CC BY
21
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИДЕОЛОГИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОЙ РОССИЙСКОЙ
ЭКОНОМИКИ
ю.в. ТЮЛЕНЕВ, кандидат экономических наук, первый заместитель генерального директора ОАО «Златоустовский завод металлоконструкций»
1. Введение
Система управления предприятием Russian-cost (далее - R-C) оформилась в результате обобщения опыта работы в экономике переходного периода на основе привязки современных методов управления экономикой предприятия к реальным условиям их функционирования.
Под реальными условиями функционирования предприятия подразумевается существующий сегодня на большинстве российских предприятий уровень менеджмента, планирования, менталитет сотрудников, применяемые годами отлаженные «социалистические» методы управленческого учета, документооборота.
К таким условиям относится также устоявшаяся организационная структура большинства российских предприятий реального сектора экономики в том плане, что функциональные обязанности подразделений понимаются сотрудниками не по определениям, существующим в рыночной экономике, а по сложившимся в течение многих лет представлениям об их функциях.
Значительную коррекцию «чистых» рыночных методов в современных российских условиях дает тот факт, что многие предприятия являются градообразующими, содержат социальную инфраструктуру, построены по принципу натурального хозяйства (т.е. имеют множество вспомогательных подразделений), а также подвергаются воздействию других «нерыночных» факторов.
Таким образом, основой для определения системы Я-С стали как попытки адаптации к современным, российским условиям рыночных управленческих систем, так и использование в новой оболочке проверенных, привычных «социалистических» методов управления экономикой.
С этой точки зрения Я-С есть определенная управленческая идеология, которая может быть идентифицирована, являться экономико-управ-ленческой платформой для создания корпоративной информационной системы. Соответственная постановка вопроса требует регламентации определенных бизнес-процессов, условий функционирования предприятия и т.д.
Исходя из изложенного система управления предприятием Я-С - это регламентированная совокупность методов, форм, процессов управления экономикой предприятия (в том числе и «костов» как таковых) на основе их интегрирования в единую управленческую систему, соответствующую уровню современного российского предприятия.
Схематичное изображение системы управления приведено на рис. 1.
Она состоит из трех основных блоков.
Финансовый блок. Регламентирует движение денежных потоков, обеспечивает финансовое управление сбытом продукции, оборотными средствами, задолженностями. Блоком определяются направления, порядок финансирования расходов предприятия, формы ежедневных учетных реестров, обеспечивающих составление от-
мффвцш
Рис. 1. Схема системы управления Russian-cost
чета о движении денежных средств, управленческого баланса, а также регламентацию движения финансовых потоков по центрам финансовой ответственности с учетом их идентификации в управленческом блоке системы.
Управленческий блок. Обеспечивает непосредственное управление производством, взаимодействие выделенных в учете центров финансовой ответственности, направленное на повышение эффективности их работы, на формирование доходной и расходной частей. Регламентирует составление счета прибылей и убытков, схемы источников и движения денежных средств.
Процессный блок. Обеспечивает обслуживающие систему бизнес-процессы, систему контроля и корректировки заданных параметре^ деятельности предприятия.
Внедрение системы управления Я-С позволит:
- обеспечить «прозрачность» и управляемость денежного потока;
- жестко регламентировать расходование денежных средств;
- регламентировать внутрифирменное движение финансовых потоков и на этом основании обеспечить финансовую самодостаточность центров финансовой ответственности/отдельных продуктов;
- управлять оборотными средствами предприятия;
- обеспечить финансовое управление процессом сбыта продукции;
- внедрить процесс взаимодействия центров финансовой ответственности, направленного на управление расходами, добиться достижения эффекта - «автоаутсорсинг»;
- передать планирование на уровень центров финансовой ответственности и за счет этого повысить их ответственность и мотивацию;
- применить маржинальное ценообразование;
- обеспечить управление дебиторской и кредиторской задолженностями с возможностью их оперативного влияния на финансовые результаты деятельности предприятия с учетом наличия денежных средств;
- вести постоянный мониторинг сбалансированности развития предприятия, в том числе по исполнению заданных параметров развития;
- за счет обеспечения проекции движения результатов производственно-коммерческой деятельности на сопоставимый по времени финансовый поток определять сбалансированность затрат на инвестиции и оборотные средства, обеспеченность «бухгалтерской» прибыли реальному наличию средств;
- применить удобный для предприятия вид учета себестоимости.
Система управления Я-С может использоваться в массовом, крупно- и мелкосерийном производстве в различных отраслях промышленности. Спектр предприятий, на которых может быть эффективно использована идеология системы, также достаточно широк - от крупных до небольших, в том числе и с холдинговой структурой.
Необходимо отметить, что отдельные документы системы могут использоваться просто как удобные учетные формы, а также то, что в целом система базируется на привычных для подавляющего числа российских предприятий документах, формах и терминах.
Система управления Я-С - система, адекватная уровню предприятия в том плане, что вся она в целом либо ее отдельные блоки могут за-действоваться по мере развития, структуризации управленческого учета, внедрения информационных технологий, совершенствования организационной структуры предприятия.
На этапах развития этих процессов она будет обслуживать существующий на определенный момент времени организационно-управленческий уровень предприятия и создавать предпосылки для его совершенствования.
2. Финансовый блок системы управления К-С
Основным документом финансового блока системы является финансовый баланс, который состоит из пяти разделов. Документ регулирует движение денежных средств (в том числе взаимозачет) по основным направлениям их расходования на условиях обязательного равенства входящего и исходящего денежного потоков в разрезе выделенных в учете предприятия центров финансовой ответственности/отдельных продуктов.
Раздел 1. Характеризует величину и структуру входящего денежного потока. Исходным документом раздела является план поступления денежных средств, который формируется с учетом погашения дебиторской задолженности, поступления авансов покупателей и текущих поступлений. Структуризация информации плана осуществляется с учетом выделения центров, продуктов, иных учетных единиц системы управления предприятием и, в сущности, соответствует имеющемуся на этот момент уровню планирования, степени автоматизации предприятия. Проблемы этого порядка, их влияние на структуризацию финансового потока отражены в описа-
нии управленческого блока системы.
Раздел 2. Характеризует исходящий денежный поток, который формируется на основании заявок подразделений в виде так называемых разделов оплат (финансирования).
Особенность формирования разделов финансирования заключается в том, что разделы финансирования закреплены за основными функциональными службами предприятия. Руководители этих служб - распорядители разделов являются по своей сути финансовыми директорами по закрепленным за ними направлениям финансирования. Они вправе самостоятельно принимать решения о величинах дебиторской и кредиторской задолженностей, приоритетах оплат в части финансирования своих разделов в рамках сумм, выделенных им на финансовом комитете в процессе уравновешивания доходной и расходной частей финансового баланса.
При закреплении разделов финансирования учитывалась сложившаяся на большинстве российских предприятий организационная структура, устоявшиеся сферы ответственности, а также факторы усиления контроля за исполнением плановых смет расходов за счет передачи функций их финансирования планирующим органам. Например, так как планово-экономический отдел (ПЭО) предприятия планирует общезаводские расходы, то начальник отдела и является распорядителем раздела, по которому производится финансирование значительной части таких расходов. В этом случае финансирование незапланированных расходов без визы начальника ПЭб будет невозможно.
В целях избежания нештатных ситуаций финансирование разделов осуществляется не по всем платежам, имеющим к ним отношение, а только по тем, на которых данный раздел специализируется. Финансирование же «недостающей» части осуществляется по другому специализирующемуся в этой части расходования средств разделу. По отдельным предприятиям в самостоятельный раздел может быть выделено финансирование работ, имеющих для этих предприятий первоочередное технологическое либо иное значение. Например, при осуществлении предприятием значительных работ по расширенной информатизации финансирование этих работ может быть по решению руководства вынесено в отдельный раздел. Для «среднестатистического» предприятия можно признать приемлемым выделение десяти разделов финансирования. Информация по некоторым из них приведена в табл. 1.
Финансирование осуществляется в разрезе выделенных в оперативном управленческом уче-
Таблица 1
№ Раздел Область финансирования Распорядитель раздела
1 Материальный Обеспечение сырьем, полуфабрикатами, комплектующими, вспомогательными материалами Заместитель директора по материально- техническому обеспечению
2 Топливно-энергетический Обеспечение энергоносителями Главный энергетик
3 Инженерный Обеспечение приобретения оборудования, запасных частей, механизмов, специализированных работ, услуг, связанных с инженерным обеспечением производства, инвестиционных расходов Главный инженер
5 Налоговый Отчисления в бюджет и внебюджетный фонды Главный бухгалтер
9 Зарплатный Выплаты всех видов работникам, совместителям, в том числе алименты, материальная помощь, удержания и т. д. Начальник отдела труда
10 Управленческий Платежи за литературу, обучение, договорные работы, отчисления, канцелярские почтовые расходы, командировки и т.д. Начальник планового отдела
те предприятия центров финансовой ответственности/отдельных продуктов (показаны в составе управленческого блока). Взаимодействие финансового и управленческого блока отражено на рис. 1 в виде крестового соединения финансового и управленческого блоков посредством десяти выделенных в учете предприятия разделов финансирования.
Раздел 3. В этом разделе осуществляется балансировка входящего и исходящего денежных потоков с учетом остатков денежных средств на счетах предприятия, привлечения кредитных ресурсов. Раздел представляет собой сгруппированный отчет о движении денежных средств, данные которого расшифровываются в других разделах финансового баланса.
Раздел 4. Обеспечивает финансовое управление сбытом продукции. В качестве основного регламентирующего этот процесс показателя принимается реализация (Р) как отгруженная и оплаченная продукция, поскольку регулирует все этапы работы предприятия от получения денежных средств до отгрузки готовой продукции. С учетом этого в разделе расшифровываются сведения о поступлении денежных средств в разрезе: авансы покупателей, полученные на начало и конец планового периода (Ан и Ак); дебиторская задолженность покупателей к погашению в плановом периоде; движение товарных авансов (при наличии взаимозачетных схем).
Непосредственно реализация в указанном выше определении рассчитывается планирующими органами предприятия на основании согласованных между службами графиков производства товарной продукции, ее отгрузки и оплаты.
Как отмечалось, при описании разд. 1 финансового баланса структуризация данных разд. 1
и 4 зависит от выделения в учете центров финансовой ответственности, поскольку в зависимости от степени детализации направлений управленческого учета происходит выделение их финансово-товарных потоков, отслеживание запасов готовой продукции, величин дебиторской и кредиторской задолженностей покупателей.
Таким образом, данные разд. 4 финансового баланса предприятия устанавливают четкие финансовые показатели для служб сбыта, позволяют оперировать величинами дебиторской и кредиторской задолженностей покупателей, запасами готовой продукции с учетом их нормативного значения. Достаточно ценным при этом, с точки зрения оперативного управления, является то, что данные раздела оказывают непосредственное влияние на формирование оптимального товарного выпуска продукции, отслеживание нормативных значений оборотных средств, контроль за возвратом «забытых» дебиторов, а в целом направлены на оптимизационный контроль параметров производства и реализации готовой продукции.
Раздел 5. Отражает суммы, выделенные комитетом по всем разделам финансирования. Если движение дебиторской и кредиторской задолженностей по готовой продукции отслеживается по данным разд. 4 финансового баланса, то то же, но в отношении поставщиков регулируется разд. 5.
С этой целью по каждому из разделов финансирования выделяются дебиторская и кредиторская задолженности на начало и конец планового периода. Как отмечалось, это позволяет организовать бесперебойное финансирование раздела, поскольку его распорядитель, он же должностное лицо, отвечающее за функционирование отведенного ему участка работы, имеет
ности по каждому плательщику либо по видам продукции. Заполняется ежедневно нарастающим итогом.
В целом функционирование финансового блока системы (с учетом направлений, выделенных в управленческом блоке) позволяет обеспечить регламентацию денежных потоков предприятия на уровне, соответствующем учетно-управ-ленческому уровню самого предприятия. То есть финансовый баланс может составляться на все предприятие либо на выделенные в управленческом учете единицы в зависимости от его целей, методов учета себестоимости и многих других факторов.
В зависимости от финансовой схемы предприятия блок позволяет оценить финансовую самодостаточность центров учета либо отдельных продуктов на основе учета движения денежных средств между ними, их перераспределения, расставить четкие акценты в финансовых взаимоотношениях, взаимных обязательствах между собственно управлением (в смысле - заводоуправление) и учетными единицами, а также между ними в рамках одного предприятия.
3. Управленческий блок системы управления К-С
Попытка структурировать финансовый поток по учетным единицам без адекватного определения их параметров деятельности может оказаться неэффективной, поскольку в этом случае движение денежного потока - важнейшей характеристики финансово-хозяйственной деятельности предприятия не будет соотнесено с источниками его создания в сфере производства.
Определение этих параметров - достаточно сложная задача, решение которой зависит от индивидуальных характеристик предприятия и выбранной идеологии управления. Решение этой задачи даст возможность, с одной стороны, эффективно управлять непосредственно процессом производства продукции, а с другой стороны, обеспечить финансовую самодостаточность учетных единиц, повысить мотивацию продаж, максимально эффективно использовать ресурсы, мобилизовать средства на расшивку «узких» мест, инвестиционные нужды.
С учетом изложенного управленческий блок системы управления позволяет определить достаточные для управленческой и финансовой идентификации учетных единиц параметры деятельности, регламентирует вопросы их взаимодействия. При этом под учетной единицей подразумеваются (в принятой в настоящее время
классификации) типы центров финансовой ответственности либо отдельные продукты.
Большое значение вопросам управления производством уделялось в «социалистической» экономической школе. В частности, в той либо иной степени повсеместно применялись модели хозяйственного расчета, декларировались принципы самоокупаемости, самофинансирования. На многих предприятиях до настоящего времени используются эти учетные формы, элементы документооборота, поскольку они оказались удобными именно с точки зрения планирования и анализа технико-экономических показателей подразделений. Эти принципы, свойства указанных документов используются в управленческом блоке системы управления при составлении документов, обобщающих параметры деятельности учетных единиц (в дальнейшем - бюджетов центров финансовой ответственности).
Бюджет центра доходов представляет собой документ, который аккумулирует в себе плановую, учетную и аналитическую информацию о работе центра. В него включаются такие разделы, как финансовые показатели, выпуск товарной продукции, труд и зарплата, показатели эффективности работы, потери, себестоимость по элементам, формирование доходов, счет прибылей и убытков, расчет цеховой себестоимости товарной продукции.
В разделе бюджета «Финансовые показатели» отражаются данные разд. 1, 4 финансового баланса, выделяемые по этому центру финансовой ответственности. В зависимости от типа предприятия, степени развития учета в этом разделе могут структурироваться данные других разделов финансового баланса. Остальные разделы хорошо известны экономистам, работающим на производственных предприятиях. Исключение составляют разделы «Формирование доходов» и «Счет прибылей и убытков», которые дают возможность добиться эффективной работы центра с точки зрения производства товарной продукции, экономии затрат.
Для заполнения раздела «Формирование доходов» по предприятию в целом делается ведомость распределения товарной продукции, которую визируют руководители центров доходов, участвующие в ее производстве. Как показывает практика, проблем с разработкой подобной ведомости не возникает, поскольку существуют технологические либо иные документы, достаточно точно определяющие степень участия центров в производстве товарной продукции на основе выбранной базы распределения, например трудозатрат. Кроме доли товарной продукции в
разделе бюджета «Формирование доходов» отражается производимая центром нестандартная продукция, разовые заказы, услуги и т.д.
На основании выделенной доли товара и постатейной (цеховой) себестоимости заполняется счет прибылей и убытков, в котором определяется величина прибыли центра, которая делится на прибыль, остающуюся в распоряжении центра, и прибыль, направляемую на общезаводские нужды. Бюджетом определяются правила распределения прибыли центра, создания накопительного фонда, который позволяет компенсировать возможные месячные колебания производства, другие моменты.
Иная идеология определения «прибыли» присутствует в бюджетах производственных центров затрат, таких как инструментальное, подготовительное, энергоремонтное производства и т.д. Бюджет производственных центров затрат включает в себя те же разделы, что и бюджет центра доходов, с той разницей, что в разделе «Формирование доходов» отражается сумма работ, услуг, оказанных этим центром всем другим, а также доходы от несерийной продукции, выполнения разовых заказов, услуг сторонним организациям.
В разделе бюджета производственного центра затрат счет прибылей и убытков отражает баланс между доходами центра и его цеховой себестоимостью с учетом незавершенного производства (при его наличии). Переменная часть заработной платы работников, формирование фонда материального поощрения зависят от превышения доходной части над расходной. То есть в случае если доходы превышают расходы, то нормативный размер премии, установленный для случая равенства доходов и расходов, другие стимулирующие фонды увеличиваются пропорционально сумме превышения и наоборот.
Для других центров финансовой ответственности, в том числе и социальных, в зависимости от их роли на предприятии в производстве товарной продукции, участия в расходах предприятия имеются свои типы бюджетов.
Бюджеты всех центров финансовой ответственности объединены, образно говоря, в замкнутое кольцо доходов и расходов, которое «выдавливает» расходы и стимулирует центры увеличивать доходную часть. Система предлагает работникам центров «обменять» часть расходов на собственную заработную плату, увеличение стимулирующих фондов, хозяйственных расходов, распределение которых находится в компетенции руководителя центра.
При этом часть штабных полномочий делегируется на уровень руководителей центров. Со-
здаются условия, при которых этот процесс принимает динамичный характер. Происходит разграничение сфер влияния между собственно центральным менеджментом и центрами, что стимулирует их (в целях повышения эффективности своей работы) принимать на себя общезаводские функции, расширять рамки своей ответственности до рамок, имеющихся у центров прибыли, при одновременном росте их эффективности.
Руководителям центров делегируются широкие полномочия по продукции, производимой без учета внутризаводской кооперации, и управляемые ими условия по кооперационной продукции при одинаковом подходе по определению эффективности их производства. Это снимает с общезаводских служб бремя отслеживания и контроля этого процесса. Предоставляемые полномочия могут быть расширены еще более за счет применения нетрадиционных методик планирования производства, например на основе коэффициентных соотношений авансов покупателей и выпуска товарной продукции с учетом длительности производственного цикла.
Действие системы обеспечивает достижение эффекта - «автоаутсорсинг», поскольку создает постоянно действующие условия, при которых руководители центров вынуждены сравнивать стоимость услуг, оказываемых им другими центрами, со стоимостью аналогичных услуг, предлагаемыми специализированными производителями.
В то же время возникает необходимость производить отдельные расходы, на которые система не должна действовать. В рамках системы это решается вводом понятия «защищенных статей» расходов. Состав этих расходов (затраты на новую технику, общезаводские мероприятия, содержание социальной сферы) и источники финансирования определяются центральным менеджментом и доводятся до центров-исполнителей в виде планового задания с указанием суммы' расходов, которую центр может произвести за счет отчислений на общезаводские нужды.
Счет прибылей и убытков предприятия в целом, сформированный на основании бюджетов центров финансовой ответственности, приведен в табл. 3.
Приведенный счет прибылей и убытков, по существу, представляет собой управленческую «карту затрат и доходов» и дает менеджерам предприятия широкое поле для конструирования необходимой информации в зависимости от принятых ими принципов управления, деления на центры финансовой ответственности (финансовой схемы), а также способности учетных служб предприятия собрать результаты и затраты по
Таблица 3
Структурный счет прибылей и убытков ОАО «Russian-cost» за февраль 2015 г., руб.
Показатели Центры доходов Доход Итого по центру прибыли 1 Центр прибыли 2 Центр прибыли 3 Свод по предприятию
Центр 1 Центр 2 Центр 3 Центр 4 центров затрат от сторонних заказов
Доходы 10 131 852 16 645 659 23 124 361 9 355 155 59 257 027 13 473 015 17 280 000 90 010 042
Собственные затраты 6 746 341 8 886 541 10 485 124 4 498 534 306 165 540 8 001 437 8 526 340 47 144 317
Итого: 3 385 511 7 759 118 1 263 237 4 856 621 286 404 487 5 471 578 8 753 660 42 865 725
Инструм. пр-во
Доходы 337 373
Затраты 183 050 120 010 282 630 380 120 966 810
Итого: X X X X X -629 437 -3 750 000 -354 300 -4 733 737
Подготовительное пр-во
Доходы 150 000
Затраты 290 961 75 410 243 366 406 993 1 016 730
Итого: X X X X X -866 730 -400 000 -1 296 450 -2 563 180
Энергоремонт, пр-во
Доходы 2 000 000
Затраты 371 458 346 197 526 697 138 955 2 628 307
Итого: X X X X X -628 307 -700 800 -1 329 107
Управленческ.-коммерч.
Доходы 400 000
Затраты 11 733 178
Итого: X X X X X -10 733 178 -700 000 -1 734 250 -13 167 428
Цеховая прибыль 2420042 7117501 11536544 2615553 2927373 X X X X
Оперативная прибыль 15 782 835 621 578 4 667 860 21 072 273
Внереализац. доходы
Внереализац. расходы
Проценты к уплате 250 000 100 000 800 000 1 150 000 1 200 000 2 350 000
Налог на прибыль 3 511 880 149 178 832 286 4 493 344
Чистая прибыль 11 120 955 472 400 2 635 574 14 228 929
ФСР (внутр.) 25 000 14 000 1 583 400 1 622 400 112 500 134 800 1 869 700
ФМП (внутр.) 250 000 75 300 142 500 202 400 376 500 1 046 700 179 650 257 400 1 483 750
ФРП (внутр.) 27 000 382 000 846 700 135 000 3 580 000 4 970 700 572 320 898 650 6 441 670
Прибыль для внешнего использования 3 481 155 -392 070 1 344 724 4 433 809
требуемым схемам. С учетом этого при формировании структурного отчета делаются необходимые оговорки, условия, поддерживающие или группировочные (по учету отдельных видов затрат) учетные формы.
В приведенном варианте, например, не от-. ражен оборот между производственными центрами затрат. Операционные доходы и расходы не выделяются по той причине, что они распределены между центрами, ответственными за их получение, и результат от их сравнения уже отражен в оперативной прибыли центра прибыли.
В составе фонда социального развития (ФСР) в столбце «Доход центров затрат от сторонних заказов» отражены осуществляемые за счет при-
были расходы социальных центров затрат, уменьшенные на сумму собственных доходов, плюс стоимость работ (оказанных услуг), произведенных для них всеми центрами затрат (защищенные статьи). ФСР центров доходов включают в себя их расходы на собственное социальное развитие и стоимость работ (защищенные статьи), исполненных ими для социальных центров. По подобному принципу в представленном счете формируется и фонд развития предприятия (ФРП). Таким образом, сумма этих фондов отражает сумму «защищенных статей», а сумма фонда материального поощрения (ФМП) показывает расходование собственной прибыли на поощрение работников, источником которой являет-
ся прибыль центров доходов и «прибыль» центров затрат.
В целом, если верхняя часть структурного счета прибылей и убытков отражает движение доходов и затрат, определяющих эффективность работы центров, то его нижняя часть показывает расходы, производимые предприятием за счет собственной прибыли и соответственно определяет прибыль для внешнего использования. Учитывая, что практически предприятие не в состоянии функционировать, не осуществляя расходования прибыли даже при ее отсутствии, то возможно возникновение ситуации, продемонстрированной на примере центра прибыли 2, который расходует больше, чем может себе позволить (хотя в приведенном примере убыток образовался за счет разрешенных центральным менеджментом расходов - «защищенных статей»).
Структурный счет прибылей и убытков (с использованием приведенных принципов его формирования) формируется и в разрезе проданной продукции на основе выделенных доходов и связанной с ними части затрат, а также расходов периода.
Определение параметров функционирования центров схем, правил их взаимодействия в сфере производства и реализации продукции дает возможность идентифицировать их в финансовом плане, выделить по каждому из них входящий и исходящий денежные потоки, структурировать финансовый баланс предприятия.
Учитывая временной лаг между расходованием денежных средств и формированием расходов на производство проданной продукции, система управления Я-С предусматривает необходимость раздельного учета (в рамках финансового баланса предприятия) денежных потоков, наличие на предприятии своего рода «центрального казначейства», которое на основании данных управленческого блока системы определяет и поддерживает финансовую самодостаточность центров. Происходит это на основании финансового описания потоков между центрами финансовой ответственности, представленных в структурном счете прибылей и убытков.
Как отмечалось, в финансовом блоке системы лицами, которые оценивают расходную часть центров в денежной форме, являются распорядители разделов финансирования финансового блока системы, которые по своей сути являются финансовыми директорами своих направлений финансирования расходов предприятия и одновременно должностными лицами, отвечающими за обеспечение контролируемых ими рабочих процессов предприятия. Разделы финансирова-
ния финансового блока системы являются своего рода «пусковым механизмом» управленческого (производственного) блока системы управления Я-С, что продемонстрировано в виде креста на схеме системы управления на рис. 1.
Обеспечение этого процесса (креста) осуществляет принятая система кодировки доходов и расходов центров и, соответственно, предприятия в целом. При этом кодировка, соответствующая отслеживанию денежных доходов центров финансовой ответственности, не вызывает особых затруднений, за исключением учета доходов центров, получающих внутрипроизводственные доходы, например производственные центры затрат. В этом случае вопрос решается за счет перекодировки в денежную форму потоков доходов и расходов. Проведение указанных процессов предусмотрено в финансовом балансе и бюджетах соответствующих центров.
Кодировка расходной части осуществляется на основании присвоения расходам кода, включающего в себя номер раздела финансового баланса, по которому проходит финансирование, номер центра финансовой ответственности, источник платежа, иные признаки. Оплата счетов «центральным казначейством» допускается только после наличия кода и других признаков, определенных процессным блоком системы управления. После оплаты счета осуществляется разноска платежа по соответствующим разделам и реестрам финансового блока системы.
Разделы финансового баланса, структурного счета прибылей и убытков являются внешними документами системы. Для их наполнения, учета движения финансовых и материальных потоков у центральных планирующих органов предприятия имеются отдельные учетно-аналитические формы. Для центров же финансовой ответственности основным учетным документом, отражающим плановые и фактические величины, является бюджет центра. За счет своей блочной конструкции бюджет аккумулирует в себе относящиеся к нему данные централизованного управленческого, финансового учета, что позволяет руководству центра принимать необходимые управленческие решения, которые отражают как производственную, так и финансовую стороны деятельности центра.
Учитывая, что в рамках предприятия посредством бюджетов центров синхронизируются финансовые и товарно-материальные потоки, возникает необходимость в учетно-плановых формах, которые регламентируют эти процессы. В этих целях разрабатывается так называемая схема 92 -схема источников и движения денежных потоков. Формирование структурированного по цен-
трам финансовой ответственности и по разделам финансирования финансового баланса предприятия на основании проведенной кодировки доходов и расходов и является способом составления схемы 92 на планируемый период. Это является рабочим, постояннодействующим механизмом функционирования схемы. Составление развернутой графической формы схемы в более долгосрочном, широком аспекте необходимо прежде всего для планирования и анализа деятельности предприятия, получения комплексной информации о его работе. Таким образом, схема 92 является многофункциональным механизмом, отражающим различные аспекты деятельности предприятия.
Схема 92 контролирует получение и использование прибыли предприятия с учетом ее обеспеченности реально имеющимися в распоряжении предприятия денежными средствами. В этом плане она соответствует имеющимся в западных бухгалтерских стандартах документам, в частности отчету об источниках и использовании средств, составление которого регламентировано британским стандартом 88АР-10.
Схема 92 является «сердцевиной» техпром-финплана предприятия, поскольку является концентрированным экономико-финансовым описанием его работы в плановом периоде. В сущности, остальные разделы техпромфинплана явля-
ются пояснением к схеме, поскольку расшифровывают запланированные мероприятия функциональных служб, обеспечивающихся исполнением закрепленных за ними разделов финансирования. Составление схемы 92 с учетом движения дебиторской и кредиторской задолженностей покупателей и поставщиков обеспечивает непрерывность планирования финансово-матери-альных потоков, уточняет направления использования прибыли текущего года, обеспечивает проекцию на плановый период реального финансового состояния предприятия.
Правая часть схемы 92 представляет собой «прошитую» через финансовой поток структурированную доходную и расходную части предприятия. Это дает возможность отследить до рубля планируемые в периоде платежи с расчетного счета предприятия, четко выделить налоговую и непроизводственную составляющие.
В целом, характеризуя управленческий блок системы управления Я-С, необходимо отметить, что его система мотивации основана на превалирующей в настоящее время в России системе ценностей. В решении проблем производства управленческий блок и в целом система позволяют конструировать показатели, используя как традиционные экономические методы, так и те, которые могут быть разработаны и развиты на основе идеологии системы.
