CC BY
21
Peter M. SANDMAN
Konsultant w dziedzinie komunikacji ryzykalnej
DWA TYPY ZARZ^DZANIA REPUTACJ^1 Two Kinds of Reputation Management
Wprowadzenie zamiast streszczenia
Czy w kazdym przypadku sprawdza si? twierdzenie Benjamina Franklina, ze „potrzeba wielu dobrych uczynkow, aby stworzyc dobr^. reputacj?, ale wystarczy jeden zly, zeby j^. stracic"? Zdecydowana wi?kszosc zapytanych odpowie „tak", bo na pierwszy rzut oka wydaje si?, iz jest to wr?cz aksjomat, prawda oczywista. Jednak nie bior^. oni pod uwag? faktu, ze socjologia to nie jest przeciez nauka scisla i nalezy uwzgl?dniac w swoich rozwazaniach bardzo istotny czynnik, czyli kontekstowosc: w roznych sytuacjach b?dziemy mieli do czynienia z roznym typem zachowan. Ilu zdeklarowanych zwolennikow stwierdzenia B. Franklina pozostanie przy swoim zdaniu po przeczytaniu artykulu Petera M. Sandmana o zarz^dzaniu reputaj? Z pewnosci^ wzrosnie znacz^co liczba sceptykow. I nie b?dzie to tylko zaslug^. sugestywnego stylu argumentacji tego wybitnego specjalisty od komunikacji ryzykalnej. Swoje wywody poparl P. M. Sandman gruntown^. wiedz^. teoretyka, ale tez i doswiadczeniem praktyka, ktory doradzal wielu swiatowym korporacjom; na konkretnych przykladach udowadnia, ze wynalazca piorunochronu nie jest tworc^. prawdy uniwersalnej i nie w kazdym przypadku reputacj? traci si? od jednego zlego uczynku.
Pisanie o zaletach tego bardzo m^drego, a jednoczesnie bardzo ciekawego artykulu latwiej rozpocz^c niz zakonczyc, a ze jest on dosc dlugi, dlatego na zach?t? tylko jedna (z wielu bardzo cennych) konstatacja P.M. Sandmana: jezeli masz dobrq reputacj^, zostaniesz w sytuacji kryzysowej obdarzony domniemaniem niewinnosci, jesli masz zlq reputacj^, czeka ci^ domniemanie winy.
Jak zbudowac wlasny kapital reputacyjny i umiej?tnie nim zarz^dzac, od Petera M. Sandmana powinni si? uczyc nie tylko menedzerowie, urz?dnicy panstwowi czy politycy. Jest to lektura dla wszystkich, bo przeciez dobra reputacja - swiadcz^ca o zaletach umyslu i serca - w oczywisty sposob pomoze kazdemu z nas, zarowno w pracy, jak i, na przyklad, w wychowywaniu wlasnych dzieci - co takze P. M. Sandman udowadnia. W imieniu Komitetu Redakcyjnego On behalf of Redaction Board dr inz. Eugeniusz W. Roguski
1 Oryginalna, angielska wersja artykulu znajduje si? na oficjalnej stronie Petera M. Sandmana: http://www.psandman.com/col/reputation.htm
Introduction instead of abstract
Is the hypothesis by Benjamin Franklin saying that „you need to do many good deeds to create a good reputation, but just one bad is enough to lose it" always true? Vast majority of those surveyed will respond "yes", because it seems almost axiomatic at first glance, self-evident truth. However, they do not consider the fact that sociology is not after all, a science and a very important factor should be taken into consideration, namely contextual agent: in different situations we will have to deal with different types of behavior. How many pledged supporters of B. Franklin's statement will persist with their opinion after reading the article on reputation management by Peter M. Sandman? Certainly the number of skeptics will significantly increase, owing it not only the suggestive style of argumentation of this outstanding specialist in risk communication. P.M. Sandman supported his arguments by thorough knowledge of the theorist, but also by experience of practitioner who has advised many global corporations; using particular examples he proves that the inventor of the lightning protector is not the creator of the universal truth and not in each case the reputation is lost from one bad deed. It is easier to start than to finish writing about the merits of this very wise, yet at the same time exceptionally intriguing article. Since the article may seem quite long, I will quote only one (out of many very valuable) assertions by P.M. Sandman to encourage you to read it: if you have a good reputation, you will be endowed in a crisis situation with the presumption of innocence, if you have a bad reputation, you will face a presumption of guilt.
Not only managers, government officials or politicians should learn from Peter M. Sandman how to build their own reputation capital and manage it skillfully. It is a reading for all, because a good reputation - testifying the virtues of mind and heart - in an obvious way will help each of us, both at work and, for example, in upbringing of our own children - which P. M. Sandman also proves. On behalf of the Redaction Board Eugeniusz W. Roguski, DSc
Slowa kluczowe: reputacja, zarz^dzanie, kryzys, public relation: Keywords: reputation, management, crisis, public relations;
Stoj^c w obliczu lokalnej kontrowersji zwi^zanej z propozyj budowy kopalni niklu, przedstawiciel firmy wydobywczej powolal do zycia seri? grup dyskusyjnych. Poniewaz stanowiska zdeklarowanych zwolenników i przeciwników byly juz jasno okreslone, poprosil konsultantów, aby ci skoncentrowali si? na osobach, które nadal deklarowaly gotowosc do dyskusji. Grupy byly proszone o zdefiniowanie mocnych i slabych stron proponowanej kopalni, jakie widz^. szanse oraz zagrozenia. Nie bylo zaskoczeniem, gdy list? szans zdominowaly nowe miejsca pracy oraz inne korzysci ekonomiczne (mocne strony oraz szanse), a jako slabe strony i zagrozenia wymieniono mozliwy negatywny wplyw na
srodowisko, obawy zwi^zane z charakterystycznym dla kopalni wzorem wzrostu i upadku oraz niepewnosci zwi^zanej z planami spôlki gôrniczej.
Pojawilo siç jednak jedno zaskoczenie: grupa po grupie nawi^zywala do reputacji korporacji miçdzynarodowej - zawsze w negatywnym kontekscie. Do ludzi dotarly informacje od konkurencji, dotycz3.ce zlej slawy firmy w innych lokalizacjach, zarôwno jako pracodawcy jak i rzecznika ochrony srodowiska. Nie byli w stanie ocenic slusznosci tych zarzutôw, wiçc niechçtnie odnosili siç do zaakceptowania budowy kopalni bez tej dodatkowej wiedzy.
Bçdzie niesprawiedliwym twierdzic, iz reputacja korporacji byla kwesti^. numer jeden w umyslach uczestnikôw grup dyskusyjnych. Miejsca pracy oraz srodowisko byly zdecydowanie bardziej istotne. Jednakze wygl^dalo na to, iz reputacja korporacji moze przyczynic siç do przelamania impasu.
Co wazne, w umyslach uczestnikôw grup dyskusyjnych nie liczylo siç, czy korporacja miçdzynarodowa ma nadzwyczaj fatalne notowania, jezeli chodzi o obslugç klienta. Chodzilo raczej o to, czy korporacja ma kiepskie notowania, jak twierdzila konkurencja. Zla reputacja, a nie dobra, byla kladziona na szali.
Dobra reputacja i zla reputacja
Prawie wszystko, co do tej pory przeczytalem odnosnie reputacji, zaklada ze jest to pojedyncza zmienna. Oczywiscie skladaj^. siç na ni^ czynniki, takie jak: czy ty sam jestes godzien zaufania, podziwu lub sympatii; czy tez oferowane przez ciebie produkty i obsluga klienta; twoje dzialania zwi^zane z ochrony srodowiska oraz z wydajnosci^. spoleczn^ itp. Ale wszystkie te skladniki mozna zsumowac w jeden wymiar, gdzie dobra reputacja jest na jednej szali, zla reputacja na drugiej, a zero jest posrodku. Cokolwiek zrobisz, aby poprawic swoj^. reputacjç - skierowanie do sprzedazy fantastycznego produktu, wspieranie lokalnych instytucji filantropijnych, podpisanie karty praw czlowieka - odrobinç podwyzsza twoje notowania. Wszystko, co negatywnie wplywa na twoj^. reputacjç: wypadek w miejscu pracy, spory z udzialowcami, zlosliwa plotka umieszczona na czyims blogu - popycha ciç w przeciwnym kierunku.
Metafor^. czçsto uzywan^. w przedstawieniu tej jednowymiarowej wizji reputacji jest konto w banku. Wydarzenia, ktôre negatywnie wplywaj^. na reputacjç - to podejmowanie pieniçdzy z konta. Wydarzenia, ktôre pozytywnie wplywaj^. na reputacjç - to wplaty.
Zarz^dzanie reputaj oznacza upewnienie siç, ze wplaty przekraczaj^ podejmowane kwoty z konta - dziçki czemu budujesz zdrow^. rawnowagç „kapitalu reputacji".
Kluczowa implikacja metafory konta bankowego: wszystko jest liniowe. Jezeli wplacisz 1000 dolarów i podejmiesz 1000 dolarów twoje konto bankowe konczy tam, gdzie zaczçlo. Jezeli reputacja jest jak konto bankowe, wtedy - jezeli firma doswiadczy poprawy reputacji i równoczesnie otrzyma duzy cios w reputacjç (w jakimkolwiek porz^dku) -to powinna znalezc siç tam, gdzie zaczynala.
Ja jednak mam inne zdanie. Wydaje mi siç, ze organizacje (i osoby) wychodz^. na tym lepiej, kiedy postrzegaj^. „dobr^. reputacjç" i „zl^. reputacjç" jako osobne zmienne. Jezeli pozytywy s^. wysoko, a negatywy nisko - masz dobr^ reputacjç. Jezeli z kolei pozytywy s^. nisko, a negatywy wysoko, to masz zl^ reputacjç. Czy widzimy reputacjç jako jedn^ czy dwie zmienne, to akurat jest tak samo. Ale wezmy pod uwagç trzy rózne sposoby znalezienia siç posrodku:
• Jezeli zarówno pozytywy jak i negatywy s^. na niskim poziomie, wlasciwie nie posiadasz reputacji. Jestes niskiego profilu; ludzie malo o tobie wiedz^..
• Jezeli pozytywy i negatywy s^. na srednim poziomie, masz sredni^. reputacjç. Ludzie miçdzy sob^ zgadzaj^ siç, ze jestes w porz^dku, ale to nic nadzwyczajnego.
• Jezeli zarówno pozytywy jak i negatywy s^. wysoko, masz zarówno dobr^, jak i zl^ reputaj Jestes równoczesnie uwielbiany i znienawidzony - na ogól przez innych ludzi. (Ale nie zawsze. Niektórzy ludzie mog^. miec z tob^ relacjç milosci-nienawisci, na przyklad kochaj^c twoje niskie ceny, ale nienawidz^c marnej obslugi).
Te trzy mozliwosci tworz^ bardzo rózne sposoby znalezienia siç posrodku miçdzy dobr^ a zl^ reputacji - rzeczywistosc, której nie jest w stanie uchwycic koncepcja jednej zmiennej.
Trzecia mozliwosc, zarówno uwielbienia jak i nienawisci, nie jest rzadkim zjawiskiem. Na przyklad pomyslmy o Wal-Mart - uwielbiany za swoje niskie ceny i szeroki wybór produktów (a ostatnio za swoje inicjatywy dotycz^ce spraw zwi^zanych ze srodowiskiem), ale znienawidzony za rzekome „usmiercanie" sklepów rodzinnych, zle traktowanie pracowników oraz zastraszanie dostawców. Lub wezmy pod uwagç Sarah Palin, dziecko z plakatu organizacji pomocowej, pod k^tem wysokich pozytywów i wysokich negatywów. Jesli o to chodzi, to pomyslmy o którymkolwiek z trzech ostatnich prezydentów Stanów Zjednoczonych.
MODEL KONWENCJONALNY
Reputacja: <-----------
(Znienawidzony)
--------->
(Uwielbiany)
MODEL SKORYGOWANY
Dobra Reputacja:
I----------------------------------------------------------------
(Nieznany) Zla Reputacja:
(Nieznany)
>
(Uwielbiany)
I----------------------------------------------------------------
>
(Znienawidzony)
Czolowy na skal^ swiatow^. guru reputacji - badacz/konsultant o najlepszej reputacji - to Charles Fombrun, ktory w 2004 opuscil Szkol^ Biznesu Sterna Uniwersytetu Nowojorskiego, aby zalozyc Instytut Reputacji (IR - www.reputationinstitute.com). IR publikuje rocznik „Reputation Pulse", w ktorym prezentowany jest ranking firm pod wzgl^dem ich reputacji. Amerykanski raport z 2010 roku ocenia 150 najwi^kszych firm krajowych. Osiem z nich o najwyzszym poziomie reputacji oferuj^ uwielbiane produkty konsumenckie:
• Johnson & Johnson,
• Kraft,
• Kellogg,
• Walt Disney,
• PepsiCo,
• Sara Lee,
• Google,
• Microsoft.
Na najnizszym poziomie znajduje siç obecnie firmy z najbardziej znienawidzonych sektorow gospodarki: przemyslu energetycznego i finansowego:
• Bank of America,
• ExxonMobil,
• Goldman Sachs,
• Citigroup,
• Fannie Mae,
• Freddie Mac,
• Halliburton,
• AIG.
(BP nie jest firm^. Amerykansk^).
Popatrzmy teraz na firmy znajduj^ce siç w polowie rankingu IR. Niektóre z nich s^. malo znane wsród konsumentów pomimo swojego rozmiaru, jak np. Chubb (#74) oraz Hess (#77). Niektóre s^. bardzo znane i przez wielu uwazane za ani bardzo dobre, ani bardzo zle, jak Gap (#73) oraz CBS (#79). A niektóre maj^ zarówno licznych wielbicieli jak i wielu krytyków, np. Starbucks (#80).
Niewazne, w jakim miejscu znajduje siç firma w rankingu IR, przypuszczalnie ma trochç wielbicieli i trochç krytyków. Na przyklad Microsoft znajduje siç na, budz^cym podziw, ósmym miejscu (#8) ze 150 - ale wsród ekonomistów jest traktowany z lekcewazeniem ze wzglçdu na praktyki monopolistyczne, a wsród maniaków informatyki jest bardzo wysmiewany za ogóln^. usterkowosc. Exxon Mobil, chociaz zajmuje ponure 144 miejsce (#144) ze 150, jest chwalone przez osoby dobrze poinformowane w przemysle za
wyj^tkowo dobry wskaznik bezpieczenstwa, a przez analitykôw finansowych za wyj^tkowo dobry wskaznik przychodu. Nie jest jasne, jak duzy nacisk Microsoft czy ExxonMobil powinny klasc na „polerowanie" swoich mocnych stron reputacji w przeciwienstwie do lagodzenia slabych stron reputacji. Ale pewne jest, iz „polerowanie" mocnych stron, a lagodzenie slabych stron - to dwa rôzne priorytety.
Podsumowuj^c - zarz^dzanie reputacja to s^ dwa zadania: starac siç byc bardziej lubianym oraz starac siç byc mniej znienawidzonym.
Poszukiwanie w wyszukiwarce Google terminu „zarz^dzanie reputacja" szybko potwierdzi to rozrôznienie. Kilka pierwszych stron www jest zdominowanych wykazami firm (l^cznie z wykazami platnymi), oferuj^cymi pomôc klientom w „ochronie" lub „obronie" ich reputacji przed atakami, szczegôlnie atakami w sieci. Wszystkie dotycz^. zlej reputacji: jak jej zapobiec oraz jak siç od niej uwolnic. Trochç nizej mozna znalezc Fombun'a oraz innych, ktôrzy prowadz^ badania i udzielaj^ porad: jak zbudowac i utrzymac dobr^ reputacjç.
W rzeczywistosci zarz^dzanie reputacja to wiçcej niz dwa zadania. Rozwazmy tç listç zadan zarz^dzania reputacja:
1. Staraj siç, aby ludzie, ktôrzy ciç teraz uwielbiaj^, uwielbiali ciç jeszcze bardziej.
2. Staraj siç, aby ludzie, ktôrzy ciç teraz uwielbiaj^, nie uwielbiali ciç mniej.
3. Staraj siç, aby ludzie, ktôrzy ciç teraz troszkç uwielbiaj^, uwielbiali ciç bardziej.
4. Staraj siç, aby ludzie, ktôrzy ciç teraz uwielbiaj^, nie przestali.
5. Staraj siç, aby ludzie, ktôrzy ciç teraz ani nie uwielbiaj^. ani nienawidz^ zaczçli ciç „troszkç uwielbiac".
6. Staraj siç, aby ludzie, ktôrzy ciç teraz trochç uwielbiaj^. i nienawidz^ zaczçli ciç „uwielbiac bardziej".
7. Staraj siç, aby ludzie, ktôrzy ciç teraz trochç uwielbiaj^. i nienawidz^ przestali ciç nienawidzic.
8. Staraj siç, aby ludzie, ktôrzy ciç teraz ani nie uwielbiaj^, ani nienawidz^ nie nienawidzili ciç.
9. Staraj siç, aby ludzie, ktôrzy ciç teraz nienawidz^, zaczçli ciç nienawidzic mniej.
10. Staraj siç, aby ludzie, ktôrzy ciç teraz trochç nienawidz^, nie nienawidzili ciç bardziej.
11. Staraj siç, aby ludzie, ktôrzy ciç teraz bardzo nienawidz^ zaczçli ciç mniej nienawidzic.
12. Staraj siç, aby ludzie, ktôrzy ciç teraz bardzo nienawidz^ nie zaczçli ciç nienawidzic jeszcze mocniej.
Jak ustalic priorytety wsród tych dwunastu zadan, zalezec bçdzie od sytuacji. Jezeli jestes politykiem, przed którym juz niedlugo kampania wyborcza, #1 twój zasadniczy cel, to pozyskanie funduszy oraz rekrutowanie wolontariuszy, #3 oraz #4 se kluczowe dla twojego wysilku, a #5 i #7 to sposób zabiegania o wzglçdy niezdecydowanych wyborców.
Jezeli reprezentujesz firme górnicze, starajece siç przeforsowac kontrowersyjny projekt, #11 jest na pewno najblizszy sercu. Ale jest to ryzykowna próba. W praktyce priorytetem jest prawdopodobnie #9, po którym szybko powinny nastepic #10 i #8. Nie potrzebujesz wiçcej oraz silniejszych zwolenników tak bardzo jak potrzebujesz mniejszej liczby i mniej zagorzalych przeciwników - chyba ze zostanie zwolane referendum, a w takiej sytuacji nagle priorytetem staje siç #5 i #4.
Zarzedzajecy reputacji moge lub nie, swiadomie szeregowac pod wzglçdem waznosci te dwanascie zadan. Ale zapewne najwazniejsze decyzje, jake nalezy podjec w jakiejkolwiek sytuacji kontrowersyjnej, to: jak duzo sily poswiçcac na skupieniu siç na umocnieniu relacji z naturalnymi sprzymierzencami, jak mocno koncentrowac siç na zabieganiu o wzglçdy osób, które ani nie se po naszej stronie, ani nie se po stronie przeciwnej (i malo ich interesuje, co siç stanie) oraz jak mocno skupiac siç na lagodzeniu zapalu tych, którzy wspieraje siç na nas.
Istote public relations jest próba wywolania odrobiny pozytywnych emocji wsród ludzi, których zainteresowanie jest minimalne - #5 na mojej liscie.
Istote kontroli spolecznego wzburzenia jest próba zmniejszenia negatywnych emocji ludzi, którzy se przeciwni, ale nie na tyle fanatycznie przeciwni, zeby nie dalo siç do nich dotrzec - #9 na mojej liscie.
Konsultanci od reputacji, tacy jak Fombrun, mniej interesuje siç którymkolwiek z tych zadan, niz prowadzeniem dzialan, które zmienie dobre reputacjç swoich klientów w nadzwyczajne reputacjç - #1 i #3 na mojej liscie.
Najwazniejszym powodem oddzielnego myslenia o „dobrej reputacji" i „zlej reputacji" jest mianowicie: To, co powinienes zrobic, aby stac siç bardziej uwielbianym i to, co powinienes zrobic, aby stac siç mniej znienawidzonym - to se dwa oddzielne zadania. Te dwie metody ulepszania reputacji se niedostrzegalne w koncepcji jednej zmiennej, która postrzega „bardziej uwielbiany" i „mniej znienawidzony", jako doslownie to samo. Ale w rzeczywistosci, rozszerzenie filantropijnego profilu firmy oraz rozwiezanie sporów z niezadowolonymi udzialowcami to nie se po prostu rózne dzialania. Ich zrealizowanie osiega rózne cele. Filantropia poprawia twój pozytywny wizerunek. Rozwiezywanie konfliktów zmniejsza negatywy.
Stan^wszy przed tym wyborem, moi klienci biznesowi s^. silnie kuszeni opj skoncentrowania siç na podwyzszeniu swoich pozytywôw. Tak jest lepiej - bezpieczniej, bardziej komfortowo, latwiejsze do zaakceptowania przez wlasne ego - wzmocnic mocne strony reputacji niz leczyc jej slabe strony.
A jezeli nie jestes szczegôlnie znienawidzony (i raczej nie oczekujesz, ze ta sytuacja siç wkrôtce zmieni), wzmocnienie mocnych stron moze faktyczne byc dobrym rozwi^zaniem.
Jednakze moi klienci biznesowi czçsciej przychodz^ do mnie wlasnie dokladnie dlatego, ze s^. szczegôlnie znienawidzeni - a dokladniej, poniewaz silna opozycja utrudnia im osi^ganie zalozonych celôw (na przyklad, uzyskanie spolecznego przyzwolenia, aby mogli otworzyc now^. kopalniç). W takiej sytuacji wygl^da na to, iz lagodzenie negatywôw jest drog^, ktôr^. nalezy wybrac, aby isc do przodu; powinni zaj^c siç obawami przeciwnikôw oraz lagodzeniem oburzenia udzialowcôw - co oznacza, ze musz^ oprzec siç pokusie rozwijania relacji z politycznymi sojusznikami, zwiçkszania wsparcia dla Malej Ligi, a zamiast tego musz^ môwic o swoim wkladzie w ekonomiç.
Oczywiscie to nie jest wybôr „to lub to". Nawet bçd^c atakowanym, zwiçkszanie dobrej reputacji jest czçsci^. rozwi^zania. To jest jedynie element, z ktôrym siç dobrze czujemy - ale jest to maly element. Elementy, ktôre odczuwamy o wiele gorzej, jak na przyklad rozwi^zywanie sporôw z rozzloszczonymi aktywistami, przynosz^. o wiele wiçkszy plon.
Wydaje mi siç, ze jest to bolesnie oczywiste: gdy problemem jest opozycja, lagodzenie zlej reputacji jest bardziej sensowne niz powiçkszanie dobrej reputacji. Ale nie jest to takie oczywiste dla moich klientôw. A dla moich klientôw wybôr rodzaju zarz^dzania reputacja na ktôrym maj^ siç koncentrowac, na dluzsz^ metç jest mniej oczywisty.
Zakladaj^c, ze dobra reputacja i zla reputacja to dwie zmienne niezalezne, ktôra jest wazniejsza w danych okolicznosciach? A co, jezeli s^. od siebie zalezne? Te dwa pytania chcialbym zglçbiac w dalszej czçsci artykulu.
Ktöry rodzaj zarz^dzania reputacja jest cenniejszy?
Prawie zadna z prac omawiaj^ca wplyw na reputacjç nie poswiçca bezposrednio uwagi rozrôznieniu pomiçdzy dobr^ reputacja i zl^ reputacja. Istniej^ dowody swiadcz^ce o tym, ze firmy o dobrej reputacji maj^ siç lepiej, niz firmy o zlej reputacji - zadziwiaj^co malo dowodôw, ale przynajmniej trochç. Trudnym pytaniem jest: czy wynika to glôwnie z tego, ze dobra reputacja pomaga, czy z tego, ze zla reputacja szkodzi.
Zgadujç, iz chodzi o to drugie. Ale to wyrachowany domysl: moja wlasna reputacja wywodzi siç glównie z mojej pracy nad „zarzedzaniem spolecznym wzburzeniem" -pomaganiem klientom zmniejszyc negatywne ocenç.
Z drugiej strony, Fombrun jest glównie znany ze swojej pracy nad korzysciami dobrej korporacyjnej reputacji. Jego firma konsultingowa pomaga przedsiçbiorstwom znajdujecym siç posrodku w dezeniu na szczyt, a jego publikacje koncentruje siç na tym, co wyróznia korporacje znajdujece siç wysoko w rankingach, a nie nisko. Fombrun przypuszczalnie nie dba o to rozróznienie. Pisze o reputacji -jak to robi wiçkszosc ekspertów w tej dziedzinie -tak, jakby byla to pojedyncza liniowa zmienna, konto w banku, w którym ciegle zwiçksza siç lub zmniejsza kapital reputacji. Ale jezeli zostalby jednak zmuszony do dokonania rozróznienia pomiçdzy dobre reputacje a zle reputacje, prawdopodobnie stwierdzilby, ze dobra reputacja liczy siç bardziej.
Mozna znalezc dowody na obie hipotezy w zestawieniach opracowanych przez Fombruna.
IR nie przygotowuje wylecznie rankingu 150 najwiçkszych firm amerykanskich. Kalkuluje ocenç dla kazdej firmy (nazywane wynikiem Pulse), która jest znormalizowana statystycznie, wiçc skala reputacji teoretycznie waha siç pomiçdzy 0 a 100. Amerykanska firma znajdujeca siç najwyzej w rankingu w 2010 r., Johnson & Johnson, otrzymala wynik Pulse na poziomie 85,82. Firma znajdujeca siç najnizej w rankingu, AIG, otrzymala wynik Pulse na poziomie 27,06. Posrodku 85,82 a 27,06 jest 56,44 i wlasnie tam mozna spodziewac siç, ze znajdzie siç firma znajdujeca siç na 75 miejscu w rankingu, jezeli reputacja jest zjawiskiem liniowym. Ale w rzeczywistosci firma znajdujeca siç na 75 miejscu w rankingu (Nordstrom) zostala oceniona na 69,28 - o wiele blizej do najlepszego niz do najgorszego. Najblizej 56,44 byla firma News Corporation - oceniona na 56,16 i znalazla siç na niezbyt zaszczytnym 132 miejscu w rankingu.
Innymi slowy, 150 najwiçkszych firm amerykanskich skupia siç blisko szczytu wedlug rozkladu Fombruna. Zla reputacja wyróznia firmç od calej reszty o wiele bardziej niz dobra reputacja.
Z drugiej strony, badanie przeprowadzone w 2010 r. przez U.S. Reputation Pulse pytalo respondentów, czy poleciliby konkretne firmy innym. Dla dziesiçciu firm z najgorsze reputacje jedynie 19,3% respondentów odpowiedzialo twierdzeco; wspólmierna liczba dla dziesiçciu firm z najlepsze reputacje to 69,3%. Ponizej znajduje siç wykres Instytutu Reputacji (IR), pokazujecy zwiezek pomiçdzy wynikiem Pulse firm, a procentem respondentów chçtnych do polecenia kazdej z firm.
Funkcja wypukla sugeruje, ze dobra reputacja pomaga bardziej niz zla reputacja szkodzi. To na pewno jest prawd^ na górze i na dole rozkladu. Dyrektor dzialu badan i analityki IR, Leonard J. Ponzi, wyslal mi dodatkowe informacje dotycz^ce niniejszego wykresu: Poprawienie reputacji o 5 punktów zwiçksza chçc ludzi do rekomendowania firmy o 6,5 procent. Zmiana reputacji jest nawet wiçksza dla 20 firm maj^cych najlepsz^ reputacjç, które zauwazaj^, iz chçc rekomendacji wzrasta o 11 punktów procentowych - na wzrost o 5 punktów w wyniku Pulse. Firmy o slabej reputacji zauwazaj^ jedynie wzrost o 4 punkty procentowe w chçci rekomendowania - na kazde 5 punktów wzrostu reputacji.
Czasami zdobywanie dobrej reputacji jest wazniejsze niz unikanie zlej, ale niekiedy jest zupelnie na odwrót. Postarajmy siç zastanowic, co jest czym.
Zasada piçciu kciuków
Na pewno istniejq, sytuacje, w których zdobywanie dobrej reputacji jest wazniejsze niz unikanie zlej. Wezmy na przyklad recenzje ksi^zek. Ludzie, którzy czytaj^. recenzje robi^ to po czçsci dlatego, aby znalezc ksi^zki do czytania. Tak wiçc pozytywna recenzja moze miec duzy wplyw; czytelnicy zanotuj^ sobie w pamiçci, aby tç ksi^zkç kupic. Negatywna recenzja ma o wiele mniejszy wplyw. Malo osób czytaj^cych recenzje „kwalifikuje" ksi^zki, które juz
uznalo za pozycje do zakupu, szukajec powodow, aby je wykreslic ze swojej listy. Szukaje ksiezek, ktorych do tej pory jeszcze nie brali pod uwagç, zeby dodac je do swojej listy. W koncu se miliony ksiezek, ktore mozna przeczytac. Potrzebujemy powodu, aby jakes wybrac, a nie powodu, aby je odrzucic. Dobra reputacja sprawia, ze jestesmy bardziej chçtni przeczytac ksiezkç - ale nie jestesmy mniej chçtni do przeczytania ksiezki, o ktorej slyszelismy niezle recenzje, niz ksiezki, o ktorej nic nie slyszelismy. Pozytywna reputacja jest wazniejsza od reputacji negatywnej - jezeli chodzi o kupowanie ksiezek.
Zasada pierwszego kciuka: Gdy ludzie majq wiele opinii, dobra reputacja liczy siç bardziej niz zta reputacja. To jest model „ szukania ksiqzki do kupienia".
Dla porownania, zalozmy ze mieszkasz w dzielnicy, gdzie znajduje siç tylko jedno kino, w ktorym se jedynie trzy sale. Jestes zdeterminowany, zeby dzis wieczorem wybrac siç do kina, a nie chcesz jechac daleko, wiçc sprawdzasz, co graje w kinie w okolicy, potem sprawdzasz kilka recenzji, ktore maje ci pomoc dokonac wyboru. Teraz juz kwalifikujesz i zle recenzje prawdopodobnie bçde mialy wiçkszy wplyw na twoje decyzjç, niz dobre recenzje. Poniewaz juz podjeles decyzjç udania siç na ktorys z wyswietlanych tego wieczoru filmow, pojdziesz na ten, ktory ma najmniej „zlej reputacji". (Oczywiscie, chyba ze juz nie chodzisz do kina tylko zamiast tego ogledasz filmy w sieci; filmy dla ciebie se jak ksiezki. Masz nieskonczone mozliwosci wyboru, a pozytywne recenzje se kluczowe.)
Wezmy pod uwagç jeszcze bardziej skrajny przypadek: Masz dzisiaj zabrac swoje dzieci do kina. Juz wybraly, ktory film chce zobaczyc, wiçc sprawdzasz recenzje. Tym razem „dobra reputacja" nic nie oznacza; pytanie tylko, czy uda ci siç wykorzystac prawo veta i licze siç jedynie negatywne informacje.
A co z przykladem kopalni, ktory rozpoczyna ten artykul? Spolka wçglowa chce wybudowac kopalniç. Jest juz w posiadaniu terenu, juz rozpoczçla procedure pozyskiwania potrzebnych zezwolen. Czlonkowie spolecznosci najpierw se jedynie obserwatorami. Stanowisko pasywne to pozwolic firmie robic to, co chce zrobic. Ludzie nie potrzebuje powodu, aby wzruszyc ramionami - oznake zgody. Potrzebuje powodu, aby ruszyc siç, wtrecac siç, zdecydowac, ze bçde walczyc, aby powstrzymac kopalniç. Innymi slowy, mieszkancy miasta nie se czytelnikami ksiezek; nie staraje siç wybrac najlepszej firmy do wybudowania kopani. Oni se jak rodzice, ktorych dzieci chce isc na konkretny film i starajecy siç zdecydowac, czy sprzeciwic siç temu planowi. Zla reputacja wyrzedzi spolce gorniczej wiçksze krzywdç, niz dobra reputacja pomoze.
Zasada drugiego kciuka: W sytuacji, gdy opcje sq ograniczone, a wybór to gtównie akceptacja bez walki lub robienie zamieszania, zta reputacja ma wiçksze znaczenie niz dobra reputacja. To model „zdecydowanie, czy pozwolic dzieciom isc na film, który wybraty". To równiez model „zdecydowanie, czy pozwolic spótce wçglowej otworzyc kopalni^ ".
Ale przyklad z kopalni^ nie jest taki prosty. Przeciwnicy kopalni wykazuj^, iz zle prowadzone dzialania kopalni mog^. doprowadzic do negatywnego wplywu na srodowisko, zagrazaj^c rybolówstwu, turystyce, a nawet zdrowiu ludzi. Czlonkowie spolecznosci musz^ zdecydowac, jak powazne s^. te oskarzenia. Ryzyka dla srodowiska s^. najwiçkszym minusem kopalni, i dlatego tez najlepszym powodem, aby byc jej przeciwnym. Spólka nie moze uczciwie (lub wiarygodnie) twierdzic, ze nie istnieje ryzyko zagrozenia dla stanu srodowiska; zamiast tego musi twierdzic, ze mozna na niej polegac jezeli chodzi o odpowiedzialne zarz^dzanie tymi zagrozeniami. Ogólnie, decyzje ludzi dotycz3.ce sprzeciwianiu siç powstania kopalni lub pozwoleniu na jej powstanie nadal s^. o wiele bardziej okreslane negatywami reputacji niz pozytywami. Ale jedno pytanie dotycz^ce pozytywnej reputacji jest teraz w centrum uwagi: czy korporacja miçdzynarodowa ma dobr^ opiniç jezeli chodzi o wlasciwe zarz^dzenie kwestiami zwi^zanymi ze srodowiskiem?
Jezeli korporacja miçdzynarodowa ma zl^ reputacjç, innymi slowy, jest to powód, aby walczyc z пщ o nie wybudowanie w okolicy kopalni. Ale jezeli ludzie z miasta obawiaj^. siç o mozliwy wplyw na srodowisko - to inny powód ( niezwi^zany z reputacja), aby powstrzymac powstanie kopalni. Ludzie, których motywuje drugi powód, mog^. byc niechçtni do przyl^czenia siç do opozycji, jezeli dowiedz^. siç, iz korporacja miçdzynarodowa pierwszorzçdnie zarz^dza srodowiskiem.
Zasada trzeciego kciuka: Nawet gdy mozliwosci sq ograniczone, kiedy zostaje wzniesiony jeden wiarygodny sprzeciw, co do poddania siç bez walki, dobra reputacja liczy siç przy ocenie tego sprzeciwu. Ale tylko w tej jednej kwestii; ogólnie, zta reputacja nadal szkodzi bardziej, niz dobra reputacjapomaga. To model „zdecydowac, czy zaufac firmie w ochronie srodowiska".
Uwazam, ze jest to bardzo trudna sprawa - przekonac ludzi, ze jakakolwiek spólka górnicza ma reputacjç, gdyz pierwszorzçdnie zarz^dza sprawami zwi^zanymi ze srodowiskiem. Zamiast próbowac to zrobic, zachçcalbym spólk$, aby zamiast tego skoncentrowala siç na twierdzeniu, które jest latwiejsze do zademonstrowania: ze aktywisci,
jak i ustawodawcy, bçde obserwowac wszystkie prace z wielke dokladnoscie, a spólka nie ma wyboru tylko byc otwarte na ich zedania dotyczece pierwszorzçdnosci dzialan zwiezanych z ochrone srodowiska. To jest jedyny rodzaj pozytywnej reputacji, który naprawdç pomaga firmie radzic sobie z opozycje, sporami i sytuacjami kryzysowymi: reputacja za natychmiastowe reagowanie na sytuacje kryzysowe.
Na przyklad, przy powaznym kryzysie BHP, ludzie chce, aby firma zaangazowana:
• natychmiast wziçla na siebie odpowiedzialnosc;
• bez trudu przyjçla slowa krytyki;
• wielokrotnie przeprosila;
• okazala empatiç wobec ofiar;
• otwarcie przyznala siç do tego, co zle zrobila;
• podjçla skuteczne kroki, aby naprawic to, co poszlo nie tak, itp.
Po kontrowersji zwiezanej z mozliwoscie kolejnego kryzysu BHP, ludzie chce wiedziec, ze firma zaangazowana ma reputacjç, bo wychodzi z kryzysu w ten wlasnie sposób.
Ludzie chce równiez, aby firma natychmiastowo reagowala na kontrowersje. Chce, aby firma:
• uznala punkty, w których krytycy mieli racjç;
• dzielila nadzór z krytykami i poszukiwala sposobów bycia odpowiedzialnym za ten
nadzór;
• doceniala krytyków za ulepszenia, których byli orçdownikami, itp.
Powyzsze punkty to sedno kontroli nad spolecznym wzburzeniem. Tradycyjni guru od reputacji calkiem ich nie ignoruje. Se podciegniçte pod etykietç „spoleczna odpowiedzialnosc biznesu", która figuruje w widocznym miejscu prawie wszystkich indeksów reputacji korporacyjnej. Na przyklad w wywiadzie przeprowadzonym w 2006 r. przez Erniego Landante z Novita Issues Management, Fombrun mówi o przejrzystosci, jako o kluczowym aspekcie w reputacji firmy.
Czçsc tego, co dostrzegam jako kwintesencjç zmniejszania negatywów reputacji -kontrola spolecznego wzburzenia - jest przynajmniej czçscie tego, o czym mówie tradycyjni eksperci od zarzedzania reputacje.
Ale jest to tylko ulamek tego, o czym mówie. Ja glównie koncentrujç siç na „korporacyjnej spolecznej wrazliwosci biznesowej" - na reagowaniu na krytyków oraz
tworzenie mechanizmów, które zapewni^, ze bçdziesz nadal na nie reagowal. Wiçkszosc ekspertów od reputacji zdecydowanie bardziej koncentruje siç na „spolecznej odpowiedzialnosci biznesowej" - na robieniu rzeczy poprawnych oraz demonstrowaniu, ze mozna na tobie polegac, jezeli chodzi o kontynuacjç robienia rzeczy poprawnych. Wrazliwosc jest drugorzçdnym skladnikiem zarz^dzania dobr^ reputaj Jest za to glównym skladnikiem jezeli chodzi o zarz^dzanie zl^ reputaj
Zasada czwartego kciuka: Reputacja zdobyta dzi^ki umiejçtnemu reagowaniu w trudnych sytuacjach jest jedynym rodzajem dobrej reputacji, która naprawdç pomaga przy sporach i w sytuacjach kryzysowych. Ludzie tatwiej akceptujq ryzyko i sq bardziej chqtni wybaczyc szkodç, gdy firma jest znana z bycia wrazliwq na obawy krytyków, za uznawanie rozwiqzan, gdzie krytycy majq racje i docenianie ich za ulepszenia, za branie na siebie odpowiedzialnosci, a nie szukanie kozta ofiarnego, gdy cos pójdzie nie tak oraz za skuteczne przedsiçwziçcie kroków, dziçki którym ograniczy siç szkody i przyspieszy uzdrowienie sytuacji. To model „ spotecznej wrazliwosci biznesowej ".
Teraz odlózmy na bok spory o srodowisko i zajmijmy siç inwestycjami na gieldzie. Istniej^ tysi^ce akcji, które mozna kupic. Wiçc, czy wybór akcji powinien byc raczej zgodny z modelem kupowania ksi^zki, czy tez modelem zabierania dzieci do kina? To znaczy, czy na wybór akcji, a za tym id^cy wybór ceny udzialów nie powinna bardziej wplywac reputacja pozytywna, niz negatywna?
Tak, ale jedynie wtedy, gdy mówimy o tych aspektach reputacji, które bezposrednio dotycz^. decyzji inwestycyjnych. Gdy dokonujç wyboru z tysi^ca akcji w poszukiwaniu tych, dziçki którym zarobiç najwiçcej pieniçdzy, bçdç wybieral najlepsze, a nie bçdç eliminowal najgorszych. Ale zalózmy, ze juz wybralem kilka akcji, które chcç kupic, poniewaz wydaje mi siç, ze firmy te s^. niezwykle dochodowe. Teraz biorç pod uwagç inne aspekty reputacji tej grupki wybranych firm - na przyklad, czy dbaj^ o srodowisko. Kwalifikujç. Z tych kilku akcji, które wybralem jako maj^ce najlepsze perspektywy inwestycyjne, czy s^. takie, które chcç wyeliminowac z innych powodów? Zla reputacja dotycz^ca jednej z pobocznych kwestii moze doprowadzic do tego, ze wyeliminujç dane akcje, pomimo tego, ze uwazam, iz firma ta jest kur^ znosz^c^ zlote jajka, ale dobra reputacja dotycz^ca jednej z pobocznych kwestii nie zachçci mnie do dodania akcji do mojego portfela, skoro nie oczekujç, ze firma ta bçdzie miala dobre notowania na gieldzie.
I wlasnie w ten sposób dziala gielda. W tak zwanym ruchu „spolecznie odpowiedzialnego inwestowania" chodzi glównie o unikanie spolecznie nieodpowiedzialnych inwestycji. Niektórzy mówie, ze rozpoczçlo siç to w osiemnastym wieku, kiedy Quakers ustanowili prawa zakazujece inwestowania w handel niewolnikami. Przez lata inne „karygodne" inwestycje zostaly dodane do listy: bron, alkohol, hazard, tyton, pornografía, itp. Obecnie, spolecznie odpowiedzialni inwestorzy zwykle unikaje firm, które nie sprawdzaje siç, jezeli chodzi o takie czynniki jak ochrona srodowiska, prawa czlowieka, ochrona konsumenta, równosc rasowa i plciowa oraz przejrzyste zarzedzanie.
Oczywiscie wiele firm z kapitalem inwestycyjnym oraz zamoznych ludzi inwestuje w dziedziny, które w ich mniemaniu przyniose korzysci swiatu: energia alternatywna, biotechnologia czy nanotechnologia, programy mikro pozyczek, itp. Niektórzy czynie to w przekonaniu, ze robiec dobrze, wyjde na tym dobrze; inni se sklonni zaakceptowac nizsze zyski oraz wyzsze ryzyko za mozliwosc wplyniçcia na bieg historii, która wedlug nich idzie w dobrym kierunku.
Ale istote strategii spolecznie odpowiedzialnego inwestowania jest kwalifikacja negatywna. Fundusze otwarte, systemy emerytalne oraz inwestorzy indywidualni na ogól wybieraje firmy, które, wedlug nich, dobrze sobie poradze finansowo, a potem sprawdzaje je, aby upewnic siç, czy nie se to „czarne charaktery". Nie musze to byc bohaterowie pozytywni.
Wydaje mi siç, ze sprawy wygledaje podobnie jezeli chodzi o spolecznie odpowiedzialny zakup. Nabywasz produkt lub uslugç, poniewaz wydaje ci siç najbardziej odpowiednia do wykonania danego zadania. Zakladajec, ze masz duzy wybór, reputacja wysokiej jakosci, niska cena, doskonala obsluga klienta, itp. wynosi firmç na szczyt, podczas gdy reputacja niskiej jakosci, wysoka cena oraz fatalna obsluga klienta utrzymuje firmç z tylu, razem z innymi, których nie wybierzesz.
Ale spodziewam siç, ze reputacja doskonalego obywatela korporacyjnego znaczeco mniej zwiçkszy sprzedaz, niz reputacja fatalnego obywatela korporacyjnego zaszkodzi sprzedazy.
Chociaz spolecznie motywowane bojkoty konsumenckie se bardzo trudne do utrzymania, od czasu do czasu osiegaje sukces. I przynajmniej se wyobrazalne. Jednym z bardziej udanych bojkotów w historii Ameryki to bojkot winogronowy w latach '60 popierajecy próby czynione przez Narodowe Stowarzyszenie Pracowników Rolnych, zalozone przez Cesara Chaveza, aby powolac zwiezek zawodowy kalifornijskich zbieraczy winogron. Jak wielu moich przyjaciól, obylem siç przez kilka lat bez winogron stolowych, aby pomóc sezonowym pracownikom walczyc o pensjç wystarczajece na utrzymanie oraz
o przyzwoite warunki pracy. Ale nie byloby to w stanie przekonac mnie do jedzenia wiçkszej ilosci winogron (lub wiçcej czegokolwiek innego), niz chcialem jesc, po prostu w celu wsparcia przemyslu, który dobrze traktowal swoich pracowników.
Ludzie czasami porzucaje sposób dzialania, który do tej pory preferowali, poniewaz se przeciwni firmie, z które mieliby do czynienia. Ludzie nie wybieraje sposobu dzialania, który ich nie interesuje, poniewaz lubie dane firmç.
Zasada piqtego kciuka: Wiele decyzji - jak inwestowanie i kupowanie - rozpoczyna siç z duzq ilosciq rozmaitych opcji, gdzie dobra reputacja jest najbardziej istotna. Ale gdy zostaje juz dokonana wstçpna selekcja, uwaga przenosi siç z dobrej reputacji istotnych czynników, takich jak dochodowosc (w przypadku inwestowania) oraz jakosc produktu (w przypadku zakupów), na ztq reputacjç czynników majqcych drugorzçdne znaczenie - jak obywatelska postawa firmy. To model kwalifikowania negatywnego.
Poznalismy zasady piçciu kciuków:
• Gdy ludzie maje wiele róznorodnych opinii, dobra reputacja ma wiçksze znaczenie niz zla reputacja. Jest to model „szukania ksiezki do kupienia".
• Gdy mozliwosci se ograniczone, a do wyboru jest jedynie zaakceptowanie „poddania siç bez walki" lub robienie zamieszania, zla reputacja ma wiçksze znaczenie niz dobra reputacja. Jest to model „zdecydowac, czy pozwolic dzieciom isc do kina na film, który wybraly". Jest to równiez model „zdecydowac, czy pozwolic spólce otworzyc kopalniç".
• Nawet gdy mozliwosci se ograniczone, jezeli pojawi siç wiarygodny sprzeciw w stosunku do „poddania siç bez walki", dobra reputacja ma znaczenie przy ocenie tego sprzeciwu. Ale tylko w tym jednym przypadku; ogólnie, zla reputacja nadal bardziej szkodzi, niz dobra reputacja pomaga. Jest to model „zdecydowac czy zaufac firmie, jezeli chodzi o ochronç srodowiska".
• Reputacja umiejçtnego radzenia sobie w sytuacja kryzysowych jest jedynym rodzajem reputacji, który pomaga w sporach i kryzysach. Ludzie se bardziej sklonni zaakceptowac ryzyko i se w stanie wybaczyc wiçcej, gdy firma znana jest z tego, ze jest otwarta/wrazliwa na obawy ze strony krytyków, z uznawania opinii krytyków, tam gdzie maje racjç oraz uznawania ich zaslug w proponowanych ulepszeniach, za branie na siebie winy, a nie szukanie kozla ofiarnego, gdy cos idzie nie tak, a takze za
efektywne dzialanie w celu ograniczenia szkód i szybkie ich naprawianie. Jest to model „spoleczna wrazliwosc biznesowa".
• Wiele decyzji - takich jak inwestowanie i nabywanie - rozpoczyna siç z szerokim spektrum mozliwosci, gdzie dobra reputacja ma najwiçksze znaczenie. Ale gdy zostanie dokonana pierwsza selekcja, nacisk przenosi siç z dobrej reputacji czynników podstawowych, takich jak dochodowosc (w przypadku inwestowania) oraz jakosci produktów (w przypadku kupowania), na zl^ reputacjç czynników maj^cych drugorzçdne znaczenie - jak obywatelska postawa firmy. Jest to model „kwalifikowania negatywnego".
Jako konsultant od komunikacji ryzykalnej, o wiele bardziej interesujç siç komponentami reputacji, takimi jak obywatelska postawa firmy, niz dochodowosci^. czy jakosci^. produktu. Gdy nacisk kladziony jest na kwestie, takie jak rzecznictwo w sprawach ochrony srodowiska, spoleczna sprawiedliwosc, czy niezaleznosc korporacyjna, Google dobrze to okresla. „Nie b^dz niegodziwy" - to haslo przewodnie zarz^dzania reputacja. Reputacja kogos niegodziwego moze naprawdç zaszkodzic. Reputacja kogos dobrego moze trochç pomaga.
Minusy dobrej reputacji
Czasami reputacja dobrego czlowieka moze zaszkodzic. Po pierwsze, bo przyci^ga obrazoburców. Tak jak firmy maj^ wiçcej mozliwosci inwestycyjnych niz kapitalu inwestycyjnego i dlatego musz^ wybierac owoce wisz^ce najnizej, tak tez dziennikarze, aktywisci i ustawodawcy maj^ wiçcej potencjalnych celów, niz personelu i czasu, aby kazdym celem siç zaj^c. Tak wiçc i oni cingle zbieraj^ najnizej wisz^ce owoce, decyduj^c, które firmy zaatakowac, a którym dac spokój.
Firmy o zlej reputacji s^. czçstym celem - i to jest jednym z najwazniejszych minusów zlej reputacji. Ta kumulacja moze nie byc sprawiedliwa, ale jest nieunikniona. Na przyklad w 1995 r. decyzja Shell o zatopieniu w Morzu Pólnocnym przestarzalej platformy wiertniczej Brent Spar wywolala najwiçkszy europejski spór dekady dotycz^cy kwestii srodowiska. Pózniej, tego samego roku, Shell znowu pojawil siç w wiadomosciach, gdy nigeryjski rz^d wojskowy zorganizowal szybki proces pokazowy i skazal na karç smierci przez powieszenie dziewiçciu czlonków plemienia Ogoni (w tym takze pisarza Kena Sawo-Wiwç) za przestçpstwa, które rzekomo popelnili podczas protestów przeciwko szkodom wyrz^dzonym srodowisku przez rozwój odwiertów ropy w Nigerii, prowadzonych przez Shell na terenach
plemienia Ogoni. Te nigeryjskie egzekucje przez powieszenie uzyskaly ogromny rozglos w Europie - nie dlatego, ze media europejskie z reguly sledze uwaznie naruszenia praw czlowieka w Nigerii, ale dlatego, ze Brent Spar doprowadzil do tego, iz wszystko co zle odzwierciedlalo Shell - bylo glosno dyskutowane w Europie.
Innym przykladem jest dlugo trwajeca walka pomiçdzy General Electric (GE) a Amerykanske Agencje Ochrony Srodowiska (EPA), dotyczece skazenia rzeki Hudson dwufenylem polichlorowanym (PCB). GE pozbywala siç PCB wrzucajec go do rzeki w latach 1947-1977. W 1983 r. EPA oswiadczyla, iz dwustu milowy pas rzeki Hudson nalezy teraz do Superfund i nakazala GE rozpoczec procedurç oczyszczania. GE sprzeciwialo siç - i firma w rzeczywistosci nie rozpoczçla dzialan dragowania osadu z rzeki Hudson az do 2009 r. Nie mogç tego udowodnic, ale w czasie tych 26 lat slyszalem ze zrodel przemyslowych i nadzorujecych, ze EPA wrzucilo GE na same gorç swojej „czarnej listy" i poinstruowala urzçdnikow w calym kraju, aby rozprawiali siç z kazdym naruszeniem GE, nawet tym najmniejszym. (Tak samo, kto uwaza ze ustawodawcy w Stanach odpuszcze w najblizszym czasie jakimkolwiek dzialaniom prowadzonym przez BP?).
Ale jezeli zla reputacja staje siç ogromne tarcze na tak zwanych „plecach" danej firmy, to dobra reputacja dziala podobnie, chociaz tarcza ta jest mniejsza. Tak wlasnie tworze siç reputacje - za pomoce obalenia najlepszego lub przynajmniej probujec go obalic. Jedne ze standardowych rekomendacji w budowaniu reputacji w momencie nadchodzecego kryzysu, to atak na kogos wiçkszego niz ty sam i budowanie reputacji w oparciu o reputacjç zaatakowanego celu.
Gdy dziennikarze, aktywisci czy ustawodawcy podejmuje decyzjç, jake firme siç zajec, najbardziej znienawidzone pojawiaje siç na szczycie listy, poniewaz se latwe zdobycze. Potem nastçpuje kolej na firmy uwielbiane, poniewaz obalenie jednej z nich - to gamechanger. Firmy, ktore ani nie se znienawidzone, ani nie se uwielbiane, se malo atrakcyjnym celem. W niektorych przypadkach brak rozglosu przewyzsza posiadanie dobrej reputacji.
Dobra reputacja nie tylko przyciega krytykow. Ona rowniez mowi im, co krytykowac: znajdz jeden z filarow dobrej reputacji twojego celu, ktory zostal wyolbrzymiony i przez to stal siç slabym punktem. A potem doprowadz go do upadku. Wybierz firmç, ktora byla chwalona przez lewicç za swoje wartosci postçpowe i udowodnij, ze potajemnie wykorzystuje tanie silç robocze w Azji. Wybierz polityka, ktory byl chwalony przez prawicç za swoje wartosci rodzinne i udowodnij, ze potajemnie jest stalym klientem prostytutek. Lub wybierz koncern naftowy, ktory zyskal na sile za zapewnienia reklamowe: „Wiçcej niz benzyna" i udowodnij, ze inwestycje w energiç alternatywne stanowie minimalny procent
inwestycji naftowych. W 2001 r. British Petroleum oficjalnie zmienilo nazwç na BP oraz zaczçlo pozycjonowac swoj^. markç za pomoc^ sloganu „Wiçcej niz benzyna". Argumentowalem wtedy, ze „Wiçcej niz benzyna" bylo blçdem, który na pewno zrazi krytyków i spowoduje zarzuty o hipokryzjç. Pi^tego maja 2010 r. na pocz^tku wycieku z platformy wiertniczej Deepwater Horizon, napisalem:
Wyrafinowana próba BP przebranzawiania firmy za pomoc^ sloganu „Wiçcej niz benzyna" prawdopodobnie zwiçkszy szkody reputacyjne wyrz^dzone wyciekiem. I nie bez powodu. Firma pozowala na zielon^ ikonç. Dlatego wlasnie przyci^gala obrazoburców chçtnych do okreslenia przebranzowienia jako pewnego rodzaju zielonego mydlenia oczu (ekosciema). Teraz bçdzie musiala zbierac, co sama zasiala.
Szeregowanie pod wzglçdem waznosci budowania reputacji
Duza czçsc tego artykulu poswiçcona jest rozróznieniu pomiçdzy poszukiwaniem dobrej reputacji i unikaniem zlej . Gdy decydenci maj^ duze spektrum mozliwosci, wydaje mi siç, ze szukaj^ glównie firm z dobr^ reputacja - jezeli chodzi o cenç i dochodowosc. Jednak gdy decydenci kwalifikuj^. swoje listy kandydatów lub kiedy staraj^. siç zdecydowac, czy ingerowac w cos, co i tak jest juz przes^dzone, glównie koncentruj^ siç na zlej reputacji czynników, takich jak spoleczna odpowiedzialnosc biznesowa.
Ale w przypadku wiçkszosci organizacji, na ogól sprawa nie dotyczy dobrej reputacji - w przeciwienstwie do zlej reputacji. Chodzi o to, co robic, gdy ma siç reputacjç posredni^.. Lub, raczej, co robic, gdy ma siç dwie posrednie reputacje. Niektórzy udzialowcy raczej lubi^ ciç ze wzglçdu na kilka jakichs powodów, podczas gdy inni udzialowcy nie lubi^ ciç z powodów zupelnie innych. Co najbardziej pomoze: zwiçkszenie admiracji ze strony zwolenników czy zlagodzenie skarg krytyków? Wydaje mi siç, ze to drugie.
Na pewno jezeli chodzi o spór, to wybierzemy drugie rozwi^zanie. Powiedzmy, ze starasz siç uzyskac nowe pozwolenia w celu rozbudowy fabryki, co prowadzi do emisji wiçkszej ilosci substancji zanieczyszczaj^cych srodowisko. I powiedzmy, ze 15% s^siadów popiera twoje dzialania, 15% im siç sprzeciwia, a 70% nie jest zainteresowanych. Co polepszy szanse uzyskania potrzebnych zezwolen: podniesienie poparcia spolecznosci z 15% na 25% czy zmniejszenie opozycji z 15% na 5%?
Zdecydowanie to drugie. Wiçkszosc tego co mozesz zrobic, aby zwiçkszyc poparcie, doprowadzi równoczesnie do zwiçkszenia opozycji. Wiçc jak poparcie skacze z 15% na 25%, to opozycja prawdopodobnie podskoczy z 15% na 20%. Teraz pojawil siç wiçkszy spór, gdzie
45% spolecznosci przechodzi na rózne strony a nie tylko 25%. Duze poparcie i duza opozycja oznaczaje wiele gniewnych spotkan. Decydenci - tak jak ustawodawcy odpowiedzialni za wydawanie zezwolen - staraje trzymac siç z daleka od sporów. Projekty, które spotykaje siç z duzym poparciem i silne opozycje, se z reguly odkladane w celu dalszych kontroli, co de facto jest zwyciçstwem opozycji. Nawet jezeli projekt zostanie zatwierdzony, zrazanie tylu przegranych to wysoka kwota do zaplacenia: zla reputacja siçgnie zenitu.
Jezeli bçdziesz w stanie zmniejszyc liczbç opozycji z 15% na 5%, to na pewno ostudzi to nastroje wszystkich zainteresowanych. Stracisz po drodze czçsc zwolenników, którzy uwazaje, ze nie se juz potrzebni teraz, gdy sprawa nie jest juz taka nagleca. Ale to nie szkodzi; wszystko wskazuje na to, ze faktycznie nie se potrzebni. Male poparcie i maly sprzeciw oznaczaje, ze wlasciwie moze robic, co chce, a twoja reputacja malo na tym ucierpi.
Moi klienci raz po raz staje przed takim wyborem: pozyskac poparcie ciegle mówiec o silnych stronach swojej reputacji, czy zmniejszyc opozycjç przyznajec siç do minusów swojej reputacji podejmujec kroki, aby minusy te lagodzic. Naturalne sklonnoscie moich klientów jest to, co uwazam za zly wybór:
• Zamiast podkreslac to, co robie, aby zajec siç obawami krytyków, moi klienci chce siç koncentrowac na tym, co najlepsze dla ich przedsiçwziçcia.
• Zamiast starac siç zmniejszac zainteresowanie potencjalnych przeciwników w nadziei, ze siç nie zaangazuje, moi klienci chce prowadzic dzialania zwiçkszajece zainteresowanie potencjalnych zwolenników, dziçki czemu bçde chçtniejsi przyjsc na spotkanie publiczne.
• Zamiast starac siç zakonczyc walkç, moi klienci chce spróbowac je wygrac.
W przykladzie dotyczecym górnictwa, który rozpoczyna ten artykul, pytaniem jest, czy spólka powinna skoncentrowac siç na miejscach pracy (glówna mocna strona proponowanej kopalni), czy na srodowisku (glówna slaba strona).
W sporze, podwyzszenie pozytywnej reputacji z reguly oznacza zwiçkszenie poparcia - co pomaga wygrywac walki. Zmniejszanie negatywnej reputacji z reguly oznacza zmniejszanie opozycji - co pomaga konczyc walki. Prawie zawsze lepiej jest konczyc walki niz je wygrywac.
Copyright © 2010 by Peter M. Sandman
Copyright © 2011 for Polish Edition by Wydawnictwo Centrum Naukowo-Badawczego Ochrony Przeciwpozarowej - PIB
Druga czçsc artykutu, zawierajqca podsumowanie przemys^ Petera M. Sandmana ukaze siç w nastçpnym numerze kwartalnika „Bezpieczeйstwo i Technika Pozarnicza"
