CC BY
28
Maciej SCHROEDER General poz. w st. spocz.
LIDER W STRAZY
Streszczenie
Autor opisuje kto to jest lider, jakie s^ jego cechy charakteru i odpowiada kto i w jakich warunkach moze zostac liderem (szczegolnie w Strazy Pozarnej)
Summary
The author describes who is a leader, what are his characteristics and answer the question who and when can be a leader (especially in Fire Service)
W dobie zmian kadrowych w ochronie przeciwpozarowej zapewne wielu zastanawia si? kto powinien awansowac, stac na czele sluzby, byc komendantem czy dowodc^?
Jezeli na tak postawione pytanie nie uzyjemy argumentu okreslanego jako polityczno - zwi^zkowy lub rodzinny, to zdecydowanie mozna stwierdzic, ze awansowani powinni byc liderzy.
W naszym zawodowym slownictwie wyraz „lider" cz?sto zast?powany jest terminem „fachowiec", „czlowiek z autorytetem", „dobry dowodca", czasem „menadzer" i podobnymi okresleniami. Wynika to zapewne ze zlego pojmowania samego terminu1 i przekonania, ze np. „dobry dowodca jednostki" moze byc komendantem glownym - wszak kazdy bulaw? nosi w plecaku!
1 W zwi^zku z tym, ze rozne jest pojmowanie znaczenia slowa lider autor postanowil dokonac analizy roznych zrodel. Do dyskusji zostaly wybrane trzy zrodla:
1. powszechne i popularne wsrod mlodziezy zawieraj^ce materialy opracowane przez uczniow i udost?pniane przez nich w Internecie - jednak zrodlo moze byc obarczone duzym bl?dem;
2. powszechne i popularne budowane przez internautow i posiadaj^ce system weryfikacji definiowanych poj?c - jednak sam portal informuje, ze powinno to byc tzw. zrodlo „pierwszego kontaktu" ze wzgl?du na niebezpieczenstwo zawierania bl?du;
3. zrodla uznane biznesowe i naukowe.
Moze i nosi - tylko czy stanowisko komendanta glownego nie kojarzy mu sie bardziej z pozyj w hierarchii zawodowej, z lepszymi poborami, samochodem sluzbowym i bywaniem u biskupa na imieninach, a miej z misj^. wobec sluzby, spoleczenstwa, odpowiedzialnosci^. za teraz i za potem?
Magdalena Lowczykowska twierdzi,1 ze w literaturze wspolczesnej coraz trudniej doszukac sie ostrych granic miedzy terminami lider (lub przywodca) a menedzer, wystepuje bowiem dosc czeste nakladanie funkcji zarz^dzania i przewodzenia. Wsrod cech dobrego menedzera umiejetnosci przywodcze wymieniane s^. na jednym z pierwszych miejsc -niejednokrotnie na pierwszym. Dobry menedzer to dzis - z definicji - lider. Analogicznie: dobry lider bedzie rownoczesnie menedzerem. Czesto debatuje sie na temat roznic oraz podobienstw pomiedzy pojeciem lidera i menedzera. Jednak dla wiekszosci praktycznych osob istotne jest to, co maj^ do wykonania, a nie nazwa pelnionej funkcji. Jak mowi chinskie przyslowie: „Dopoki kot lapie myszy, kolor jego siersci jest bez znaczenia".
Wywod ten wydaje sie dyskusyjny, zwlaszcza w naszych zawodowych relacjach, bo chyba mozna zaryzykowac stwierdzenie, ze menadzer to druga linia za liderem. Menadzer zapewne wie jak zaspokoic potrzeby sluzby, czy potrafi jednak wskazac dok^d nalezy zmierzac i czy ma wizje?
Obserwuj^c prace niektorych np. komendantow powiatowych mozna by im wystawic laurke za odnowiony budynek straznicy, za nowoczesny wystroj wnetrza, plac pelen drzewek i kwiatow, a takze za nienaganne umundurowanie zalogi i uprzejmosc personelu w sekretariacie. Czy jednak wystarcza to by mowic o nich jako o liderach? Moze dopiero s^. menadzerami ? Wracaj^c do definicji:
• Lider to przywodca organizacji, zwi^zku, partii, wyscigu.
• Lider to osoba stoj^ca na czele danej grupy.
• Lider to czlowiek, ktory w okreslonej grupie ludzi stymuluje proces wytyczania i osi^gania celow, wyzwalaj^c w sobie i innych entuzjazm oraz zdolnosci i najlepsze cechy charakteru.
Ta trzecia definicja wydaje sie byc godna uwagi, bowiem ambitny przelozony powinien d^zyc by miec takie cechy, bo czyz pelni^cy sluzbe funkcjonariusz nie chcialby swojemu przelozonemu moc wystawic takiej opinii? „Stymuluje proces wytyczania i osi^gania celow" - a nie tylko odnawia tynk na straznicy lub zna obowi^zuj^ce przepisy.
2
Wedlug R.K. Mertona wsród liderów mozna wyróznic:
a. ludzi, którzy wywieraj^. wplyw w chwili obecnej (tacy, których pozycja spoleczna jest ustalona);
Gdyby ów Merton analizowal ratowniczy stan zapewne napisalby, ze lider o ustalonej pozycji w jednostce to:
• ma niezbçdn^ wiedzç i to najczçsciej interdyscyplinarn^, bo nie wie, z jakiej „dzialki wiedzy" bçdzie dzis podczas akcji musial korzystac,
• ma wymagan^. sprawnosc flzyczn^, aby: wejsc, zeskoczyc, podplyn^c, zjechac, odkopac, podbiec, wyniesc, odsun^c...
• posiada psychiczn^. dyspozycyjnosc, aby: widziec, slyszec i robic rzeczy, które u innych wywoluj^. strach, panikç, odrazç ...
• umie - bo to cwiczyl i ma to standardowe postçpowanie opanowane,
• potrafi przewidywac i oceniac sytuacjç, zna ten typ zagrozen i wie, co teraz moze nast^pic,
• nieobce jest mu dzialanie w zespole, w którym potrafi dzialac i dla którego poswiçca swoje indywidualne dobro,
• ma umiej çtnosc oceny ryzyka i nie jest j ego fanatykiem,
• posluguje siç prawidlowo sprzçtem, a jego czasowy brak potrafi zast^pic innym,
• potrafi panowac nad wlasnym lçkiem, stresem i wierzy, ze w chwilach zagrozenia dla niego pomog^ mu koledzy,
• umie dowodzic, organizowac, rozkazywac, kontrolowac, pocieszac i bezustannie podczas akcji dokonywac wyborów,
• ma umiejçtnosc oceny siebie i podwladnych, potrafi przyznac siç do bl^dów i z nich wyci^gn^c wnioski na przyszlosc,
• obca jest mu znieczulica, zrutynizowanie, obojçtnosc, indywidualizm i sprowadzanie akcji do mechanizmu funkcjonuj^cego tylko na wewnçtrzny uzytek ratowniczej firmy.
b. ludzi potencjalnie wplywowych (wschodz^ce gwiazdy, pn3.ce siç pod gór$ w drabinie spolecznej);
Na ratowniczej plaszczyznie te wschodz^ce gwiazdy wiedzy ze ratownictwo jest „gr^" zbiorow^, zespolow^. i zhierarchizowan^, ze s^. podwladni i przelozeni, a tam gdzie wystçpuje dwóch ratowników (rota) jest juz dowódca. Rozumiej^. takze, ze ratownictwa nie da siç „robic" w pojedynkç, indywidualnie, solo. Pamiçtaj^c o tych uwarunkowaniach lider
z tej grupy stara siç znalezc dla siebie miejsce, chce miec mozliwosc rozwoju i w konsekwencji byc dostrzezonym.
c. ludzi, ktorych wplyw stopniowo zanika (po osi^gniçciu szczytu posuwaj^ siç w dol po drabinie spolecznej);
Z zanikaniem lidera spolecznosci ratowniczej bçdziemy mieli najczçsciej do czynienia w sytuacji tzw. przeniesien sluzbowych. Doskonaly oficer dyzurny maj^cy swe korzenie w podziale bojowym uchodz^cy tam za lidera szybko straci swe „wlasciwosci" po przeniesieniu np. do sluzby kwatermistrzowskiej. Lider wsrod komendantow powiatowych awansowany na dyrektora biura organizacji i nadzoru w KG PSP juz w krotkim okresie czasu bçdzie tylko dyrektorem z praktyk^. terenow^, ale juz nie liderem.
d. ludzi, ktorych wplyw jest "ukryty" (osoby te posiadaj^ obiektywne cechy osoby wywieraj^cej wplyw, ale nie wykorzystuj tej wlasciwosci);
Ukrytych liderow najwiçcej jest wsrod emeryckiego stanu naszej sluzby. Mlody wiekiem lider - emeryt w dniu przejscia w stan spoczynku stracil tylko biurko, a nie to co przez lata sluzby zgromadzil w glowie. Moze i powinien wspierac sluzbç, a maj^c wiçcej czasu i bçd^c wolnym od obowi^zkôw dnia codziennego czynic to moze jeszcze efektywniej. Jest jednak jeden warunek - ktos musi chciec jego, jako lidera, potrzebowac, chciec z nim rozmawiac, sluchac i stwarzac przyjacielsk^. atmosferç. Nie moze on takze byc traktowany jako zagrozenie dla nowego - mlodszego pokolenia gniewnych budowniczych sluzby. Pozostawienie liderow - emerytow samych sobie jest odcinaniem korzeni strazackiego drzewa, ktore powinno nadal wypuszczac owocuj^ce pçdy.
Wracaj^c jeszcze na moment do ogolnej definicji „lidera", moze warto takze przypomniec, ze liderem z punku widzenia psychologii moze byc osoba, ktora:
1. Posiada osobisty autorytet lub prestiz, jest wplywowa i z tego tytulu spelnia okreslone funkcje spoleczne. Funkcje te nie zawsze maj^ sformalizowany charakter, czyli nie musz^ siç wi^zac z zajmowaniem eksponowanego stanowiska.
2. Zajmuje eksponowane stanowisko w licz^cych siç, publicznych lub prywatnych organizacjach, funkcjonuj^cych w danym spoleczenstwie i z tego tytulu cieszy siç w nim instytucjonalnym, czyli urzçdowym autorytetem lub prestizem. Pelnione funkcje maj^ zawsze sformalizowany charakter poza nastçpuj^cymi sytuacjami:
• kiedy nastçpuje kumulacja autorytetu osobistego i urzçdowego, np. osoba szczegolnie zasluzona w dzialalnosci w danej dziedzinie zostaje powolana na stanowisko urzçdowe zwi^zane z wczesniej prowadzon^. dzialalnosci^,
• kiedy osoba do uzyskanej posady "dodaje" wypracowany w trakcie jej sprawowania autorytet i czçsto zachowuje go nawet wtedy, gdy posadç tç przestaje juz zajmowac. Powyzsze rozwazania definiujy lidera, wskazujy cechy go wyrôzniajyce i okreslajy
jego miejsce w hierarchii. Nie dajy jednak odpowiedzi co czyni z czlowieka lidera. Dlaczego ktos ma pasjç uczenia siç, podglydania mistrzôw, chce „pchac" ratowniczy wôzek do przodu i wykorzystuje kazdy czas byle poszkodowany mial jeszcze wiçksze szanse, a ktos inny jest tylko wojujycym o wlasne dobro. Nie odpowiadajy rôwniez na pytanie dlaczego:
• ogniomistrz Kowalski bçdycy mechanikiem sprzçtu w Jednostce Ratowniczo -Gasniczej nie moze „opçdzic" siç od mundurowych kolegôw, ktôrzy tylko jego pytajy, radzy siç, podglydajy i chcy z nim realizowac trudne zadania techniczne,
• rozkazy wydawane przez aspiranta Nowaka podczas akcji ratownictwa drogowego sy realizowane bez cienia wytpliwosci, a proponowane przez niego rozwiyzania taktyczne stanowiy podstawç szkolenia doskonalycego - ba sy czçsto lokalny procedure ratowniczy,
• dowôdca zastçpu z OSP Pcim Dolny potrafi swoich „chlopakôw" tak zainspirowac do nadludzkiego wysilku fizycznego podczas akcji, ze mogy oni przewracac przyslowiowe gôry,
• do kapitana Igrekowskiego z wydzialu kontrolo - rozpoznawczego drzwiami i oknami waly rzeczoznawcy z wojewôdztwa,
• tylko jeden sposrôd 30 komendantôw powiatowych w wojewôdztwie wzbudza takie zaufanie u wladz powiatowych, ze zalatwienie jakiejkolwiek sprawy to obopôlna przyjemnosc,
• dlaczego wladze wojewôdzkie i instytucje wspôldzialajyce w ramach ochrony przeciwpozarowej „kombinujy" by na narady, spotkania, uzgodnienia i fachowe dyskusje przychodzil zastçpca komendanta wojewôdzkiego a nie jego szef,
• brygadier Iksinski jest „rozrywanym" czlonkiem centralnie powolywanych zespolôw opiniotwôrczych i przygotowujycych nowe rozwiyzania,
• dyrektor Krajowego Centrum Koordynacji Ratownictwa i Ochrony Ludnosci spi spokojnie jezeli wie, ze duzy akcjy dowodzi st. bryg. Zetowski,
• Komendant Glôwny PSP na swego zastçpcç do spraw operacyjnych wybral akurat tego oficera.
Czy wymienieni tu juz zaslugujy na miano liderôw? Takich szczegôlowych pytan mozna by zadawac wiçcej, ale i tak wszystkie sprowadzajy siç do ogôlnego: „Dlaczego jest
tak, ze pewni, wybrani ludzie potrafi^ w naturalny sposob wzbudzac zaufanie (spoleczne, zawodowe, a nawet wsrod poszkodowanych), zdobywac wiernych sojusznikow (wsrod obywateli, a zwlaszcza skazonych bakcylem ratowniczym) i inspirowac zespoly do ciçzkiej pracy (administracyjnej, szkoleniowej i tej podczas akcji) , podczas gdy inni (ktorzy mog3 miec rownie szerokie horyzonty i tyle samo wiedzy i doswiadczenia w glowie) co i raz ponosz^. porazki lub pozostaj^ przeciçtnymi w korpusie?
Nie znajduj^c prostej odpowiedzi dlaczego tak siç dzieje analizie oddano literature, z ktorej dowiedziec siç mozna, ze nad odpowiedzi^. na tak postawione pytanie stara siç znalezc odpowiedz wielu naukowcow. Amerykanscy naukowcy4 w artykule „Liderzy rodz^ siç w tyglu trudnych doswiadczen"5 swoje badania i wynikaj^ce z nich wnioski opisuj^ w nastçpuj^cy sposob: „Wyniki naszych naukowych dociekan sklaniaj^ do wniosku, ze pewn^ rolç odgrywa tu sposob, w jaki ludzie radz^. sobie z przeciwnosciami losu - pisz^ naukowcy. Swiadcz^. o tym chociazby przeprowadzone ostatnio badania, ktore kaz^ nam s^dzic, ze jedn^ z najbardziej wiarygodnych cech znamionuj^cych prawdziwego lidera jest zdolnosc do pozytywnego interpretowania niekorzystnych zdarzen i wyci^gania konstruktywnych wnioskow z najbardziej nawet przykrych doswiadczen. Mowi^c inaczej -te wlasnie cechy, dziçki ktorym ludzie zwalczaj^ przeciwnosci losu i staj^ siç potem jeszcze silniejsi oraz bardziej oddani temu, co robi^, s^ takze znamionami wybitnych liderow.
Dla zdefiniowania okolicznosci, ktore towarzysz^. zdobywaniu przez liderow przelomowych doswiadczen, zaczçlismy uzywac slowa „tygiel", ktore doslownie oznacza naczynie stosowane przez sredniowiecznych alchemikow podczas prob przemienienia podstawowych metali w zloto. Mozna wiçc powiedziec, ze osobowosci liderow hartowaly siç w tyglu trudnych przezyc. Ciçzkie proby zmuszaly ich bowiem do glçbokiego zastanowienia siç nad sob3 - nad tym, kim byli i co bylo dla nich bardzo wazne. Wymagaly od nich przeanalizowania swoich systemow wartosci, zakwestionowania waznych zalozen, wyostrzenia s^dow. Byc moze dlatego liderzy wychodzili z tych sprawdzianow zawsze silniejsi, bardziej pewni siebie i swoich celow. Stanowily one dla nich zrodlo prawdziwej metamorfozy.
Przezycia, ktore ksztaltuj^ liderow, mog3 miec rozn^ postac. Czasem s^ to nagle, niebezpieczne zdarzenia, a czasem bardziej prozaiczne momenty zw^tpienia we wlasne sily. Niezaleznie jednak od charakteru tych doswiadczen ludzie, z ktorymi rozmawialismy, potrafili stworzyc wokol nich pewn^. legendç - opowiesc o tym, jak znalezli siç w trudnej sytuacji, jak z niej wybrnçli i jak stali siç lepszymi liderami. Wsluchuj^c siç w te opowiesci, odkrylismy, ze nie tylko mowi^. one o tym, jak „narodzili" siç ci liderzy, ale rowniez wskazuj^
na cechy, ktôre wydajy siç wspôlne wszystkim bohaterom. Wlasnie w godzinach prôby te cechy nabierajy ostatecznego ksztaltu lub przynajmniej dajy o sobie znac.
Sprawdziany, doswiadczenie i wyzwania, o ktôrych môwimy, potrafiy zmienic samoocenç czlowieka. Byc moze jednym z najczçstszych tego typu przezyc bylo zetkniçcie siç z ludzkimi uprzedzeniami. To doswiadczenie jest dla czlowieka jednym z najbardziej traumatycznych przezyc, poniewaz zmusza go do konfrontacji ze znieksztalconym obrazem samego siebie i czçsto wyzwala w nim ogromny zlosc, wprawia w konsternacjç, a nawet rodzi chçc wycofania siç. Bez wzglçdu na uraz, jaki pozostawia to przezycie, zetkniçcie siç z uprzedzeniami jest dla niektôrych ludzi doswiadczeniem oczyszczajycym. Pozwala im bowiem lepiej zrozumiec, kim sy i jaky misjç majy do wypelnienia.
Co wiçc zadecydowalo o tym, ze nasi rozmôwcy nie tylko dali sobie radç w tych trudnych sytuacjach, ale na dodatek wyciygnçli z nich pouczajyce wnioski? Sydzimy, ze wszyscy wybitni przywôdcy posiadajy cztery wazne umiejçtnosci. Ze zdumieniem odkrylismy rôwniez, ze sy to te same cechy, ktôre pozwalajy niektôrym ludziom nadac pozytywne znaczenie potencjalnie paralizujycym doswiadczeniom. Pierwszy taky cechy jest zdolnosc do zarazania innych wiarq w sens niemilych zdarzen. Druga cecha to wyjqtkowy dar przekonywania. Trzeciy jest to, iz kazdego wybitnego lidera wyrôznia etyczna integralnosc (ktôry tworzy m.in. mocny system wartosci).
Jednak zdecydowanie najwazniejszy cechy wybitnych liderôw jest cos, co nazwalismy „zdolnosci^ do adaptacji". Jest to cecha, ktôra w swej istocie polega na niemal magicznej umiej çtnosci obracania przeciwnosci losu - i wszystkich towarzyszycych im stresôw - na swojy korzysc i czerpania z nich dodatkowych sil. Na tç cechç skladajy siç dwie podstawowe zalety: umiejçtnosc uchwycenia kontekstu wydarzen i bardzo duza niezlomnosc. Ta pierwsza wymaga zdolnosci do wywazenia szeregu czynnikôw, do ktôrych mogy nalezec tak odlegle od siebie kwestie, jak wyczucie, w jaki sposôb rôzne grupy ludzi pewien odbiory gest, i zdolnosc do spojrzenia na sytuacjç z pewnej perspektywy. Bez tego liderzy skazani sy na dzialanie w kompletnej prôzni ze wzglçdu na brak lycznosci z otaczajycymi ich ludzmi.
Polyczenie niezlomnosci i umiejçtnosci uchwycenia kontekstu wydarzen jest najwazniejszy z cech, ktôre pozwalajy ludziom nie tylko przetrwac ciçzkie prôby, ale takze potraktowac je jako wazny lekcjç, zrôdlo nowych sil, a takze inspiracjç do dzialania z jeszcze wiçkszym zaangazowaniem i poswiçceniem. Te atrybuty sprawiajy, ze tygle doswiadczen stajy siç dla liderôw okresem rozwoju, a nie upadku; ze dostrzegajy oni szansç w tym, co dla innych jest tylko powodem do rozpaczy. Wlasnie takie konstruktywne podejscie znamionuje prawdziwych liderôw" - twierdzy amerykanscy naukowcy.
Na ratowniczej, strazackiej niwie ow wymieniony powyzej „tygiel trudnych przezyc" ma tu zdecydowane znaczenie. Przywoluj^c w pamiçci katastrofç budowlana hali targowej w Katowicach latwiej bçdzie te teoretyczne rozwazania amerykanskich naukowcow przelozyc na jçzyk problematyki ratowniczej.
Ratownicy, a zwlaszcza ich dowodcy i kieruj^cy calosci^ akcji zmuszeni zostali w tych trudnych chwilach do glçbokiego zastanowienia siç nad sob^, do przewartosciowania dotychczasowych systemow wartosci i dokonania samooceny. W godzinach desperackiej akcji nie zw^tpili w posiadane mozliwosci, a swoj3 postaw^ zarazali innych. Okrzyk: „Chodz, to siç musi udac!", jaki czçsto slyszymy podczas tego typu akcji, jest przejawem zdolnosci do przekonywania, niepoddawania siç, profesjonalizmu, zdolnosci do wyczuwania kontekstu sytuacji i adaptacji do sytuacji wygl^daj^cych beznadziejnie. Bezspornym jest, ze ta akcja, jak i szereg podobnych byla dla jej uczestnikow tym tyglem, z ktorego wyszli lepsi, jeszcze bardziej niezlomni - i obojçtnym jest czy ktos po akcji nazwie ratownikow bohaterami bo oni zrozumieli kim s3 i czemu sluz^.
Dr^z^c temat dalej mozna za Adairem6 wymienic cechy lidera:
• entuzjazm - czy mozna sobie wyobrazic lidera, ktoremu brakowaloby entuzjazmu? integralnosc - ta cecha sprawia, ze ludzie ufaj3 liderowi. A zaufanie jest podstaw^ wszelkich stosunkow miçdzyludzkich, zarowno zawodowych jak i prywatnych. Integralnosc to nie tylko wewnçtrzna spojnosc osobowa, ale takze przywi^zanie do pewnych wartosci zewnçtrznych, jak dobroci i prawdy.
• twardosc - liderzy to czçstokroc ludzie wymagaj^cy, z ktorymi nielatwo na co dzien wytrzymac, poniewaz maj3 duze wymagania. S3 uparci i nieustçpliwi. Liderzy powinni cieszyc siç szacunkiem, a nie tylko popularnosci^.
• uczciwosc - dobrzy liderzy podchodz^ do ludzi w sposob zroznicowany, ale wszystkich traktuj^ jednakowo. Nikogo nie faworyzuj^. S3. bezstronni w wymierzaniu kar za zl^ pracç i rozdawaniu nagrod za dobr^.
• ciepto - sztywniacy nie zostaj^ dobrymi przywodcami. Bycie dobrym liderem wymaga zaangazowania serca w takim samym stopniu jak umyslu. Zamilowanie do pracy i dbalosc o ludzi s3 jednakowo wazne.
• pokora - rzadka cecha, ale charakteryzuj 3ca najlepszych liderow. Jej przeciwienstwem jest arogancja. Kto lubi pracowac dla aroganckiego szefa? Oznakami dobrego lidera s3 chçc sluchania innych i brak dominuj^cego ego.
• wiara w siebie - jest to jeden z najwazniejszych atrybutów. Ludzie doskonale czujy, gdy lider jy w sobie ma. Dlatego tez rozwijanie wiary we wlasne mozliwosci pomaga w rozwoju umiejçtnosci przywódczych. Uwazac trzeba jednak by jej nadmiar nie przerodzil siç w arogancjç.
Cechy te w odniesieniu do strazackiej profesji muszy byc uzupelnione o kilka dodatkowych, bez których inne tracy racjç bytu. Lider strazacki musi sluzyc innym, musi pokonac lçk o swoje zycie, zdrowie i stanowisko - tylko tyle i az tyle. Stwierdzenia: „idç na sluzbç", „mam sluzbç", „na sluzbie" muszy byc jednoznaczne i wyjytkowo zobowiyzujyce. To nie to samo, co: „idç do pracy, kierujç ludzmi, zalatwiam, obradujç, uzgadniam i reprezentujç".
Z kolei brytyjscy profesorowie zarzydzania Robert Goffee i Gareth Jones,1 stwierdzajy, iz dobrzy przywódcy obok umiejçtnosci ksztaltowania wizji, energii, autorytetu i zdolnosci do wytyczania strategii powinni odznaczac siç czterema cechami:
• Nie ukrywajy przed otoczeniem niektórych swoich slabosci. Dziçki temu wydajy siç wspólpracownikom bardziej przystçpni i ludzcy. Jesli liderzy próbujy okazywac, ze sy we wszystkim perfekcyjni, to wspólpracownicy uznajy, ze nie muszy oferowac im spontanicznej pomocy i szczególnego zaangazowania uwazajyc, ze skoro sy oni tacy doskonali, to niech radzy sobie sami. Efektywni przywódcy zdajy sobie jednak sprawç, ze mogy przyznac siç nawet do szeregu slabosci, ale o marginalnym znaczeniu, nie mogy jednak przyznac siç do slabosci, które podwazalyby pelniony przez nich funkcj ç.
• Opierajy siç mocno na intuicji przy wyborze momentu i kierunku swoich dzialañ. Oznacza to, ze umiej y zbierac oraz interpretowac informacje dotyczyce tzw. miçkkich czynników, jak atmosfera pracy i dziçki temu wiedzy, kiedy mozna stosowac pewne dzialania. Mimo duzego znaczenia intuicji nalezy jednak ciygle poddawac swe subiektywne przekonania krytycznym testom, które konfrontuj y je z rzeczywistosciy. Nawet najwspanialej poslugujycy siç rzeczywistosciy przywódca powinien dyskutowac o swoich odczuciach i zamiarach z kims z kluczowych wspólpracowników, do którego ma zaufanie.
• Przejawiajy w stosunku do pracowników tzw. twardy empatiç. Wiyze siç to z przekonaniem, ze przelozeni muszy okazywac troskç o swe zespoly. Skuteczni przywódcy powinni odznaczac siç specyficznym podejsciem, które mozna nazwac twardy empatiy. Wskazujy bowiem zdolnosc wczuwania siç w sytuacjç innych, ale
maj^ równiez na uwadze konkretne wymogi zwi^zane z realizaj celów firmy. Oznacza to, ze liderzy powinni zapewniac ludziom to, czego potrzebuj^, a nie to, czego chc^. Twarda empatia oznacza rawnowagç miçdzy respektowaniem charakterów i oczekiwan a konkretnymi wymaganiami firmy.
• Podkreslaj^ swoj^. odrçbnosc. Okreslaj^ swój wizerunek zaznaczaj^c chçtnie pewne cechy oryginalne, specyficzne. Przejawiac siç to moze w sprawach drugorzçdnych, jak wygl^d fizyczny lub ubiór, ale zwykle chodzi o wyróznianie siç pewnymi cechami intelektu i charakteru, jak: wyobraznia, umiejçtnosci fachowe, lojalnosc. Niebezpieczenstwo rodzi siç jednak w przypadku zbytniego czy nadmiernego podkreslenia swojej odrçbnosci, co grozi utrat^ dostatecznie bliskich kontaktów ze swymi pracownikami. Stworzenie nadmiernego dystansu uniemozliwia bowiem wykrywanie ukrytych problemów i rozwi^zywanie ich w porç. Oczekiwania wobec kadry zarz^dzaj^cej odnosz^ siç nie tylko do wiedzy, umiejçtnosci, posiadanej wladzy, lecz przede wszystkim do odpowiednich przekonan i zachowan. Lider powinien miec szerok^ orientacjç, by dobrze dostrzegac konsekwencje swego dzialania. Te cechy dotycz^. bardziej pozarniczych liderów w wyzszych „pólek" - komendantów i dyrektorów. Jak juz wspomniano ratownictwo to gra zbiorowa i jesli lider realizuj^cy siç podczas akcji spróbuje okazywac, ze jest we wszystkim najlepszy, to zachodzi prawdopodobienstwo, ze wspóluczestnicy akcji uznaj^, ze nie musz^ mu pomagac, uwazaj^c, ze skoro jest tak doskonaly, to niech radzi sobie sami. Takie podejscie konczy siç czasem wypadkiem.
Magdalena Lowczykowska pisze1, ze „glówny nacisk kladzie siç na zalozenie, ze przywództwo zalezne jest od sytuacji. W pewnych okolicznosciach niektóre osoby mog^. stac siç liderami, w innych juz nie. Winston Churchill, na przyklad, byl wspanialym przywódc^ w czasie wojny, nie byl jednak równie swietny w czasie pokoju. Mial okreslony zasób wiedzy
0 prowadzeniu wojny - wiçkszy niz jego koledzy, a „w kraju slepców jednooki jest królem".
Wczytuj^c siç doglçbnie w analizy duzych i skomplikowanych akcji sprawny analityk bez problemu jest w stanie powiedziec, w którym momencie do danej akcji przyjechal lider ratowniczej dzialalnosci. Od tego momentu rozkazy jakby byly bardziej celowe
1 perspektywiczne, byly z wiçkszym zapalem realizowane, prysly poprzednie trudnosci, zalogi przestaly odczuwac zmçczenie i uwierzyly w to, ze siç uda. Dziennikarze stali siç bardziej przyjazni i nawet gapie okazywali zrozumienie.
Przykladów, gdzie sytuacja szuka i czeka na lidera mozna by wymieniac wiçcej i to takze w dzialalnosci poza akcyjnej. Wtedy pojawienie siç lidera powoduje, ze projekty aktów
prawnych nabierajy urzçdowej formy, stany osobowe pçczniejy, zalogi bardziej interesujy siç czym, a nie za ile, ze mozna wygrac przetarg, zdobyc srodki unijne i ze z problemem ludzkim blizej do komendanta niz do zwiyzku.
Cytowana autorka twierdzi dalej, ze „entuzjazm, moralne mçstwo i wytrzymalosc -cechujy liderôw w rôznych sytuacjach. Glôwny zalety tego sytuacyjnego podejscia jest podkreslenie wiedzy w zyciu zawodowym, a wiedza lyczy siç bezposrednio z autorytetem. Wyrôznia siç 4 postaci autorytetu:
• autorytet pozycji i stanowiska - „Zrôb to, bo ja jestem szefem!",
• autorytet wiedzy - autorytet przechodzi na tych, ktôrzy wiedzy,
• autorytet osobowosci - w swej ekstremalnej formie to charyzma,
• autorytet moralny - autorytet wymagajycy poswiçcen od innych.
Samo posiadanie odpowiedniej wiedzy fachowej i zawodowej nie uczyni z nikogo lidera -jest to warunek konieczny, ale nie wystarczajycy. Wszystkie glôwne elementy skladajyce siç na autorytet - pozycja, wiedza i osobowosc - sy wazne. Aby naklonic wolnych i rôwnych liderowi ludzi do wspôlpracy i osiygnyc doskonale wyniki, trzeba w takim stopniu polegac na drugiej i trzeciej postaci autorytetu, jak na pierwszej. To jak lina z trzech splotôw. Nie mozna powierzyc calego ciçzaru tylko jednemu splotowi" - twierdzi Lowczykowska.
Wracajyc jakoby na strazackie podwôrko i podsumowujyc nasze rozwazania moze warto zastanowic siç jeszcze w kwestiach:
• czy bçdyc liderem ma siç zagwarantowane wiçksze zarobki i awanse? Czasem TAK, ale najczçsciej NIE, bo autentyczny lider o to nie zabiega, a przelozony lidera go nie dostrzega, boi siç konkurencji lub jego usytuowanie w hierarchii jest mu na rçkç.
• czy tylko doswiadczenia zdobyte podczas akcji pozwalajy zostac liderem? Myslç, ze NIE. Powiedziano, ze liderzy rodzy siç w tyglu trudnych doswiadczen, a dla komendanta powiatowego, dla dyrektora muzeum i dla oficera w KG PSP tygiel bçdzie zawieral inne trudnosci,
• czy pozyskanie odpowiedniej wiedzy jest gwarantem bycia liderem? Jest warunkiem koniecznym choc nie jedynym. Muszy istniec sytuacje by siç niy posluzyc, sprawdzic zaproponowane zalozenia i udowodnic innym slusznosc przyjçtych rozwiyzan.
• czy lider dobrze funkcjonuje tylko w aktualnym miejscu sluzby? Najczçsciej bçdzie dobry rôwniez w innych ukladach, bowiem lider ma umiej çtnosc adaptacyjny, ma niezlomnosc i umiej çtnosc chwytania kontekstu wydarzen, a takze obracania niepowodzen na swojy korzysc.
• czy wyjytkowy lider „zmianowy" czyli np. oficer dyzurny na stanowisku kierowania, szef zmiany dowodzycy strazakami pelniycymi calodobowy sluzbç, bçdzie dobrym komendantem powiatowym, wojewôdzkim, glôwnym? Raczej NIE - bo jego tygiel trudnych doswiadczen dotyczy spraw nieadekwatnych z oczekiwaniami stanowisk komendanckich. Rozwiyzaniem slusznym jest awansowanie liderôw o jeden poziom w hierarchii sluzbowej, a nie o kilka. Wtedy nie doznamy rozczarowan typu: „Byl liderem wsrôd wykladowcôw, a komendantem szkoly jest beznadziejnym!"
• czy menadzer wystarczy by zapewnic rozkwit jednostki? Myslç, ze NIE. To lider widzi szerzej i dalej, prowadzi w okreslonym kierunku i wytycza perspektywiczne cele dla menadzera.
• czy kazdy moze zostac liderem? Teoretycznie TAK, choc zycie pokazuje, ze NIE. Powôd jest niby prosty: „Wszyscy poddawani jestesmy prôbom, jakie niesie ze soby zycie, ale tylko nieliczni z nas potrafiy czerpac silç i mydrosc z najbardziej nawet przykrych doswiadczen. To wlasnie ich nazywamy liderami."5
Niech zatem ten artykul bçdzie przydatny i pomocny dla wszystkich potencjalnych liderôw, a przelozonym uzmyslowi, ze warto liderôw poszukiwac, holubic i z nimi wspôlpracowac. Moze bçdzie tez przyczynkiem by teoretyczne rozwazania przekladac na poczynania praktyczne w naszym pozarniczym srodowisku. A przy okazji niech bçdzie wytlumaczeniem dlaczego awansowano KOGOS, a nie MNIE.
Literatura :
1. Lowczykowska M. - Polityka i zarzydzanie lokalne /http:www.sciaga.pl/tekst/24291-my_l_jak_lider
2. http://pl.wikipedia.org/
3. Majewska - Opielka I. - Umysl lidera /http://umysl-lidera.zlotemysli.pl/
4. Bennis Warren E, Thomas Robert J.- „Liderzy rodzy. siç w tyglu trudnych doswiadczen"
5. Harvard Business Review Polska. Wydanie specjalne - "Sekrety skutecznych liderów biznesu", Warszawa 2006
6. Adair John - Byc liderem /tabela/.Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998 /str.12/
