CC BY
319
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. № 3. С. 180-181. © В.А. Орехова, 2009
УДК 336.71
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ СБЕРБАНКА РОССИИ ДО 2014 ГОДА И ВОЗМОЖНОСТЬ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ
RUSSIA: WAYS OF THE SAVINGS BANK DEVELOPING TILL 2014
В.А. Орехова V.A. Orekhova
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
В конце 2008 г. руководство Сбербанка России разработало стратегию развития банка до 2014 г. В результате реализации данной стратегии Сбербанк должен превратиться из консервативной банковской структуры в высокотехнологичный финансовый институт, входящий в десятку крупнейших банков мира. Некоторые элементы стратегии уже реализуются и дают свои результаты, однако многие амбициозные показатели, в частности количественные, не вполне реализуемы, особенно в период мирового финансового кризиса.
Late 2008 the Board of the Savings Bank of Russia created developing strategy up to 2014, according to which the conservative banking body of the SB should become a high-tech financial institution, one of the 10 top banks worldwide. Although some points of the plan are already being implemented and paying off, many «ambitious» performances don’t seem to be easily achieved, especially during the world financial crisis.
Ключевые слова: стратегия, целевые ориентиры, реализация стратегии, кризис.
Keywords: strategy, target reference points, strategy realisation, crisis.
Сбербанк - крупнейший российский банк. На 1 октября 2008 г. капитал банка составляет 783,5 млрд руб., активы - 5817,6 млрд руб. (для сравнения: собственный капитал ВТБ банка составляет 363 млрд руб., чистые активы -1982 млрд руб.). Учредителем и главным акционером банка является Банк России (свыше 60 % голосующих акций). В Сбербанке хранится 50,2 % всех вкладов физических лиц и 19 % вкладов юридических лиц. Доля Сбербанка в секторе кредитования физических лиц - 31,6 %. Филиальная сеть включает 17 укрупненных региональных структур, в числе которых Западно-Сибирский банк, включающий в себя 29 отделений, в том числе Омское отделение № 8634.
В конце 2008 г. председателем правления Сбербанка стал экс-министр экономического развития и торговли Герман Греф. С его приходом началось формирование стратегии Сбербанка до 2014 г.
В документах предложено два сценария развития банка в следующие пять лет - инерционный и модернизационный. Руководство Сбербанка, согласно стратегии, намерено реализовывать последний.
Основными направлениями преобразований являются:
• ориентация на клиента: превращение Сбербанка в «сервисную» компанию;
• «индустриализация» систем и процессов в Банке;
• внедрение производственной системы Сбербанка - повышение эффективности работы сотрудников за счет оптимизации процессов, времени, пространства и управленческой инфраструктуры на базе Ьеап-технологии («бережливое производство»);
• создание одной из лучших в мире команд - сплоченной и профессиональной;
• развитие операций на международных рынках.
Данная стратегия развития определяет количественные и качественные показатели, которые Банк намерен достичь к 2014 г. (таблица 1).
Сбербанк намерен к 2014 г. заработать более 400 млрд руб. чистой прибыли по сравнению с 102,9 млрд руб. в 2008 г. При этом Сбербанк не желает отказываться от доминирующего положения на рынке обслуживания физических лиц.
«Выполнение планов позволит Сбербанку войти в десятку крупнейших банков мира по капитализации», - говорится в стратегии. Однако, по мнению экспертов, это «невероятно амбициозная» цель, и возникают сомнения в возможности ее реализации. По мнению старшего аналитика компании «Юникредит Атон» Рустама Боташева, такие планы были бы уместны, если бы «мы не вошли в кризис». «Это достаточно странный оптимизм со стороны команды Германа Грефа, учитывая, что стратегия утверждалась уже в разгар кризиса», - говорит он. Аналогичное мнение высказала и Счетная
палата РФ после проведения комплексной проверки Сбербанка летом прошлого года. Чтобы получить прибыль более 400 млрд руб. к 2014 г., она должна увеличиваться не менее чем на 30 % в год, подсчитал аналитик. Для сравнения: в
Целевые ориентиры
2006 г. Сбербанк увеличил чистую прибыль на 26 % по сравнению с 2005 г., а в 2007 - на 32 %. Но такой рост уже невозможен в кризисной ситуации, считают эксперты.
Таблица 1
Сбербанка до 2014 г.
Рыночное положение Финансовые показатели
Корпоративный бизнес: - депозиты с 18 до 26 %, - кредиты с 29 до 32 %; Розничный бизнес: - кредиты с 31 до 35 %, - депозиты с 52 до 50 %; Доля в активах российской банковской системы - 30 % Увеличение прибыли после налогов со 140 до 400 млрд руб.; Уменьшение соотношения затрат и доходов с 46 до 40 % (РСБУ); Рентабельность капитала - более 20 %; Численность персонала 200-220 тыс. человек
Качественные показатели Международные рынки
Лидирующие на рынке навыки и возможности (клиентская работа, риски, ПСС, эффективность); сильная и адекватная задачам корпоративная культура; высококвалифицированный персонал; эффективные и надежные системы и процессы; сильный бренд и лояльные клиенты Значимая доля в прибыли Сбербанка, в основном за счет развития бизнеса в трех крупных странах СНГ; в Украине, Казахстане и Беларуси доля рынка не менее 5 %; присутствие на рынках Китая и Индии; получение 5-7 % чистой прибыли за пределами России
Кризис уже сказался на деятельности банка. Чистая прибыль на 1 октября 2008 г. составляла 102,3 млрд руб., на 1 марта 2009 -5,1 млрд руб.
Глобальные преобразования деятельности Сбербанка в следующие пять лет его руководство намерено осуществлять с одновременным сокращением издержек.
Основной частью сокращения издержек может стать сокращение персонала. Как указано в документах Сбербанка, если в 2007 г. в банке работало около 270 тыс. человек, то в 2014 г. число сотрудников не превысит 200220 тыс. человек. Таким образом, за пять лет банк намерен сократить от 20 до 30 % персонала, или каждого четвертого работника. Учитывая значительную филиальную сеть Сбербанка, сокращения коснутся всех регионов России, предполагают эксперты.
Говоря о том, что уже было реализовано или находится в процессе, нужно отметить, что по данным газеты Сбербанка «Сбережения» итогами работы банка в рамках реализации Стратегии развития до 2014 г. стало:
• создание в ряде филиалов ЬБЛК-лабо-раторий, задача которых - безболезненно и быстро прививать ПСС на местах. На сегодняшний день их 12 по России;
• создание новой организационной структуры (Управление маркетинга, новый корпоративный блок развития, продуктовое подразделение по малому бизнесу, «кредитная фаб-
рика», Центр сопровождения клиентских операций);
• создание системы работы с территориальными банками, системы внутренних коммуникаций;
• предложение новых продуктов для розничных клиентов, в том числе благотворительная карта «Подари жизнь», мобильный банк по вкладам, электронная сберкасса;
• начата работа по формированию системы продаж для корпоративных клиентов;
• в двух территориальных банках реализуются пилотные проекты по работе с малым бизнесом;
• осуществляются первые шаги по построению качественно новой системы управления рисками;
• проведена работа по обкатке и внедрению ПСС в ряде отделений в Москве, Нижнем Новгороде и других городах.
Таким образом, Сбербанк России разработал стратегию, результатом реализации которой видит превращение консервативной, неповоротливой банковской структуры в высокотехнологичный, клиентоориентированный финансовый институт. Столь амбициозное намерение вполне реализуемо, элементы стратегии уже внедряются и дают определенные результаты, однако очевидно, что на фоне мирового финансового кризиса некоторые целевые показатели слишком оптимистичны и не вполне достижимы.
