CC BY
1023
КОМПЛЕКСНАЯ МОДЕЛЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КЛИЕНТАМИ СБЕРБАНКА РОССИИ
А. В. КИРИЛЛОВ
В статье анализируется комплексная модель взаимодействия с клиентами, разработанная специалистами Сбербанка России. Выделяются ее базовые принципы и основные направления. Отмечается ее эффективность и перспективы.
Ключевые слова: стратегия развития банка, комплексная модель, взаимодействие с клиентами, ребрендинг.
Сбербанк России в определенном смысле -уникальная финансовая организация. Банк является крупнейшим банком Российской Федерации. Его активы составляют более четверти российской банковской системы, а доля в банковском капитале по состоянию на 2011 г. достигает 30 %. Приблизительно 75 % частных вкладчиков держат свои сбережения в Сбербанке (на конец 1999 г. эта цифра составляла 73 %).
Однако его уникальность во многом определяется уникальной клиентской базой, доставшейся ему в наследство от советского Сбербанка. Соответственно, привлечение средств частных клиентов является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками -краеугольным камнем его эффективной работы.
К этому же направляет его и еще одна и тоже уникальная характеристика - огромная для постсоветского банка филиальная сеть: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 20 тысяч подразделений по всей стране.
Руководство Сбербанка хорошо осознает как его уникальность, так и те преимущества, которые она предоставляет. Из четырех групп преимуществ, выделенных в «Стратегии развития Сбербанка России на период до 2014 года», три прямо относятся к взаимоотношениям с клиентами [3].
- значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны;
- масштаб операций, как с точки зрения финансовых показателей (доступные размер и дюрация операций, доступ к ресурсам, международные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения количества и качества физической инфра-
структуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);
- бренд и репутация Банка, в первую очередь связанные с огромным ресурсом доверия Банку со стороны всех категорий клиентов.
Вместе с тем, именно эти преимущества и не использовались в полной мере Сбербанком. Как достаточно жестко заявлено в «Стратегии развития Сбербанка России на период до 2014 года», банк характеризовали [3]:
- низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;
- низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов.
Со сменой руководства банка перед его коллективом была поставлена сверхзадача - «обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать трансформацию из крупного национального финансового института в один из ведущих банков мира» [3]. Очевидно, что для решения этой сверхзадачи необходимо было использовать это чрезвычайно выгодное конкурентное преимущество «как на розничном, так и на корпоративном рынке за счет более
интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы» [3].
Осознавая важность эффективной работы с клиентами для достижения поставленной сверхзадачи и эффективной работы банка в целом, специалистами Сбербанка России и была разработана «комплексная модель работы с клиентами, которая позволит удовлетворить большинство их потребностей в сфере финансовых услуг и обслуживать максимальную долю транзакций» [1].
В ее основу легла идея максимальной ориентации на клиента «и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений» [3]. При этом банк декларировал идею отойти от «продажи продукта», перейдя к «построению отношений» [3].
Этот принцип был отражен в миссии банка, которая «однозначно определяет, что наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей нашей деятельности как организации» [3].
Он же фактически стал важным элементом дефиниции банка: Сбербанк - это:
1. Банк, которому ценен каждый клиент.
2. Банк-партнер, который ежедневно готов помочь каждому клиенту во всем, что связано с финансами.
3. Банк, которому можно доверять: он финансово устойчив, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем быстро и удобно обслужат, он поможет выбрать и принять оптимальное финансовое решение исходя из интересов клиента.
4. Банк, который постоянно работает и совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов и улучшать свою работу [3].
Коренное изменение философии Сбербанка потребовало и коренного изменения принципов его работы «от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в бэк- и мидл-офисе»1 [3].
В соответствии с этими принципами продуктовое предложение в розничном секторе формировалось из следующих основных элементов [3]:
- интегрированное продуктовое предложение, построенное на базе расчетно-кассового об-
1 Подразделения и функции, связанные с сопровождением клиентских операций.
служивания - текущего счета и дебетовой карты с расширенной функциональностью (автоматические платежи и транзакции, удобный доступ через все каналы), пакетирование «базового» продукта с другими на уровне ценообразования и функциональности, конкурентные предложения по другим значимым продуктам (потребительским и жилищным кредитам, кредитным картам т. д.), развитие новых направлений (страхование, управление активами и т. д.);
- интенсивное развитие всех каналов продаж и обслуживания («Сбербанк всегда рядом») -формирование полнофункциональной многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания;
- реализация новой модели работы ВСП (внутреннее подразделение банка) на базе ПСС (производственная система Сбербанка), что высвободит ресурсы для улучшения качества обслуживания и более интенсивной работы с клиентами в области продаж банковских продуктов;
- сочетание изменений процессов и процедур, с одной стороны, и изменений в менталитете и поведении сотрудников Банка на основе адресных программ обучения совместно с процессом развертывания ПСС в ВСП - с другой;
- построение систематического навыка продаж во всех каналах Банка и формирование «промышленных» навыков управления взаимоотношениями с клиентами и перекрестных продаж в рамках адресных кампаний;
- развитие и укрепление бренда через переход от существующего «инертного» доверия («Банк не обанкротится») к концепции «позитивного доверия» («Банк финансово устойчив, удобен, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем хорошо обслужат, он поможет принять сложное финансовое решение исходя из интересов клиента»).
Была учтена необходимость разработки адаптированных предложений для отдельных клиентских сегментов: «молодежь - подбренд и специализированное предложение; состоятельная клиентура - подбренд, продуктовый ряд, дистрибуция; массовый высокодоходный сегмент - расширенный спектр услуг во «флагманских» отделениях; пенсионеры - специализированные форматы обслуживания» и дифференцированный подход к различным географическим рынкам, в рамках которого будут особо выделены 30 - 35 крупнейших городов, где в наибольшей степени предполагается усиление конкуренции»[3].
Вертикаль же продаж и обслуживания также выстраивалась исходя из необходимости «под-страивания» под клиента.
Существовавшая на момент начала реформирования организационная структура Сбербанка, «в большей степени ориентированная на развитие продуктового ряда» [3], была трансформирована в соответствии с потребностями основных клиентских групп. На уровне центрального аппарата и территориальных банков созданы бизнес-блоки -подразделения по работе с розничными и корпоративными клиентами, которые получили функции определения стратегии работы и начали отвечать за финансовый результат по соответствующей группе клиентов. Продуктовые подразделения стали играть поддерживающую роль. Внутри клиентоориентированных блоков сформированы подразделения, ответственные за организацию работы с конкретными сегментами клиентов - состоятельные клиенты в рознице, крупные, средние и малые предприятия в корпоративном блоке [3]. Изменился профиль нагрузки и роль ГОСБ (головное отделение сбербанка России) и ОСБ (отделение Сбербанка России), которые «станут во все большей степени ориентироваться на бизнес, т. е. продажи и обслуживание клиентов»[3].
По мнению специалистов Сбербанка, «результатом работы в этом направлении станет формирование современной, эффективной, адекватной масштабам бизнеса организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить резкое повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности Банка в целом и его отдельных подразделений» [3].
Например, в корпоративном секторе «за счет максимально четкой фокусировки на потребностях клиента и знания специфики его работы клиентский менеджер обеспечит предоставление комплексного обслуживания и высокое качество предоставляемых услуг, повысит эффективность работы с клиентом за счет активизации перекрестных продаж, повышения качества планирования операций с клиентом, их экономической результативности» [3].
Столь же глобальная перестройка потребовалась и в банковских технологиях, которые до этого момента характеризовали «излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий; низкий уровень автоматизации и большое количество ручного
труда» [3]. Новые задачи потребовали комплексной перестройки «процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу», которая «подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка» [3]. В целом «формализация производственной системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Сбербанком» была заявлена в качестве одного из четырех направлений изменений деятельности [3].
Формализация и проактивность (в противовес «реактивности») стали важными элементами непосредственной работы с клиентами. На начальном этапе программы модернизации Сбербанка для поддержания и обеспечения работы клиентских менеджеров в банковские информационные системы были внесены изменения, позволяющие в режиме реального времени видеть весь объем взаимоотношений с конкретным клиентом и их финансовый результат. Сегодня стоит задача корректно совместить их с новыми технологическими решениями, привнесенными с внедрением технологий CRM.
Эффективность новой модели взаимоотношений с клиентами оценивается по достаточно простым, а главное - вполне реальным позициям. Так, для розничного сегмента это:
- рыночные позиции по основным банковским продуктам (доля рынка);
- интенсивность и глубину взаимоотношений с клиентами (количество продуктов на одного клиента и т. п.);
- качество обслуживания (время обслуживания, время принятия решения о выдаче кредита и т. п.);
- удовлетворенность клиентов (индекс лояльности, восприятие бренда);
- развитие каналов сбыта (доля транзакций через удаленные каналы и т. п.);
- производительность труда сотрудников (в расчете на одного сотрудника - количество операций, кредитных договоров и т. п.) [3].
Результатом этих преобразований должно стать (помимо указанных выше сверхзадач) повышение качества обслуживания клиентов, которое позволит «создавать персонализированные предложения для каждого клиента, адресным и интегрированным образом доводить их до клиента через множество каналов и одновременно управлять тысячами мар-
кетинговых кампаний, ориентированных на микросегменты клиентов» [3].
Помимо структурной перестройки Сбербанк России существенно увеличил мероприятия, направленные на «внешнее» оформление модели -в первую очередь имиджевые и рекламные.
В рамках программы ребрендинга, начатой в 2009 г. и рассчитанного на 5 лет, Сбербанк начал активную работу по переформатированию офисов обслуживания клиентов. По словам Г. Грефа, «в рамках стратегии развития Банка мы разработали 8 основных форматов офисов по обслуживанию клиентов. Их типы и количество были определены с учетом финансовых потребностей всех наших клиентов. Внутренняя планировка, организация пространства и оформление офисов отражают оптимизированные банковские процессы и технологии, а главное - нашу идеологию клиентоориентированной модели работы» [1].
Базовый формат предполагает создание отделений, в которых созданы благоприятные условия для обслуживания исключительно физических лиц.
Расширенный формат предполагает создание всех условий для обслуживания физических и юридических лиц.
В зависимости от видов услуг выделяются флагманский формат, ипотечный центр, и У1Р-формат отделений по обслуживанию высокодоходных сегментов.
Специальный формат предполагает создание отделений самообслуживания и так называемых клиентских мини-офисов, расположенных в крупных торговых и бизнес-центрах, а также создание отделений для малого и среднего бизнеса.
Каждый формат имеет свои отличия не только по местоположению и перечню предоставляемых услуг, но также и по характеристикам дизайна, уровню отделки и оснащения.
Новое оформление офисов позволит сделать элементы коммуникации более «теплыми», «динамичными» и «дружелюбными», а использование фирменных графических элементов позволит сделать банк еще более узнаваемым. Кроме того, наличие в интерьерах клиентских офисов подробной и наглядной навигации позволит клиенту быстро и легко ориентироваться, оценить ясность и простоту обслуживания и сполна ощутить созданное удобство получения банковских услуг. Таким образом, ребрендинг предполагает не мелкие косметические обновления, а радикальные масштабные преобразования бизнеса банка.
В городах формируется сеть так называемых «дополнительных» офисов нового формата, а в
г. Тамбове запустили уникальную на сегодняшний день программу переоборудования остановок общественного транспорта, которые оснащаются банкоматами и оформляются в едином стиле.
В целом, по мнению Г. Грефа, «в результате реализации этих планов и задач мы создадим образ абсолютно нового Сбербанка, что позволит повысить лояльность наших клиентов и построить долгосрочные прочные отношения с ними» [1].
Рекламная стратегия банка стала гораздо агрессивнее и учитывает новые коммуникационные каналы. Так, в 2011 г. Сбербанк потратил на рекламу 5,137 млрд руб. - на 79 % больше, чем в 2010 г., тем самым упрочив лидирующие позиции [5]. Кроме того, он стал и безусловным лидером среди банков, размещающих рекламу в так называемых «социальных медиа» и Интернете вообще [2].
Активно развивается Сбербанком России и интернет-банкинг - с его помощью клиент банка может совершать более десятка финансовых операций. Это и переводы денежных средств на счета и между счетами как в самом Сбербанке, так и в других российских банках, и осуществление платежей с использованием банковских карт, и погашение кредитов, и многое другое.
Столь же активно Сбербанк участвует в развитии сети удаленного доступа. Так, согласно заявлению старшего вице-президента Сбербанка Виктора Орловского в 2011 г. банк планирует вывести в удаленные каналы обслуживания не менее 50 % транзакций клиентов. Сбербанк готов увеличить сеть банкоматов с 22,9 тыс. на 1 января до 27 тыс. к концу года, количество терминалов -с 10,5 тыс. до 15,5 тыс., количество клиентов «Сбербанк-онлайн» - до 5 млн (на 1 января -330 тыс., сегодня - порядка 2,5 млн) [4].
Модель взаимодействия с клиентом, разработанная и внедряемая Сбербанком России, на сегодняшний момент представляется самой передовой. Это обуславливается не только теми преимуществами, которые получил Сбербанк на «старте» (огромные клиентская база и филиальная сеть), но также и тем, что остальные банки исповедуют более традиционный способ взаимодействия с клиентами, основанный на предложении ему некой (достаточно стандартной) линейки продуктов.
Вместе с тем, она представляется достаточно продуманной и сбалансированной, и способна, при условии реализации в достаточно полном объеме, существенно усилить позиции банка на российском рынке финансовых услуг, обеспечив тем самым ему лидирующие позиции на достаточно длительную перспективу.
Основными проблемами, с которыми сталкивается Сбербанк при ее внедрении, являются, с одной стороны, неготовность клиентов к новому уровню взаимоотношений, а с другой - быстрое развитие новых технологий взаимодействия в системе «банк-клиент». Как представляется, эти проблемы являются своего рода традиционными для быстро развивающихся и относительно молодых банковских систем и в перспективе вполне решаемы.
Литература
1. Мазина Е. Греф объясняет ребрендинг Сбербанка. URL: http://slon.ru
2. Отчет по коммуникационной политике банков в интернете (Россия). URL: http:// research. cmsmaga-zine.ru
3. Стратегия развития Сбербанка России на период до 2014 года. иКЬ: http://www.sbrf.ru
4. иКЬ: http://finanal.ru
5. иКЬ: http://bankovskiy.ru
* * *
COMPLEX MODEL OF INTERACTION WITH CLIENTS OF SBERBANK OF RUSSIA
A. V. Kirillov
In article the complex model of interaction with the clients, developed by specialists of Sberbank of Russia is analyzed. Its basic principles and the main directions are allocated. Efficiency and prospects is noted it.
Key words: strategy of development of bank, complex model, interaction with clients, rebranding.
