CC BY
728
© B.C. Квагинидзе, В.С.Смирнов, А.В. Черкасов, 2011
В.С. Квагинидзе, В.С.Смирнов, А.В. Черкасов
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ, ПРИНЦИПЫ И ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ
Рассмотрены основные методы и принципы оценки персонала компании. Ключевые слова: оценка персонала, валидность, анализ кадровых данных, тестирование, экспертная оценка, комплексная оценка труда, комплексная аттестация.
'П се современные методы оценки персонала строятся в согла-
жЭ сии со следующими принципами:
1. Оценка персонала объективна, т.е. одно частное мнение или суждение не оказывает значительного влияния на процесс оценки;
2. Оценка персонала надежна, т.е. выносится относительно независимо от влияния ситуативных факторов, таких как настроение, погода, прошлые успехи или неудачи;
3. Оценка персонала достоверна в отношении деятельности. т.е. оценивается реальный уровень владения навыками (как хорошо выполняет человек свою работу);
4. Оценка персонала строится, как правило, прогнозно, т.е. полученные данные свидетельствуют о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен работать потенциально;
5. Оценка персонала комплексна, т.е. оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
6. Оценка персонала доступна - процесс оценки и критерии оценки понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. Проведение оценочных мероприятий в идеале не только не должно нарушать работу организации, но и включаться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать её развитию и совершенствованию.
Необходимо отметить, что практики, специализирующиеся на оценке персонала определяют надежность (достоверность) оценки как подверженность систематическим ошибкам при измерениях, т.е. её состоятельность в различных условиях, свободу от погрешностей. Она определяется как воспроизводимость результатов с помощью крите-
рия-предиктора. Так, например, надёжность теста выражается, во-первых, в устойчивости и стабильности результатов при повторном тестировании, во-вторых, в степени эквивалентности с другими параллельными тестами, одинаковыми по форме и цели.
На практике достоверность при вынесении суждений устанавливается тремя методами.
1. «тестирование - повторное тестирование». Этот метод состоит в проверке группы с последующим повторным её тестированием аналогичным тестом. Сравнение схожести результатов двух или более аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности.
2. «параллельные формы». Метод состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или сходные, можно считать метод достоверным.
3. «разбиение на половины». Метод состоит в разделении теста на две части с целью определить сходство или различия их результатов. И снова степень этого сходства демонстрирует нам уровень надежности.
Также такая характеристика, как валидность (обоснованность) оценки, определяется практиками, как степень точности, с которой данный результат, метод, или критерий предсказывает действительную будущую результативность тестированного человека, измеряя навыки, опыт и способность выполнять данную работу. То есть валидность есть не что иное, как точность, с которой критерий-предиктор прогнозирует успешность работы. Термин «валидность» относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Смысл этого сравнения таков: метод отбора сам по себе может быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, измеряя не то, что требуется в данном случае Можно провести аналогию валидности с обычным коэффициентом корреляции, т.е. выяснение статистической взаимосвязи между двумя группами данных.
Оценка персонала происходит, как правило, в трёх ситуациях: при найме, при продвижении на работе и при увольнении, когда предприятие вынуждено сокращать персонал. В этих случаях возникает необходимость решения следующих задач, комбинации их:
• отбор кандидатов на работу в организацию;
• определение эффективности деятельности работника, например, соответствие занимаемой должности,
• выявление потенциальных возможностей работников с точки зрения их дальнейшей карьеры;
• оценка результативности труда;
• выявление направлений развития работников и разработка программ обучения.
Последняя ситуация (увольнение работника) является следствием предшествующей и регулируется она соответствующим законодательством, которое предусматривает определённые критерии и правила увольнения работников в зависимости от объективных и субъективных факторов.
При найме задача оценки - пополнение кадрового потенциала из внешних по отношению к предприятию источников, т.е. на внешних рынках труда В этой ситуации методы оценки менее разработаны по сравнению с оценкой уже действующего персонала, но логика действий принципиально не меняется: определение требований, оценка , сравнение ее результатов с требованиями - кадровое решение, включая дополнительные меры развития.
Как правило, все виды оценки персонала служат трём целям, административной, информационной и мотивационной. Так, при оценке результативности труда под административной целью понимаются результаты оценки: повышение по службе, понижение, перевод, высвобождение. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии работниками, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и работникам, т.к. удовлетворят их профессиональные амбиции. Продвижение по службе - эффективный способ признания достижений в работе, однако, при принятии таких решений руководство должно повышать только тех, кто имеет необходимые способности для требуемого исполнения обязанностей на новой должности.
Перевод используется в целях расширения опыта работника, а также в тех случаях, когда для руководства, очевидно, что человек будет работать более эффективно на новой должности. В ряде случаев перевод используется, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает неэтичным прекращение с ним трудового договора. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности. Человек ещё способен приносить какую-то пользу, но не должен блокировать карьеру более способному работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.
Под информационной целью оценки результатов понимается информирование работников об относительном уровне их работы. При нормальной реализации этого принципа работник своевременно узна-
ет о качестве своей деятельности, сильных и слабых сторонах и возможных направлениях совершенствования своих профессиональных знаний.
Под мотивационной целью оценки результатов понимается процесс, посредством которого руководство может необходимым образом вознаградить сильных работников материально или морально, а систематическое поощрение поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Для сотрудника процесс оценки имеет следующие цели:
1. Поощрение правильного поведения и коррекция неправильного.
2. Удовлетворение любопытства сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают. Как правило, наиболее сильно такое любопытство развито у новых сотрудников, в дальнейшем оно снижается, и задача менеджера - поддерживать постоянный интерес к тому, как помочь компании достичь ее целей и тем самым повысить свою заработную плату, статус в компании.
3. Аргументирование основания карьерного решения в отношении данного сотрудника.
С точки зрения компании, оценка сотрудников может представлять следующие цели:
1. Компенсационные изменения
Поставив перед собой такую цель, компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:
«Американская» процедура оценки
оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех изменений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на статус в компании, оплату труда.
«Европейская» процедура оценки
акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.
Несомненно, для сотрудника более приемлемой формой оценки является вторая - европейская. Она более «человечная», мягкая. Но для организации необходимо четко определить цели и задачи аттестации, и уже исходя из этого необходимо выбрать тот или иной способ оценки.
2. Консультирование, развитие карьеры.
Процедура оценки сотрудника в данном случае ориентирована на удержание сотрудников в компании, развитие его потенциала.
3. Обучение и организационное развитие.
4. Продвижение.
Продвижение требует высокой формализации процедуры. Сотрудники, не получившие повышения, должны получить аргументированные доказательства превосходства других сотрудников. В этом случае рекомендуется, чтобы одного сотрудника оценивали, например, три независимых эксперта. В таком случае субъективизм нивелируется.
5. Понижение, сокращение.
6. НR-планирование.
Планирование НR-мероприятий по результатам оценки: обучение, изменение организационной структуры. дополнительный найм сотрудников, планирование карьеры и т.д.
7. Валидизация техники отбора.
Для достижения этой цели используется сравнение оценок, проведенных различными способами по различным критериям. Очень важно, чтобы набор сотрудников осуществлялся по тем критериям, по которым в дальнейшем будет осуществляться их оценка. На практике в идеальном случае должна применяться теория компетенций: набор сотрудников происходит по определенным компетенциям. Именно эти компетенции развиваются в дальнейшем процессе обучения, по ним оценивается эффективность работника, за них компания выплачивает деньги.
Методы оценки персонала выбираются в зависимости от цели оценки. Это могут быть:
• анализ кадровых данных;
• собеседование;
• анкетирование (самооценка);
• социологический опрос;
• наблюдение;
• тестирование;
• экспертная оценка;
• деловые игры, анализ конкретных ситуаций;
• экзамен;
• комплексная оценка труда;
• комплексная аттестация.
Процедура деловой оценки включает опыт решения вопросов о месте и частоте проведения оценки; о людях, проводящих ее; о том, какой период работы охватывать для ее работы; какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.
Процедура оценки результативности труда работника включает:
• установление "стандартов" результативности труда для каждого рабочего места;
• установление процедуры оценки;
• побуждение лиц, проводящих оценку на то, чтобы собрать информацию результативности труда работников;
• обсуждение результатов оценки с работником;
• принятие решений документирования оценки.
Результаты оценки сообщаются работнику в беседе с ним. Чаще всего оценку труда дает непосредственный руководитель, поэтому он должен уметь в беседе довести эту оценку до подчиненного.
Цель такой беседы - добиться повышения результативности в будущем. Она должна быть эффективной.
Основные направления повышения эффективности беседы по оценке результативности труда:
1. И руководитель, и оцениваемый работник, должны быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач этого периода.
2. Руководитель должен дать возможность работнику расслабиться и подчеркнуть, что данная бесед не является дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прежней работы для того, чтобы повысить результативность работника в будущем.
3. Время беседы следует планировать таким образом, чтобы половина его осталась для обсуждения оценки и будущей работы с самим работником.
4. Начинать беседу надо с положительных достижений работника. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Во время одной беседы не следует упоминать более чем 1-2 недостатка. Сосредоточить внимание следует не на критике личных качеств, а на результатах труда. Следует подчеркнуть, что целью обсуждения является ликвидация недостатков в будущем, а не критика прошлых недостатков.
5. Критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках их работы. Она часто вызывает защитную реакцию поведения, подчиненный более озабочен тем, чтобы защи-
тить себя, а не способами улучшения работы. Поэтому руководитель должен создать спокойную обстановку, в которой можно открыто обсудить проблему.
6. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой. Критика - общение в одном направлении. Оценка -общение с обратной связью, она учитывает мнение самого работника.
7. Беседа должна проводиться наедине. Должны быть соблюдены правила "корректирующего поведения".
8. В конце беседы необходимо обсудить будущие задачи и возможную помощь руководителя.
В некоторых литературных источниках процедура деловой оценки персонала не рассматривается отдельно от процедур определения профессиональной пригодности или профессионального отбора.
Установление профессиональной пригодности в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация определения профессиональной пригодности персонала вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
• производственный;
• финансово-экономический;
• социальный (кадровая политика).
Установление профессиональной пригодности определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.
Политика определения профессиональной пригодности осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Ее задачами являются:
• поднятие престижа предприятия;
• исследование атмосферы внутри предприятия;
• анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
• обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
Политика определения профессиональной пригодности сотрудников предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Она должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. ШИН
КОРОТКО ОБ АВТОРАХ -------------------------------------------
Квагинидзе B.C. - доктор технических наук, профессор, ФГБОУ ДПО «Институт повышения квалификации руководящих работников и специалистов», ipk40@rambler.ru
Смирнов B.C. - начальник управления промышленной безопасности ЗАО «Распадская угольная компания», г. Междуреченск.
Черкасов А.В. - начальник службы управления персоналом, ОАО «Распадская», г. Междуреченск.
