CC BY
46
ПРИОРИТЕТЫ РОССИИ
24 (117) - 2011
УДК 65.01.005
совершенствование управления государственно-частн ыми партнерствами в строительстве*
Н. В. ГОРОдНОВА,
доктор экономических наук,
профессор кафедры правового регулирования
экономической деятельности
E-mail: qorodnova243@mail. ru
Уральский федеральный университет
имени первого Президента России Б. Н. Ельцина
В условиях модернизации российской экономики проблема поиска и адаптации новых принципов управления крупными интегрированными структурами, в том числе и с участием государства, становится еще актуальнее. В статье разработана концепция совершенствования управления государственно-частными партнерствами (ГЧП), позволяющая оптимизировать использование ресурсов и активов. Сделан вывод о том, что основными факторами повышения эффективности управления ГЧП должны стать инновационная основа и использование достижений информационных технологий.
Ключевые слова: модернизация, государственное участие, интегрированная (корпоративная) структура, государственно-частное партнерство, управление, бизнес-единицы, активы.
Крупномасштабные трансформации в российской экономике за последние десятилетия, связанные как с системными, так и инновационными преобразованиями, вызвали необходимость перестройки всей системы управления экономикой России и ее отдельными отраслями. Сегодняшнее состояние реального сектора экономики характеризуется, с одной стороны, преобладанием предприятий и компаний негосударственных форм собственности, наличием неэффективного собственника, а с другой — отсутствием реальной
* Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» при Уральском государственном техническом университете — УПИ (УГТУ—УПИ).
2 -
конкуренции, наличием различных возможностей получать сверхприбыль, ростом стоимости кредитных ресурсов и их острой нехваткой, к примеру в строительной отрасли, на фоне роста себестоимости уже возведенных жилых объектов недвижимости и резким падением платежеспособного спроса населения страны. Такое состояние инвестиционно-строительной сферы является неэффективным и не отвечающим требованиям государства и общества.
В условиях экономической нестабильности основная проблема заключается не столько в наращивании объемов производства и введении режима жесткой экономии средств, сколько в оптимальном сочетании и реализации технологических, финансовых и экономических возможностей сохранения устойчивого состояния развития российских компаний. Меры государства по нормализации их деятельности должны включать санацию и поддержку тех компаний, которые могут в перспективе составлять основу качественно нового состояния всех участников инвестиционно-строительной сферы.
Одним из приоритетных направлений модернизации экономики является формирование и развитие государственно-частных стабильных партнерств и интегрированных структур с государственным участием (ИСГУ), реализация которого позволит повысить инвестиционную активность и эффективность проводимой государственной инвестиционной политики.
Мировой опыт и складывающаяся российская практика выделяют различные формы объединения предприятий и государства, которые позволяют получить дополнительные конкурентные преимущества, лучше использовать положительные стороны укрупненных экономических систем и государственную поддержку. К ним, в частности, относятся холдинги, концерны, консорциумы, государственно-частные партнерства и государственные корпорации. Все указанные образования содержат ключевую специфическую особенность с точки зрения отношений между различными формами объединения и государством. Представленные формы интеграции могут быть систематизированы и объединены в одну группу, которая в данной работе определена как интегрированная структура с государственным участием (ИСГУ). Основным из приоритетов государства в настоящее время является формирование и развитие государственно-частных стабильных партнерств как одной из форм интегрированных структур с государственным участием, реализация которого позволит повысить инвестиционную активность и эффективность проводимой государством политики по модернизации экономики России, а также социальной политики государства. В этой связи понятие «государственно-частное партнерство» можно определить как институциональное и организационное (хозяйственное, некоммерческое) объединение усилий между государством и бизнесом в целях реализации общественно значимых проектов и программ в широком спектре отраслей промышленности и НИОКР, вплоть до сферы услуг. [1, 6, 7]. Кроме того, понятие «управление ГЧП» можно определить как процесс сознательного и целенаправленного воздействия со стороны управляющего органа ГЧП (включая государство) на сотрудников и бизнес-единицы объединения в процессе достижения поставленных перед ГЧП экономических и социальных целей и задач.
К числу приоритетных задач деятельности ГЧП следует отнести:
1) объединение интеллектуального потенциала предприятий, который может быть реализован в производстве и способен обеспечить дополнительные объемы производства;
2) возможность централизации финансовых ресурсов, необходимых для решения государственных (социальных), производственных и иных задач; привлечения инвестиций частного партнера для технической и инновационной поддержки компаний и организаций;
3) возможность влияния на решения менеджмента бизнес-единиц интегрированной структуры и предотвращение потери контроля за ними со стороны управленческого корпуса при переходе прав собственности к новой интегрированной структуре.
Формирование и функционирование интегрированных структур с учетом предлагаемых принципов участия в них государства, по мнению автора, будет иметь следующие последствия:
• позволит выявить возможности аккумулирования ресурсов для содержания научно-исследовательских подразделений, проведения научно-изыскательских работ, разработки новых технологий;
• позволит укрепить связи в рамках научно-производственных, производственно-технологических и оборонных комплексов;
• будет содействовать проведению в смежных производствах единой технической и инвестиционной политики, финансированию длительных производственных и исследовательских циклов;
• будет способствовать более точной стратегической ориентации развития участников; развитию стратегического партнерства государства с частным капиталом, а также уменьшению риска, связанного с разработкой и производством новой технологичной продукции;
• приведет к ускорению обновления основных фондов и формированию возможностей производства и реализации высокотехнологичной инновационной продукции. Результаты функционирования крупного
частного бизнеса характеризуются наличием неэффективного «корыстного» собственника. Западная парадигма «государство — неэффективный собственник» также подтверждается. Это требует переосмысления имеющихся взглядов на управление и разработку новых методологических подходов к управлению интегрированными структурами, в том числе с государственным участием.
В классической теории управления учеными выделяются четыре наиболее общих подхода, которые могут быть применимы и в системе управления государственно-частными партнерствами [2, 5].
1. Процессный подход — базируется на идее существования ряда универсальных функций управления: целеполагание, анализ, прогнозирование, планирование, организация, координация, мотивация, обучение, учет, контроль, коммуникация, принятие решений. В данное направление внесли определенный вклад такие ученые, как Ф. Тейлор,
- 3
А. Файоль, Т. Питер, Р. Уотермен, М. Поль, П. Дру-кер и др. В разработанной французским ученым Анри Файолем «теории администрации» определены следующие функции управления: организация, планирование, мотивация, контроль, маркетинг. Американские ученые Т. Питер и Р. Уотермен, а также известный социолог М. Поль предложили рассматривать компанию как единство семи основных переменных (7-С), ее описывающих: структура, система, стратегия, совместные ценности, сумма навыков, стиль, состав участников [5].
2. Системный подход — базируется на общей теории систем: система — это нечто единое целое, включающее зависимые подсистемы, непосредственно влияющие на эффективность функционирования целого. Данное направление исследовалось такими известными учеными, как И. Ансофф, С. Бир, Эшби, Т. Питер, Р. Уотермен. А. А. Богданов (Малиновский) и др. [5].
Сложность интегрированной структуры как системы можно исследовать, применяя метод «черного ящика», предложенный С. Биром в книге «Мозг фирмы» [2]. По мнению Бира, «черный ящик» — очень сложная система, которую невозможно описать, невозможно разработать алгоритм действий, поскольку она имеет вероятностный (стохастический) характер. Если интегрированную структуру с государственным участием представить в виде «черного ящика», то на входе в данную систему могут быть идентифицированы входные факторы (входящие ресурсы), а на выходе — будет идентифицирован конечный продукт (работы, услуги). А. А. Богдановым введены понятия управляющей и управляемой систем, обратной связи, моделирования (кибернетики) [5]. П. К. Анохиным разработана теория функциональных систем, рассматривающая деятельность компании в целом как единую систему, при этом управляемая система не является автономной, связанной с окружающей средой, и исследует приемы адаптации системы к изменяющимся внешним факторам. Наиболее важным методологическим фактом теории систем является введение такого понятия, как подсистемы, т. е. компоненты сложной системы.
Рассмотрим также системную теорию управления И. Ансоффа, которая получила название метода адаптивного поиска выбора стратегии, применяя ее в управлении интегрированной (корпоративной) структурой. Одной из специфических особенностей данной теории является многоуровневый («каскадный») подход. Предполагается, что на низшем уровне в рамках управления ГЧП осуществляется анализ возможности и правила
4 -
принятия управленческого решения, затем на этапе принятия решения происходит оптимизация путем прохождения через определенные информационные фильтры — мобильные рабочие группы, состоящие из мобильных ячеек — сотрудников ГЧП. Это дает возможность многократного обращения к решению какой-либо проблемы, что позволяет с каждым следующим запросом к системе получить более уточненные ожидаемые результаты. Реализация подхода «каскадности» И. Ансоффа является процессом поиска оптимального управленческого решения, что позволяет получать наиболее важную информацию на любом из уровней управления и на всех стадиях данного процесса.
3. Ситуационный подход — основная идея состоит в том, что компания является открытой системой, на деятельность которой оказывают постоянное воздействие внешние факторы (включая и государство). Дальнейшее развитие теории систем получило в работах И. Ансоффа (теория адаптивности корпорации), Р. Андертона (прогноз ситуации, основанный на принципе «прибыль генерируется прибылью, и прибыль есть функция объемов продаж, зависящая от рынка и его требований») [2], С. Бира («моделирование ситуационной комнаты») [2] и определено как метод анализа ситуаций, изучающий влияние внешних факторов воздействия на эффективность управления интегрированной структурой: «не существует единственного унифицированного метода управления для любой ситуации». Это позволяет компании адаптироваться и приспосабливаться к быстроменяющейся внешней среде и исследовать те факторы, которые оказывают на систему управления максимальное воздействие.
Скорость, характер и периодичность изменения внешней среды являются основными факторами для выбора соответствующей модели управления, которая в заданных условиях будет оптимальной системой управления для конкретной интегрированной корпоративной структуры. Это позволяет получить следующие основные выводы:
• в условиях стабильности экономики и отсутствия быстроменяющихся внешних возмущений оптимальной для применения является реакционная модель системы ГЧП;
• в экономических условиях, которые характеризуются скоростью изменения внешних факторов, соизмеримой с быстрой реакцией системы управления интегрированными структурами, применяется специальная модель управления;
• в условиях быстроменяющейся внешней среды целесообразно применение долгосрочного планирования;
• в условиях, требующих от интегрированной структуры развития новых способностей (внедрение новых технологий и таким образом переход на инновационную основу развития), наиболее эффективным является стратегический менеджмент;
• в условиях финансово-экономического кризиса целесообразно применение динамической модели управления, состоящей из мобильных рабочих групп и позволяющей немедленно реагировать на изменение внешних возмущающих факторов.
4. Универсальный подход — исходит из того, что любая компания — это система вертикальных и горизонтальных связей. Данному подходу посвящены труды таких ученых, как Ф. Тейлор, А. Файоль, Л. Гьюлик, Л. Урвик, Д. Фуллер и др. Ими разработаны принципы управления производством, обществом и личностью, которые «опираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации» [5].
Универсальный подход заключается в том, что при смене социально-политических формаций и непрерывном развитии любых явлений, в том числе и социально-экономических, должны изменяться и совершенствоваться методы, приемы, формы и сами принципы управления: изменения экономической и политической ситуации в стране, переход на инновационную основу развития должны наполнять новым содержанием теорию и методологию управления компаниями.
Все ранее указанные теории управления интегрированными структурами не учитывают особенности их взаимодействия с государством, а также пропорции участия государства и рыночных механизмов, поскольку государство, создавая определенные условия (политические, финансово-экономические, правовые, социальные и пр.), оказывает прямое воздействие на эффективность функционирования интегрированных структур, являясь мощным фактором влияния и на систему их управления.
Российская модель управления крупными интегрированными (корпоративными) структурами, в том числе и с государственным участием, находится в стадии своего развития и ее характеризует следующее:
• высокая степень неопределенности внешних и внутренних факторов развития [4];
• проблема взаимоотношений и конфликта между интересами наемных менеджеров и собственников бизнеса;
• проблема защиты интересов государства как доверителя;
• проблема монопольного поведения структур на рынке товаров и услуг;
• центральная проблема, которую решает каждый собственник, — проблема оптимизации структуры принадлежащего ему капитала с целью максимизировать совокупную полезность самого капитала;
• внешние проблемы экологии и охраны окружающей среды;
• потребность в новых подходах к управлению проектами на основе новых принципов и методов, представляющих собой эффективный инструмент для решения многих важных задач эффективного управления государственно-частными партнерствами.
Анализ принятых законодательных и нормативных актов, регламентирующих деятельность интегрированных структур с государственным участием, использование результатов функционирования государственных корпораций в России, а также изучение мировой практики деятельности интегрированных структур позволяют выделить следующий ряд проблем, связанных с методологией управления крупными интегрированными структурами и государственно-частными партнерствами:
1) проблема наличия в экономике страны неэффективного собственника и неэффективности функционирования государственных корпораций (отсутствие должного эффекта по сравнению с объемами затрат на их формирование);
2) несовершенство законодательной и нормативно-правовой базы страны, в том числе формирования и управления интегрированными структурами с государственным участием, в частности в инвестиционно-строительной сфере;
3) проблема оценки эффективности управления интегрированными структурами в инвестиционно-строительной сфере, в том числе и с государственным участием;
4) проблема снижения непроизводственных трансакционных издержек в деятельности интегрированных структур;
5) сырьевой характер экономики страны, отсутствие инновационной основы;
6) отсутствие методологического подхода к эффективному управлению интегрированными структурами с государственным участием как основы для выделения системной парадигмы управления ГЧП в рамках реализации крупных приоритетных государственных инвестиционных проектов и программ.
В рамках данной научной статьи разработаны концептуальные основы совершенствования уп-
- 5
равления государственно-частными партнерства-ми. Основная цель — повышение эффективности управления государственно-частными партнерс-твами, при достижении этой цели решаются следующие ключевые задачи:
• вывод из кризиса инвестиционно-строительного комплекса, переход к отдельным аспектам человекоориентированной экономической политики в части реализации государственной поддержки строительства доступного и комфортного жилья;
• решение проблемы горизонтальной интеграции. Оно заключается в расширении диверсификации деятельности ГЧП, что будет способствовать развитию конкуренции. В данном случае речь идет о так называемом формировании государственных акционерных обществ из долей пакетов акций предприятий;
• повышение эффективности управления ГЧП с учетом стоимости земли, включая и федеральные земли;
• снижение трансакционных издержек как элемент повышения эффективности управления ГЧП.
Основополагающие направления концепции.
Направление 1. Формирование государственной политики создания человекоориентированной экономики:
• разработка государственных мер и предоставление возможности всем нуждающимся приобретения жилой недвижимости, что приведет к реабилитации асоциальных элементов, которые могут стать источником дополнительной рабочей силы;
• разработка государственных мер по стимулированию рождаемости. В исследовании нашел подтверждение тот факт, что рост показателя рождаемости становится фактором прироста и омоложения народонаселения России. Пирамидальная с позиции прироста народонаселения «архитектура» экономики является экономически более устойчивой;
• установление разумной маржи за услугу предоставления ссуды, а также предоставление государственной субсидии в размере 10 % от рыночной стоимости приобретаемой недвижимости;
• стимулирование процесса накопления через предоставление государственной поддержки путем начисления процентов из государственной казны на целевые депозитные вклады;
• частичный перенос ответственности за решение жилищной проблемы в стране на частных
6 -
инвесторов, и поэтому поддержка со стороны частной инициативы;
• создание и защита собственности на жилплощадь более выгодны, чем строительство квартир иди аренда, отсюда следует высокая эффективность при относительно низких расходах. Направление 2. Решение социальных проблем
ГЧП:
• создание экологически чистых производств;
• выполнение всех социальных обязательств перед сотрудниками ГЧП (социальная ответственность бизнеса);
• организация обучения сотрудников предприятий ГЧП и его управляющей компании по договорам с вузами.
Направление 3. Совершенствование системы бухгалтерского учета в части постановки на баланс земельных участков. Одним из направлений повышения эффективности корпоративного управления является повышение финансовой устойчивости компании. Этого можно достичь благодаря постановке на баланс земельных участков, расположенных под имеющимися объектами недвижимости, но не отраженных в формах бухгалтерской отчетности интегрированных компаний. Данное направление исследования получило практическую реализацию на примере ОАО «Ренова-СтройГруп».
Оцениваемые следующие участки земли: 1) земельный участок площадью 1 440 м2 расположен по адресу: г. Екатеринбург, Октябрьский административный район, микрорайон Центр, ул. Народной Воли, стоимостью 7 200 тыс. руб. (стоимость 100 м2 — 500 000 руб.); 2) земельный участок площадью 1 210 м2, кадастровый номер 66:41:0303007:0030. Адрес ориентира: Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Долорес Ибаррури, стоимостью 5 560 тыс. руб. (стоимость 100 м2 — 460 400 руб.).
После оценки стоимости земельных участков и постановки их на учет в бухгалтерском балансе улучшается финансовая устойчивость компании, что свидетельствует о возможности повышения ее инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности. Это можно увидеть в представленной таблице.
Полученные отклонения рассчитанных коэффициентов финансовой устойчивости являются весьма незначительными в общем объеме выручки компании, однако выявленные положительные тенденции на примере данной строительной компании могут стать основой для повышения конкурентоспособности и крупных строительных
Основные показатели, характеризующие финансовую устойчивость компании ГЧП
Показатель Без учета стоимости объекта оценки С учетом стоимости объекта оценки Абсолютное отклонение
Коэффициент концентрации собственного капитала 0,597 0,798 +0,201
Коэффициент концентрации заемного капитала 0,403 0,390 —0,013
Коэффициент финансовой зависимости 1,674 1,532 —0,142
Коэффициент структуры долгосрочных вложений 0,415 0,510 +0,095
компаний — бизнес-единиц государственно-частного партнерства.
Кроме того, существует еще одно направление оценки и учета стоимости земель, находящихся в государственной собственности: введение государства в деятельность ГЧП как полноправного участника дает возможность оценки земельного участка, занимаемого объектами недвижимости акционерного общества-подразделения ГЧП и последующего внесения земельного участка в качестве доли уставного капитала общества, что позволяет увеличить долю участия государства.
Текущее российское законодательство позволяет ГЧП получить уникальную возможность коммерческого использования излишних площадей указанных участков земли, находящихся в государственной собственности. Это позволяет ГЧП без дополнительных затрат на приобретение участков даже с учетом снижения кадастровой стоимости земли (понижающий коэффициент 0,25) получить серьезные дополнительные финансовые ресурсы для расширения и модернизации производства, внедрения новой техники и технологии, а также и столь необходимых оборотных средств.
Направление 4. Проблема повышения капитализации бизнеса и увеличение рыночной стоимости государственно-частной компании. Практический опыт автора исследования в области оценки стоимости бизнеса показывает, что участие государства может снизить стоимость бизнеса. С одной стороны, реализация продукции по фиксированным ценам, не учитывающим темпов инфляции, снижает уровень рентабельности и капитализации бизнеса на 8—12 %, что, в свою очередь, снижает стоимость бизнеса как минимум на 10 %. С другой стороны, возможность получения государственного заказа и государственной поддержки позволяет загрузить производственные мощности и реализовывать продукцию по более низкой цене на фоне увеличения объемов продаж.
Направление 5. Повышение эффективности корпоративного управления путем создания системы управления активами ГЧП. В современных условиях наряду с надежностью на первый план выходят финансовые и экономические приоритеты, а также
такие факторы, как безопасность, удовлетворение запросов потребителей, имидж и репутация компании, необходимость обеспечения ее устойчивого развития, учет требований регулирующих органов. Для выполнения данных задач одного только обновления технико-экономических нормативов явно недостаточно. Разработка адекватной рыночным отношениям стратегии управления ГЧП предполагает решение следующих проблем [3]:
1) определение новых целей и принципов администрирования;
2) улучшение производственных показателей через совершенствование (оптимизацию) бизнес-процессов;
3) эффективное управление активами на стратегическом и оперативном уровнях;
4) формирование системы стандартов регулирования в строительной отрасли: экономических, технологических, качественных и т. д.
Большая часть крупных мировых компаний, длительное время искавших альтернативу стратегии, основанной на технико-экономическом нормировании и планировании, остановилась на необходимости развития концепции управления активами в соответствии с реальными возможностями субъектов рынка. Данная концепция рассматривает управление различными видами активов с позиций реализации основной цели деятельности компании — повышения ее стоимости (максимизации прибыли, обеспечения финансовой устойчивости бизнес-структуры в процессе ее развития, значительного увеличения активов и др.) — реализуется через построение соответствующей системы (рис. 1).
Формирование данной концепции в первую очередь предполагает определение однородных групп в совокупности материальных и нематериальных активов того или иного предприятия [3]. В строительных компаниях наибольший удельный вес составляют материальные активы, включающие основной и оборотный капитал, а также финансовые ресурсы. Основной капитал бизнес-единиц ГЧП в силу их высокой капиталоемкости обусловливает уровень эффективности использования капитала компании в целом, его величины и структуры.
- 7
Рис. 1. Модель управления активами в ГЧП
Главная цель концепции — повышение эффективности управления ГЧП путем оптимизации использования ресурсов, развития и улучшения содержания активов. Достижение данной цели предполагает предварительное решение ряда
задач:
• разработка соответствующих нормативных документов;
• создание теоретико-методологической базы системы управления активами;
• реинжиниринг бизнес-процессов;
• формирование инструментов принятия решений в управлении активами.
Предлагаемая функциональная структура системы управления активами ГЧП состоит из четырех основных модулей [3], представленных на рис. 2.
Модуль 1. Компонент 1. Управление вложениями в активы: эффективное распределение работ по всем уровням управления в пределах имеющихся полномочий (новое строительство, техническая политика и регламенты, техническое обслуживание и ремонты, оптимизация схемно-режимных параметров), а также осуществление мониторинга и контроля за исполнением.
В рамках блока обеспечивается реализация следующих функций:
1) формирование скользящего пятилетнего плана, дополняемого
8 -
долгосрочным (более 10 лет) инвестиционным прогнозом;
2) анализ, оценка и ранжирование инвестиционных проектов на основе их значимости;
3) контроль за изменением в реализации производственной программы, позволяющий результативно оценивать и управлять возможными отклонениями;
4) мониторинг и корректировка инвестиций в активы, обеспечивающие непрерывное повышение эффективности бизнес-процессов;
5) принятие обоснованных управленческих решений.
Компонент 2. Управление разработкой новых инвестиционных проектов и программ строительства: обеспечивает создание проектов и формирование планов их выполнения в соответствии с существующими нормами, ограничениями, а также во взаимосвязи с другими проектами при помощи:
Рис. 2. Модель формирования системы управления активами ГЧП
1) своевременного и точного определения потребностей в техническом обслуживании и ремонтах в соотношении с портфелем инвестиционных проектов;
2) применения интегрированных инструментов планирования и риск-менеджмента;
3) привлечения системы показателей эффективности использования активов, позволяющей комплексно оценивать влияние конкретного варианта реализации проектов как на отдельные активы, так и на их совокупность.
Компонент 3. Управление нормативной базой ГЧП: обеспечивает бизнес-процессы актуальной и обновляемой нормативной базой, способствующей наиболее результативному управлению активами на протяжении всего их жизненного цикла. Методическая база системы управления активами ГЧП должна формироваться с учетом многих внешних и внутренних факторов.
В рамках данной концепции в бизнес-единицах ГЧП должны быть разработаны имитационные модели, позволяющие в специфических условиях функционирования сформировать возможные сценарии управления активами путем изменения различных параметров: регламентов технического обслуживания и ремонта; времени и последовательности проведения строительно-монтажных работ в зависимости от паспортных характеристик того или иного объекта, его технического состояния в будущем и потенциального влияния на эффективность, на уровень риска и на объем затрат.
Использование имитационной модели позволяет:
1) прогнозировать изменение технического состояния активов;
2) планировать показатели эффективности производственной деятельности, рисков и затрат на каждом уровне управления;
3) квалифицированно оценивать риски функционирования активов и их трансформацию во времени;
4) выполнять ранжирование активов на основании степени технического риска;
5) предоставлять информацию для разработки различных сценариев на базе параметров и допущений, заданных пользователем, и рассчитывать показатели реалистичности моделирования.
В рамках данного функционального блока определяются ключевые процессы управления сетевой инфраструктурой, активами и инвестициями, что помогает оптимально сбалансировать затраты, риск и результат.
Компонент 4. Управление информацией по активам: обеспечение получения своевременной, достоверной и полной информацией для принятия обоснованных решений и использует следующие составные части системы информационной поддержки:
1) имитационную модель управления активами;
2) банки данных по активам;
3) модуль анализа статистической информации и расчета показателей эффективности моделирования для оценки рисков, производственных характеристик и затрат (на базе программных продуктов);
4) модуль формирования внутренней отчетности (на базе программных продуктов).
Модуль 2. Методологическая база системы управления активами ГЧП должна включать:
1) модель целеполагания, формирующую цели управления, систему показателей эффективности, методику расчета целевых значений и информационно-программное решение для поддержки процессов управления;
2) общие положения, содержащие термины, определения, основные функции и принципы организации управления активами.
Модуль 3. Процессы, процедуры и регламенты функционирования и хозяйствования ГЧП: необходимы для совершения управленческих действий. Процессы определяют последовательность шагов при принятии решений, регламенты формируют перечень критериев для этих целей на каждом уровне управления активами компании.
Модуль 4. Применение информационных технологий ГЧП: с помощью информационной системы происходит автоматизация расчетов и получение основы для процессов принятия управленческих решений и методик их выбора.
При этом необходимо выделить ряд проблем, связанных с реализацией системы управления активами:
1) рассмотрение активов на протяжении всего жизненного цикла (в противоположность принятия решения по каждому этапу в отдельности);
2) сбор данных — необходимость концентрации на информации, которая действительно необходима;
3) персонал — боязнь перемен и недостаток квалифицированного персонала;
4) количественная оценка рисков.
Прогнозная оценка последствий реализации
концепции управления активами в ГЧП:
1) повышение прозрачности системы управления активами и деятельности ГЧП, повышение
- 9
управляемости компании и обоснованности управленческих решений в части управления активами;
2) обеспечение необходимого уровня надежности компании;
3) оптимизация затрат (без снижения уровня надежности) на оперативную деятельность (экс-пертно 15 %) и расходов на новое строительство, техническое перевооружение и реконструкцию (экспертно 20 %);
4) достижение максимальной степени доверия во взаимоотношениях с внешними контрагентами ГЧП.
Рекомендации, связанные с реализацией системы управления активами в целях повышения эффективности через эффективное использование ресурсов на развитие и поддержание состояния активов, помогут данному предприятию увеличить прибыль, повысить инвестиционную привлекательность предприятия, существенно увеличить эффективность вложений в активы с одновременным ростом финансовых результатов.
Совершенствование корпоративного управления позволит компании значительно увеличить стоимость акционерного капитала. С другой стороны, компания, проигнорировавшая необходимость реформы корпоративного управления, рискует ослабить свою конкурентную позицию при привлечении дополнительного капитала для обеспечения роста. Высокие стандарты корпоративного управления докажут заинтересованность компании и страны в целом в привлечении глобальных инвесторов; компаниям, не способным провести реформы в этой сфере, вряд ли стоит рассчитывать на успех на глобальном рынке. Важно, чтобы это понимали не только бизнесмены, но и политики.
Направление 6. Достижение информационной прозрачности ГЧП. Для достижения информационной прозрачности ГЧП в своей информационной политике должны использовать следующие принципы:
• объективность — при освещении своей деятельности компания не должна уклоняться от раскрытия негативной информации о себе, которая является существенной для инвесторов и заинтересованных лиц;
• одинаковый объем информации об обществе, которую может получить любой акционер, независимо от количества принадлежащих ему акций;
• обеспечение одинаковой для каждого акционера процедуры получения информации, включая порядок, сроки предоставления
10 -
информации, сумму оплаты за изготовление копий документов и т. п.
При этом организационный и инвестиционный проекты создаваемых ГЧП должны в установленном законодательством РФ порядке включать концепцию формирования ГЧП с обязательным обоснованием целей и задач их создания и расчетов по основным технико-экономическим показателям , а также содержать перечень решаемых данной группой социальных проблем. Инициаторы создания ГЧП обязаны предъявить в уполномоченный федеральный орган для проведения государственной экспертизы ряд следующих документов:
• инновационную, инвестиционную и реализационную программы деятельности на среднесрочный период;
• расчет сводных показателей ожидаемых эффектов после функционирования ГЧП в течение 3 лет;
• прогнозы участия кредитно-финансовых организаций ГЧП в формировании оборотных средств и финансировании инвестиционных проектов ГЧП;
• методики оценки объектов интеллектуальной собственности предприятий — участников ГЧП и механизм постановки их на баланс;
• программы поддержки строительства доступного жилья, осуществляемого жилищно-строительными кооперативами (ЖСК);
• модели систем управления, адекватных текущему положению дел в финансово-промышленной группе и возможностей ГЧП;
• собственные модели управления, призванные решать проблему управления ГЧП в условиях мирового финансового кризиса.
В планы ГЧП по повышению уровня корпоративного управления должно входить: принятие нормативных документов, регламентирующих дивидендную политику, введение опционной программы для менеджмента, получение международных рейтингов корпоративного управления и кредитных рейтингов. Активное развитие корпоративного управления и введение опционных программ позволят повысить капитализацию ГЧП. Необходимо принять такие меры, как формирование комитета по аудиту, который делает подконтрольной работу финансового директора и помогает определить методы управления рисками, адекватные ситуации на рынке, а также выработать стратегию бизнеса в соответствии с изменениями во внешней среде.
Улучшение корпоративного управления позволит компании значительно увеличить стоимость
акционерного капитала. Высокие стандарты корпоративного управления докажут заинтересованность компании и страны в целом в привлечении глобальных инвесторов. Предложенные в работе концептуальные основы и полученные результаты расчетов могут стать ориентиром для дальнейшей работы по повышению эффективности работы и корпоративного управления инвестиционно-промышленным комплексом как Свердловской области, так и других регионов Российской Федерации.
Список литературы
1. Бакрунов Ю. О., Силка Д. Н. Развитие механизмов государственно-частного партнерства в строительстве в условиях кризиса // Экономика строительства. М.: Девелоперская корпорация «Антей», 2009. № 3 (576). С. 13-18.
2. Бир С. Мозг фирмы: пер с англ. М.: Радио и связь, 1993.
3. Глушецкий А. Информация: «тайная» и явная. Имею право // Экономика и жизнь. 2008. № 10. С. 1.
4. Дубровский В.Ж., Романова О. А., Татар-кин А. И., Ткаченко И. Н. Динамика корпоративного развития / под ред. А. И. Татаркина. М.: Наука, 2004.
5 . КноррингВ. И. Теория, практика и искусство управления: учеб. для вузов. 3-е изд., изм. и доп. М.: Норма, 2007.
6. Лесных В. В. Внешние эффекты оборонно-промышленного комплекса и экономическое развитие // Вестник УГТУ-УПИ. Серия «Экономика и управление». 2008. № 1 (90). С. 22—31.
7. Смолякова Ю. В. Государственно-частное партнерство: сущность и проблемы. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография / под общ. ред. С. С. Чернова. Книга 6. Новосибирск: ЦРНС, Изд-во «СИБПРИНТ», 2009. С. 10—50.
25 августа 2011 г. в гостинице «Holiday Inn Moscow Lesnaya» (г. Москва) группа компаний HeadHunter совместно с группой компаний SLON проводят мастер-класс
«Практика построения HR-бренда: пошаговая программа»
Информационная поддержка - Издательский дом «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ»
hh ф
В программе мастер-класса:
HeadHunter
SLON
group of companies
• как избежать дефицита кандидатов с необходимыми навыками и квалификацией;
• что делать если у вас сложности с привлечением и адаптацией талантливых молодых специалистов;
• создание сильного HR-бренда и стратегия его продвижения;
• примеры из практики ведущих международных и российских компаний.
В рамках мастер-класса у участников будет уникальная возможность разобрать личный рабочий кейс по каждому этапу работы над HR-брендом.
За дополнительной информацией, а также по вопросам участия обращаться по телефонам: +7 (495) 663-72-13; +7 (916) 471-86-20 либо E-mail: at@slongroup.ru.
www.makehrbrand.ru
