Совершенствование традиционных методов управления проектами в строительном комплексе Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 005.8:69 И.В. ДРАЧЁВ

ББК 65.291.217 аспирант Байкальского государственного университета

экономики и права, г. Иркутск e-mail: iiiiiii@bk.ru

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТРАДИЦИОННЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СТРОИТЕЛЬНОМ КОМПЛЕКСЕ

В рамках исследования методов управления проектами в строительном комплексе рассмотрены ключевые вопросы реализации предынвестиционной стадии управления проектами. Выявлена необходимость совершенствования традиционных методов управления проектами в части проведения предпроектного анализа и формирования организационной структуры компании-менеджера проекта.

Ключевые слова: управление проектами, предынвестиционное исследование, организационная структура.

I.V. DRACHEV

post-graduate student of Baikal National University of Economics and Law, Irkutsk e-mail: iiiiiii@bk.ru

IMPROVEMENT OF TRADITIONAL METHODS OF PROJECT MANAGEMENT IN CONSTRUCTION SECTOR

Within the frameworks of the research of project management methods in construction sector the key issues of implementation of project management pre-investment stage are considered. The necessity to improve traditional methods of the project management in carrying out pre-project analysis and forming organizational structure of a project manager company is discovered.

Keywords: project management, pre-investment research, organizational structure.

Осуществление деятельности с использованием концепции управления проектами предполагает четкую проработку организационной составляющей: формирование организационной структуры компании-менеджера проекта, определение состава работ на каждой стадии реализации проекта, ролей каждого участника проекта (распределение полномочий и обязанностей между инвестором, заказчиком-застройщиком, подрядчиками и иными сторонними организациями, имеющими влияние на проект).

В литературе, посвященной описанию опыта внедрения систем управления проектами (СУП), часто встречаются случаи, когда внедрение средств автоматизации управления проектами на предприятии не приносит необходимого положительного эффекта [5; 6]. Это, несомненно, связано с излишней кон-

центрацией внимания на ИТ-составляющих СУП, которые не могут сами по себе решить проблемы управления проектами.

Довольно часто в различных источниках можно найти утверждения о том, что внедрение даже наиболее устоявшихся, традиционных методов проектного управления дает ощутимый положительный эффект при реализации строительных проектов. Анализируя состояние современного управления проектами в строительстве, П. Моррис утверждает: «В промышленном строительстве управление проектами является общепризнанной практикой управления, но, тем не менее, не считается главной профессиональной дисциплиной. В строительстве зданий и гражданском строительстве управлению проектами придают еще меньшее значение, считая его в лучшем случае про-

© И.В. Драчёв, 2010

должением управления на стройплощадке или оценки затрат» [3, с. 10]. Решением этой проблемы, по мнению большинства авторов, является внедрение управления проектами как полноценного управленческого контура, затрагивающего вопросы стратегического управления, организационной и финансовой структуры компании, системы бюджетирования, управления качеством, управления персоналом и многие другие. Однако следует отметить, что подобного рода утверждения справедливы в отношении крупных компаний, реализующих несколько проектов единовременно, либо в отношении крупных проектов с большим количеством участников. Внедрение же полноценного управленческого контура управления проектами компаниями малых и средних размеров для реализации проектов малых масштабов (например, строительство административных зданий площадью до 10 тыс. м2, многоквартирных жилых домов до трех блок-секций или индивидуальных жилых домов) является экономически нецелесообразным. Кроме того, большая часть инструментов и методов управления проектами при реализации проектов малых масштабов может применяться в усеченном виде или не применяться вовсе. К примеру, нет необходимости приобретать дорогостоящие специализированные программные продукты по управлению проектами. В усеченном виде могут применяться инструменты и методики календарно-ресурсного планирования, управления рисками, управления интеграцией, управления изменениями.

В литературе по управлению строительными проектами авторы, рассматривая формирование жизненного цикла строительного проекта, отталкиваются от структуры жизненного цикла объекта строительства, который включает в себя формирование концепции объекта, его проектирование, строительство и эксплуатацию [4]. Исходя из этого формируется традиционный жизненный цикл строительного проекта:

- первая стадия — исследование возможностей;

- вторая стадия — планирование и проектирование;

- третья стадия — производство;

- четвертая стадия — ввод в эксплуатацию.

Остановимся подробнее на стадии исследования возможностей, которая в традиционном виде подразумевает анализ и разработку концепции проекта, предынвес-тиционный анализ и формирование команды проекта. Первой фазой указанной стадии является проведение маркетингового исследования для конкретизации целей проекта и создания его концепции. В литературе крайне редко встречается информация о потенциальном исполнителе работ на этом этапе, как правило, предполагается, что данная задача выполняется силами менеджера проекта либо инвестора в составе специально создаваемых групп. Такой способ решения задачи формирования концепции проекта допустим исключительно в случае реализации проектов малых масштабов. В отношении же крупных проектов необходимо прибегнуть к услугам специализированных компаний, что, как показывает практика, экономически целесообразнее, чем содержание собственной полноценной маркетинговой службы.

Следующей фазой является предын-вестиционный анализ. Состав работ в рамках указанной фазы, приведенный И.И. Мазуром, представляет собой наиболее развернутое руководство по решению вопросов предынвестиционного анализа в разрезе общей теории управления проектами [2]. П.С. Нанасов предложил порядок реализации фазы предынвестиционного анализа применительно к инвестиционному строительному проекту, который, на наш взгляд, требует дополнения и структуризации блоков документов технико-экономического обоснования инвестиций в случае реализации крупных проектов [4, с. 10]. Основополагающим блоком документов для рассматриваемой фазы, определяющей концепцию строительства, должны выступать: проект планировки территории, проект межевания территории, градостроительные планы земельных участков, состав которых регламентирован Градостроительным кодексом РФ [1, ст. 42], а также отчет о выполнении комплекса инженерных изысканий. Согласование, утверждение документации и прохождение государственной экспертизы в установленном порядке на данном этапе значительно упрощают дальнейшее проектирование и планирование. Отдельным

блоком следует выделять расчет стоимости строительства в увязке с поэтапным планом освоения застраиваемой территории на стадии проекта планировки. Также в отдельный блок следует выделять расчеты эффективности инвестиций и составление графика финансирования.

Ключевым критерием успеха начальной стадии реализации проекта и всех последующих стадий, несомненно, является формирование команды проекта. Как правило, в типовую команду инвестиционно-строительного проекта [4, с. 12] помимо менеджера проекта входят: управляющий проектом, главный инженер проекта, руководитель по проектированию, административный руководитель контрактов, руководитель по снабжению, руководитель строительства, координатор работ по эксплуатации, руководитель финансовой службы, которые непосредственно подчиняются менеджеру проекта. Данный состав команды проекта представляется неэффективным для реализации крупных проектов высокого уровня и не позволит качественно выполнять задачи управления проектом. Такой состав не может быть использован для построения организационной структуры инжиниринговой компании, выполняющей функции заказчика-застройщика. Напомним, что для реализации крупных проектов на российском рынке все чаще пользуются услугами компаний, которым поручают выполнение функций заказчика-застройщика. В соответствии с вышеизложенным наиболее эффективными и менее затратными представляются использование адаптивной линейно-функциональной схемы построения организационной структуры и внедрение в эту структуру в случае необходимости матричных подструктур при возведении нескольких объектов одновременно. Ввиду специфики строительных проектов обязательно наличие главного энергетика в составе отдела капитального строительства с полномочиями на уровне заместителя

начальника отдела. Наличие такого специалиста необходимо, во-первых, по причине того, что ограничение по энергопотреблению проекта напрямую влияет на мощность (площадь, производительность) возводимых зданий и очень часто при реализации крупных проектов является одним из ключевых ограничений, во-вторых, из-за того, что изношенность и высокая загрузка существующих инженерных коммуникаций практически всех крупных городов России требуют разработки и реализации мероприятий по снижению связанных с этим рисков.

Еще одной структурной единицей, необходимой для эффективной реализации строительного проекта, является, как показывает практика, отдел по земельным отношениям и землепользованию, функции которого заключаются в следующем: контактирование с собственниками земельных участков по вопросам их приобретения, оформление изменений видов разрешенного использования земельных участков, их объединение и разделение, оформление прав на земельные участки в собственность или аренду инвесторам проекта и т.д. Необходимость наличия данного отдела особенно остро стоит при реализации крупных проектов внутри городов, когда формирование участка застройки требует объединения большого количества земельных участков разных форм собственности и видов целевого использования.

Таким образом, можно правомерно утверждать о необходимости совершенствования традиционных методов управления проектами для повышения эффективности реализации проектов в строительном комплексе. При этом стоит учитывать размеры компании и масштабы реализуемого ею проекта. Детальная проработка организационной составляющей на начальной стадии реализации проекта позволит максимизировать эффект от внедрения полноценного управленческого контура управления проектами.

Список использованной литературы

1. Градостроительный кодекс Российской Федерации от 29 дек. 2004 г. № 190-ФЗ (в ред. от 27 дек. 2009 г.) [Электронный ресурс]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учеб. пособие / под общ. ред. И.И. Мазура. 2-е изд. М., 2004.

3. Моррис П. Нерелевантность управления проектами как профессиональной дисциплины // Управление проектами. 2005. № 3 (3).

4. Нанасов П.С. Управление проектно-строительным процессом: (теория, правила, практика): учеб. пособие. М., 2005.

5. Никитенко С. Ароматы кухни внедрения СУП // Директор информационной службы. 2001. № 4.

6. Полуэктов Д. Взлет и падение менеджера — хронология одного проекта // Директор информационной службы. 2001. № 9.

Bibliography (transliterated)

1. Gradostroitel'nyi codeks Rossiiskoi Federatsii ot 29 dek. 2004 g. № 190-FZ (v red. ot 27 dek. 2009 g.) [Electronnyi resurs]. Dostup iz sprav.-pravovoi sistemy «Konsul'tantPlyus».

2. Mazur I.I., Shapiro V.D., Ol'derogge N.G. Upravlenie proektami: ucheb. posobie / pod obshch. red. I.I. Mazura. 2-e izd. M., 2004.

3. Morris P. Nerelevantnost' upravleniya proektami kak professional'noi distsipliny // Upravlenie proektami. 2005. № 3 (3).

4. Nanasov P.S. Upravlenie proektno-stroitel'nym protsessom: (teoriya, pravila, praktika): ucheb. posobie. M., 2005.

5. Nikitenko S. Aromaty kukhni vnedreniya SUP // Director informatsionnoi sluzhby. 2001. № 4.

6. Poluektov D. Vzlet i padenie menedzhera — khronologiya odnogo proekta // Director informatsionnoi sluzhby. 2001. № 9.