CC BY
72
О
(N
УДК 005.8:69 ББК 65.291.217
Г.В. Хомкалов А.В. Якубовский
ОРГСТРУКТУРА ПРОЕКТА И ОРГСТРУКТУРА КОМПАНИИ: ВЛИЯНИЕ И ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ
Рассматриваются проблемы управления проектом с учетом специфики проектной и производственной деятельности строительных организаций, принципы формирования команды проекта и его организационной структуры.
Ключевые слова: управление проектами, функциональная и матричная структуры, менеджеры проекта, центры ответственности.
G.V. Khomkalov A.V. Yakubovskiy
PROJECT ORGANIZATION STRUCTURE AND COMPANY STRUCTURE: RELATION AND INTERDEPENDENCE
ssi
Zsl
Д s = g|p НА Ой"
%<s ^ 1
5s 1
S I
8s! ИН 25 о
ChO!
£sl|
E40 I ЙИ-І See
К
H
H
о
H
PQ
CO
H
The article deals with issues of project management depending on peculiarities of construction businesses’ activity, and principles of forming a project team and its organization structure.
Keywords: project management, functional and matrix structures, project managers, responsibility centers.
На российских предприятиях, в отличие от зарубежных, концепция проектного управления стала применяться не так давно, и вследствие этого на большинстве предприятий система управления проектами либо работает неэффективно, либо еще отсутствует.
Традиционно проектный подход используется во всех ключевых отраслях экономики — энергетике, транспорте, нефтегазовой промышленности, в инвестиционно-строительной сфере. В последнее время спрос на профессиональные системы управления проектами растет в сфере IT-технологий и высоких технологий и телекоммуникаций. Происходит развитие управления проектами как профессиональной дисциплины, появляются новые подходы и стандарты.
Суть управления проектами заключается в управлении изменением состояния организации в рамках бюджетных, временных и ресурсных ограничений [4]. Эффективность управления проектом во многом зависит от того, в рамках какой организационной структуры он реализуется. Именно организационная структура определяет методы и правила, с помощью которых компания выделяет ресурсы для выполнения того или иного проекта. Очевидно, что выбор оргструктуры проекта зависит от оргструктуры предприятия. В свою очередь, оргструктура предприятия определяется характером бизнес-процессов, реализуемых предприятием и соответствующих бизнес-цели его деятельности.
Рассматривая проблемы управления проектом, следует учитывать специфику проектной и производственной деятельности, поскольку принципы формирования команды проекта и его оргструктуры отличаются от принципов формирования оргструктуры предприятия в целом.
© Г.В. Хомкалов, А.В. Якубовский, 2011
%
Ю Обычная функциональная структура считается наиболее эффектив-
ной в стабильных условиях деятельности: традиционные технологии, незначительная взаимозависимость подразделений, вертикальная иерархия управления. Такой тип структуры приемлем при малом обороте ^ денежных средств и при небольшом количестве выполняемых объектов.
5^ Основной задачей служащих предприятия с подобной структурой явля-
ется достижение оперативных целей соответствующими функциональными подразделениями. Планирование осуществляется в соответствии со стоимостью ресурсов, используемых в каждом из подразделений.
На практике в небольших компаниях этот тип структуры часто перерождается в упрощенную матричную структуру, в которой полномочия менеджера проекта чаще всего выполняет главный инженер проекта. Такой вид структуры обычно приводит к следующим последствиям, характерным в целом для матричной структуры:
- полномочия менеджера проекта (главного инженера проекта — ГИПа) ограничиваются, так как он остается функциональным сотрудником;
- нечеткая выраженность должностной ответственности;
- неясность в формировании центров затрат и прибыли;
- размывание приоритетов в процессе принятия решений и сложности в ранжировании заданий по важности и значимости для участников организации и проекта;
- большая нагрузка на главных инженеров проекта, что может привести к снижению эффективности управления проектами из-за нехватки времени и ресурсов.
Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия менеджеров проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
; Менеджеры проектов в матричной структуре отвечают в целом за
интеграцию и координацию всех видов деятельности и ресурсов, отно-ой § сящихся к данному проекту. Для этого все материальные и финансовые
^1 ресурсы по данному проекту должны передаваться в их полное распо-
^ | ряжение. Менеджеры проектов сохраняют за собой право определять
1 приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как
в руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конк-
| ретного исполнителя и методику решения.
в Проектная организационная структура может считаться наиболее
соответствующей реализации принципов, установленных стандартами к®Э управления проектами РМВоК 2004 Американского института про-
ектного управления (РМ1). Но в практике деятельности строительных организаций это наиболее редко встречающийся тип организационной 23 структуры. На наш взгляд, это связано со сложностью перестраивания
структуры традиционно функционирующих строительных организаций, которые в большинстве своем имели в основе функциональную структуру в соответствии со спецификой деятельности и традиционной вертикальной иерархией управления.
Классический пример реализации проектной структуры — холдинговая структура — является приемлемым на гораздо более высоком
Н уровне ведения бизнеса. Представители такого типа структур определя-
ют направления развития и являются своего рода «законодателями» в своей сфере деятельности.
«к
он
о
н
«К1
2нё ЯЧ г
МнЗ|
нйе
н5і
ОЙ"
^ 1
5к 1
^ Л £ ё§| ь Е
« V I
8Н! й§ о
ЕнО а
£мі|
МО I £И4
нее
И
н
н
о
н
м
со
Н
Поэтому наиболее перспективным вариантом построения оргструктуры для организации, стремящейся реализовать в своей деятельности принципы проектного управления, на наш взгляд, является матричная структура, точнее, ее усиленный вариант. Это подтверждают и практические наблюдения за внедрением и развитием концепции проектного управления в организациях различных сфер деятельности.
Анализируя деятельность крупных строительных и других организаций, работающих на иркутском рынке (ООО ЖСК «ВостСибСтрой», группа компаний «ЕВРААС» и др.), можно отметить, что их структура управления постепенно трансформировалась в усиленную матричную структуру, так как к имеющимся функциональным подразделениям добавился отдел менеджеров проектов (так называемый РМ-офис или отдел менеджеров проектов в зависимости от организации). Служащие этого подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей, при этом менеджер проекта обладает существенными полномочиями при распределении ресурсов.
При использовании подобной структуры на практике в исследуемых компаниях возникает проблема обеспечения необходимого доступа к одним и тем же ресурсам без создания при этом взаимных трудностей. Основной сложностью в реализации матричного принципа является необходимость совмещения нескольких потоков команд, которые одновременно могут пересекаться в одном подразделении структуры.
Для исключения таких ситуаций составляется матрица ответственности, которая формируется в соответствии со структурой разбиения работ по проекту. Структура разбиения работ (СРР) служит основой для понимания менеджером и участниками проекта состава и зависимостей работ по проекту. Однако весь проект и любая его часть могут быть выполнены только в процессе скоординированной деятельности участников проекта [2].
Структурная схема организации (ССО, ОБS) и матрица ответственности являются двумя основными инструментами, используемыми менеджером проекта при создании команды, соответствующей целям и задачам проекта. Структурная схема организации является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в структуре разбиения работ. Целью структурной схемы организации является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в структуру разбиения работ. Состав и порядок реализации работ во многом определяют форму организационной структуры, создаваемой для достижения целей проекта.
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ и является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как командой проекта, так и внешними организациями.
Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором видов участия в выполнении работ. Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли участников, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку в работе команды.
Обобщенно можно указать на следующие основные принципы построения матрицы ответственности [1; 3; 4]:
%
Ю - назначение ответственных происходит на этапе планирования,
так как необходимо иметь точное представление не только о затратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда проект начнет выполняться;
^ - назначение проводится поэтапно от рабочей группы к команде про-
5^ екта. Состав рабочей группы определяется целями и задачами проекта и,
как правило, включает менеджеров (управляющих), участников проекта, имеющих существенное влияние или интерес, и основной персонал. Рабочая группа участвует в инициации и планировании проекта. В этой фазе невозможно определиться с ресурсами, так как есть только наиболее общая информация, а вся необходимая может быть получена только из детальных работ и СРР. Окончательное назначение исполнителей и распределение их прав и обязанностей происходят лишь тогда, когда проект реализуется, а его план разработан и утвержден;
- для назначения ответственных надо знать семь типов ресурсов, которые они могут использовать: трудовые ресурсы, деньги, оборудование, техническое оснащение, материалы и поставщики, информация и технологии. Хотя на практике далеко не всегда имеются необходимые рычаги для использования выделенных ресурсов и управления ими;
- учет человеческого фактора, который часто определяет успех проекта, так как даже при хорошей документации, своевременных поставках и т.д. результативность команды определяется по ее наиболее слабому звену.
Еще один вопрос, который по-прежнему остается дискуссионным среди специалистов в области проектного управления: должен ли менеджер проекта являться экспертом в какой-либо предметной области [3]?
Одни исследователи склонны считать, что наличие опыта работы в конкретной предметной области не является обязательным для успешного выполнения проектов. Другие, напротив, считают, что менеджер §ЦЦ¥ проекта должен быстро входить в понимание предметной области для
; успешного определения сроков, жизненного цикла, рисков, качества и
прочих параметров проекта. ой § Ряд исследователей занимают некоторую промежуточную позицию,
^1 считая, что менеджеру проекта необходимо обладать хорошими знани-
^ | ями в конкретной предметной области, но это не значит, что он должен
1 быть в ней экспертом. На наш взгляд, это наиболее приемлемая точка
в ^ | зрения, особенно, если речь идет о специфике предприятия (1Т-техноло-
§к§ гии, высокие технологии) или о специфике продукции (строительство).
в В этом случае менеджерами проектов могут быть только специалисты,
йо 1 которые давно работают в данной компании и действительно знают весь
к®Э процесс создания проектов с самого начала и до полного их завершения.
Потому оправданно решение руководства компании выделить в отдельное подразделение (или так называемый проектный офис) ряд глав-23 ных инженеров проектов.
Еще одним аргументом в пользу введения отдельного подразделения менеджеров проектов (проектного офиса) является следующее обстоятельство. Чаще всего в небольших строительных организациях в роли старшего менеджера проекта выступает генеральный директор. Но из-за его функциональной загруженности, возможного роста объема строительно-монтажных работ он не может проследить за деятельностью всех
Н менеджеров проекта, выявить основные причины изменения проектов
и направить их на устранение ошибок. Поэтому введение должности главного менеджера проектов оправданно, поскольку именно он будет
«К1
2нё ЯЧ г
МнЗ|
нйе
н5і
ОЙ"
^ 1
5к 1
^ Л £ ё§| ь Е
« V I
8Н! й§ о
ЕнО а
£мі|
МО I £И4
нее
И
н
н
о
н
м
со
Н
координировать деятельность менеджеров проектов, а также разрешать конфликтные ситуации между отделом менеджеров и руководителями функциональных подразделений.
Необходимость донести информацию о целях компании и планируемых изменениях до всех уровней управления и обеспечить вертикальную обратную связь снизу вверх и связь между функциональными единицами требует формирования корпоративной системы управления проектами. Введение корпоративной системы управления проектами имеет следующие преимущества:
- введение единой методологии управления проектами, шаблонов (план проекта, бюджет проекта, карта проектных ресурсов и т.д.), позволяющих ввести единое информационное пространство для обеспечения задачи взаимодействия в управлении проектом;
- возможность планирования, контроля и распределения ресурсов компании, задействованных в проектах;
- возможность формирования базы знаний по управлению проектами в компании при активном участии отдела менеджеров проектов.
Таким образом, при изменении структуры управления проектами на предприятии необходимо соблюдение следующих условий:
- наличие стратегического плана, согласованного между руководителями проектов и функциональных подразделений, с определением приоритетов по задачам и ресурсам;
- осуществление контроля за выполнением проекта со стороны менеджера проекта через руководителей функциональных подразделений (выделенные сотрудники не могут привлекаться к другим работам без согласования с менеджером проекта);
- возможность гибкого использования человеческих ресурсов при условии хорошего взаимодействия между менеджером проекта и линейными руководителями, поскольку матричная структура позволяет привлекать высококвалифицированных специалистов из других отделов;
- соблюдение определенных требований к менеджеру проекта, а именно: умение эффективно планировать работу по проекту и координировать ее выполнение, способность влиять на всех участников проекта и добиваться поставленных целей.
В то же время неизбежны и определенные трудности при изменении оргструктуры проекта, так как функциональные подразделения, как правило, перегружены, а в самом проекте задействовано обычно несколько таких подразделений.
Результатами внедрения матричной структуры на предприятии являются активизация потенциала сотрудников, сокращение нагрузки на топ-менеджеров ввиду передачи части управленческих функций менеджерам среднего звена и усиление конечной ответственности каждого руководителя за проект, что в итоге повысит эффективность реализации бизнес-процессов в компании в целом.
Список использованной литературы
1. Грей К.Ф. Управление проектами: практическое руководство: пер. с англ. / К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон. — М.: Дело и сервис, 2003. — 528 с.
2. Мазур И.И. Управление проектами / И.И. Мазур и др. — М.: ОМЕГА-Л, 2009. — 960 с.
3. Фриландер Х. Должны ли менеджеры проектов быть экспертами в предметной области? / Х. Фриландер // Управление проектами. — 2007. — № 9. — С.16-25.
О
(N
4. Шапиро В.Д. Управление проектами I В.Д. Шапиро и др. — СПб.: ДваТрИ, 1993. — 443 с.
Referenses
1. Grei K.F. Upravlenie proektami: prakticheskoe rukovodstvo: per. s angl. I K.F. Grei, E.U. Larson. — M.: Delo i servis, 2003. — 528 s.
2. Mazur I.I. Upravlenie proektami I I.I. Mazur i dr. — M.: OMEGA-L, 2009. — 960 s.
3. Frilander Kh. Dolzhny li menedzhery proektov byt’ ekspertami v predmetnoi oblasti? I Kh. Frilander II Upravlenie proektami. — 2007. — № 9. — S. 16-25.
4. Shapiro V.D. Upravlenie proektami I V.D. Shapiro i dr. — SPb.: DvaTrI, 1993. — 443 s.
Информация об авторах
Хомкалов Геннадий Владимирович — доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики и управления инвестициями и недвижимостью, Байкальский государственный университет экономики и права, г. Иркутск, e-mail: hgv@isea.ru.
Якубовский Александр Владимирович — аспирант, кафедра экономики и управления инвестициями и недвижимостью, Байкальский государственный университет экономики и права, г. Иркутск.
Authors
Khomkalov Gennady Vladimirovich — Doctor of Economics, Professor, Chiarholder, Chair of Investment and Real Estate Economy and Management, Baikal State University of Economics and Law, Irkutsk, e-mail: hgv@isea.ru.
Yakubovskiy Aleksandr Vladimirovich — post-graduate student, Chair of Investment and Real Estate Economy and Management, Baikal State University of Economics and Law, Irkutsk.
SS?
2s!
K4!S
«51
ОЙ"
°i<s ^ I
5s і
Ла іE
I
« і
8s! M 25 15
Е-Ю!
fcMs
H
H
о
H P3
CO
H
