CC BY
443
Вестник Челябинского государственного университета. 2012. № 24 (278).
Экономика. Вып. 39. С. 128-134.
Н. В. Гусева
совершенствование методики диагностики этапов жизненного цикла предприятия
На основе системного подхода проведено комплексное исследование теоретических, методических и практических вопросов управления деятельностью предприятия по этапам его жизненного цикла. Разработанные методические основы диагностики этапов жизненного цикла промышленного предприятия позволяют идентифицировать каждый этап жизненного цикла предприятия (ЖЦП) с использованием предложенной матрицы показателей, характеризующей состояние предприятия на каждом из этапов ЖЦП.
Ключевые слова: жизненный цикл предприятия, модели жизненного цикла, диагностика этапов жизненного цикла, матрица показателей диагностики.
Эффективная работа предприятия способствует его развитию и обусловлена наилучшим использованием человеческого потенциала и других ресурсов. Организационное развитие можно рассматривать с двух точек зрения. С одной стороны, организационное развитие — это целенаправленные изменения в организации с целью повышения эффективности организации путём совершенствования её способностей адаптации к изменениям среды. Такое развитие осуществляется с помощью организационных изменений, к которым относятся изменение цели, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Кроме того, изменения могут носить как запланированный, так и стихийный характер. Поэтому, с другой стороны, организационное развитие — это естественный процесс качественных изменений в организации. Исследования характера развития, проблем преобразований организаций указывают на что, что процессы в организации, так же как и в целом в экономике, развиваются циклически, по спирали.
Адаптация биологической концепции цикла в менеджменте привела к появлению теории жизненного цикла организации, которая получила развитие в работах И. Адизеса, Л. Грейнера, К. Камерона, Р. Канна, Д. Каца, Дж. Кимберли, Р. Куинна, Ф. Лидена, Д. Миллера, Б. Скотта, У. Торберта, П. Фризен. И. Адизес пишет следующее: «Я считаю, что каждая система — "дышащая" или нет — имеет свой жизненный цикл. Мы знаем, что живые организмы — растения, животные, люди — рождаются, растут, стареют и умирают. То же самое происходит и с организациями. Когда они изменяются, переходя в новую фазу жизненного цикла, системы следуют предсказуемым моделям поведения» [1. С. 32]. Исследования в данной области проводятся и российскими учё-
ными — Т. Ю. Базаровым, В. Н. Верхоглазенко, В. И. Герчиковым, Е. Емельяновым, А. А. Звез-денковым, И. Качаловым, С. Поварницыной, М. В. Хлюневой, А. Ю. Шубиным. Так, сравнение организации с живым организмом присутствует в работе А. Ю. Шубина: «Главной целью любого живого организма является выживание и развитие (размножение и рост). Сознательно или бессознательно в соответствии с объективным законом жизни функционирование любого элемента организации направлено на достижение указанных выше целей» [13]. Однако в отличие от живого организма для организации смерть не является неизбежной. К примеру, Е. В. Глухова придерживается следующей точки зрения: «...биологическая теория жизненного цикла говорит о том, что рано или поздно у любого биологического объекта наступит смерть, чего нельзя сказать об организации, так как есть примеры, когда "умирающие" организации возрождались и/или принимали другие формы, начинали новую жизнь после изменений/реинкарнации» [3. С. 112].
В соответствии с этой теорией жизненный цикл — это период, в течение которого организация принципиально изменяет ценности и ориентации, проходя несколько последовательных стадий развития. Стадии жизненного цикла — периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, обусловливающих особенности управленческих задач, управленческих инструментов, адекватных периоду функционирования организации. Основными причинами циклического развития организации является смена ценностных ориентаций и установок в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия. Именно изменения условий внешней среды вынуждают организацию, приспосабливаясь к этим изменениям, пересматри-
вать существующие ценности и перестраивать саму организацию, производственный процесс, систему взаимоотношений с персоналом и внешними заинтересованными сторонами.
Круг проблем, связанных с жизненным циклом организации, весьма обширен. В работах разных авторов поднимаются вопросы количества стадий, причины возникновения циклов, изменение различных характеристик организации по стадиям жизненного цикла, последовательность и продолжительность стадий, возможность диагностики конкретной стадии жизненного цикла, использование управленческих механизмов на различных этапах развития.
Ряд авторов (Т. Ю. Базаров, Т. Железняк, Дж. Кимберли, Д. Миллер, Б. Скотт, П. Фризен), формируя модели жизненного цикла предприятий, организаций, характеризуют в целом их состояние на отдельных этапах развития. В них описываются масштабы производства, изменение структуры предприятия, изменение уровня доходности и другие аспекты деятельности.
В других моделях основой деления на этапы развития является определённый критерий. Так, в модели Л. Грейнера, содержащей 5 этапов, развитие организации рассматривается исходя из того, что на него в наибольшей степени оказывают влияние особенности структуры организации и её изменение. В модели У. Торберта организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Модель У Торберта описывает естественную последовательность стадий, через которые организация может проходить, и конкретизирует менталитеты, определяющие каждую из них. Ф. Лиден выделяет четыре стадии развития организации в зависимости от функциональных проблем на каждой из них — проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. В модели, которую предложили Д. Кац и Р. Канн, основной изменяющейся характеристикой организации, так же как и в модели Л. Грейнера, является её структура. Теория И. Адизеса концентрирует своё внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организаций: гибкости и управляемости. На этапе своего создания новые организации являются чрезвычайно гибкими по отношению к изменениям во внешней среде, однако слабо контролируемыми (управляемыми). По мере своего становления организации совершенствуют свои управленческие процессы, но гибкость (адаптируемость)
уменьшается. Р. Куинн и К. Камерон протестировали критерии эффективности на разных стадиях организационного развития, используя долговременный анализ, по результатам которого разработали модель жизненного цикла организации, состоящую из четырёх стадий. Так как организация движется по стадиям жизненного цикла, различные акценты и задачи на разных стадиях предполагают существование неодинаковых критериев эффективности [3; 6; 8; 12].
Значение концепции ЖЦП трудно переоценить, как с познавательной, так и с практической точки зрения. Несмотря на различия моделей жизненного цикла, очевидно, что характеристики организаций меняются на разных стадиях жизненного цикла, а это требует различных методов управления. Описание жизненного цикла организации позволяет увидеть динамику организации, а не рассматривать её как статическое образование и сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений.
Дальнейшее исследование будет основано на использовании пятиэтапной модели жизненного цикла, которая включает: создание, рост, зрелость, спад, возрождение или смерть. Этот выбор обоснован тем, что в такой модели, на наш взгляд, наиболее чётко прослеживаются основные закономерности развития организации от создания до прекращения деятельности.
На первой стадии развития компании происходит её создание и становление: регистрация, подбор персонала, организация системы управления, приобретение основных фондов, внедрение перспективной технологии, выпуск нового продукта, разработка рынков сбыта и др. В это время фирма ищет товар или услугу, которую можно было бы успешно продавать на рынке. Компания пробует найти свою нишу, поэтому часто вторгается в сферу интересов других предприятий. В это время происходит технико-экономическое становление организации, накопление активов предприятия, однако бизнес-процессы, как правило, не отлажены.
На этапе создания происходит формирование коллектива сотрудников. Характерна динамичность состава рядовых работников, но малая сменяемость ведущих сотрудников. Становление деятельности предприятия обычно связано с проблемами и трудностями, поэтому необходимым условием его выживания становятся такие факторы, как: взаимоподдержка, взаимовыручка, сплочённость, коллективизм. Особенностью
работы персонала становящейся организации Е. Успенская отмечает полифункциональность работников [10].
Объёмы производства и продаж на этапе зарождения растут медленными темпами. Так как каналы поставки сырья и продажи готовой продукции не отлажены, возникают трудности с производством и со сбытом. Эта фаза характеризуется большими издержками и низкой отдачей капитала, т. е. возможна отрицательная рентабельность. К новому предприятию относятся настороженно поставщики, кредиторы, потребители. Одна из типичных проблем, с которыми сталкиваются вновь создаваемые компании,— это нежелание финансирующих организаций кредитовать новое предприятие, не имеющее хорошей кредитной репутации, притом что процент банкротства новых предприятий особенно высок. В соответствии с данными статистики американских и европейских рынков за последние 100 лет, а также статистики развития российского рынка за последние 10 лет, приведёнными И. Качаловым, трёхлетний рубеж существования преодолевают не более 20 % организаций [7].
Постоянная нехватка оборотных средств — классическая ситуация для первых лет жизни организации. Оборотный капитал особенно важен для вновь создаваемых предприятий. Как отмечает И. Адизес, «потенциальные предприниматели планируют завышенный сбыт и чересчур умеренные потребности в капитале», тем самым «недооценивают сумму наличности и оборотный капитал, который им потребуется» [1. С. 55].
На этапе создания предприятие сталкивается с проблемами, успешное решение которых позволит перейти на следующий этап развития, а их игнорирование приведёт к гибели фирмы. К числу таких проблем можно отнести: отсутствие поддержки у потребителя, отсутствие кадровой поддержки, придание излишнего значения менеджерским процедурам, постоянная нехватка оборотных средств, смешение зон ответственности персонала, трудности контроля, недостаточное внимание маркетинговым процедурам.
Таким образом, основная управленческая задача на данном этапе — доказать состоятельность бизнес-идеи, обеспечить выживание организации и стабильный доступ к необходимым ресурсам.
На этапе роста деловой активности предприятия темпы роста продаж резко возрастают, предприятие признаётся потребителями, поставщиками, кредиторами. Организация расширяется во всех
направлениях: увеличивается число персонала, количество подразделений, направлений деятельности. К моменту перехода на стадию роста ниша на рынке найдена. Основные усилия направлены на поиск и производство других товаров и услуг, на расширение круга потребителей, поставщиков и партнёров, а также закрепление собственного имиджа. Процесс производства отлаживается. Характерна интенсивная модернизация. Как отмечает В. А. Щегорцов, на этапе роста «окончательно формируется структура системы управления, стабилизируется хозяйственная деятельность, налаживаются планирование, разработка бюджетов, прогнозов, падает степень риска в принятии решений, формируется корпоративная культура» [14].
С ростом организации связано расширение приёма на работу новых специалистов. Т. Железняк подчёркивает высокую текучесть кадров [4]. Остаются в организации только те, кто смог адаптироваться к постоянным изменениям, происходящим в организации.
На этой стадии предприятие, как правило, будет находиться в точке появления прибыли. Для расширения и дальнейшего развития предприятию потребуются новые основные фонды, средства для увеличения оборотных средств, для которых придётся привлекать дополнительные финансовые ресурсы. Как справедливо отмечает И. Ивашковская, «достижение рентабельности действует как положительный сигнал для потенциальных кредиторов» [5]. Поступления от кредиторов обеспечат растущие финансовые потребности предприятия.
Основными целями стадии роста являются укрепление своих позиций на рынке, обеспечение бурного роста и, как следствие, генерация устойчивого денежного потока от основной деятельности.
Этап зрелости — это оптимальное состояние организации. Она занимает уверенные позиции на рынке и конкурирует с ведущими предприятиями. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг, возможен выход на смежные рынки. Экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация — отличительные признаки этого периода, которые отмечаются в исследованиях различных авторов [8; 12 и др.].
Развитие организации в этой стадии ведётся в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры. На стадии зрелости введение регулярного менеджмента приводит
к созданию жёсткой организационной структуры, которая сдерживает способность организации к адаптации и проведению организационных изменений. Процесс формализации снижает инновационность, гибкость и способность организации адаптироваться к изменениям в окружающей среде. Глубокий анализ этого аспекта провёл И. Адизес, который указывает на то, что компания на этапе расцвета (зрелости) «начинает терять гибкость, утрачивать желание изменяться или создавать что-то новое, теряет творческий дух, инновационность» [1. С. 115].
Отличительной чертой является готовность организации к реализации различных заказов без существенной перестройки деятельности. А. Л. Пименова и Р. В. Нагуманова указывают на то, что на этом этапе наблюдается максимальная занятость всех ресурсов [9]. Это свидетельствует о том, что должно сформироваться эффективное использование и распределение ресурсов. Минимизация затрат, максимальное нормирование деятельности становятся всё более актуальными.
Устойчивое положение фирмы на рынке приводит к тому, что сокращается текучесть кадров. Е. Успенская отмечает, что отличительная особенность этого этапа развития — «оптимальный штат с тенденцией к его неоправданному увеличению» [10]. Компании часто стремятся оптимизировать затраты на персонал, снижая заработные платы, но увеличивая льготы и бонусы в целях мотивации отдельных групп персонала
[4; 10].
Стабильность и сохранность норм приводит к тому, что от работников требуется не творческая инициатива, а строгое соответствие нормам. М. В. Хлюнева, А. А. Звезденков, В. Н. Верхогла-зенко в своём исследовании высказываются по поводу того, что для наиболее адекватного соответствия нормам работники проходят дообучение, а также самостоятельно совершенствуются в пределах своей функции [11]. Готовность работников к повышению квалификации, к обучению становится одним из критериев оценки и подбора персонала организации.
Достигается оптимальный уровень рентабельности. Несмотря на то что уровень доходов достаточно высокий, темпы роста замедляются. Как отмечает И. Адизес, «предрасположенность к дальнейшему росту падает» [1. С. 113].
Предприятие, находящееся на стадии зрелости, может осуществлять обновление основных
фондов, а также проведение новых исследований и разработок, что требует привлечения дополнительных инвестиций.
Таким образом, для организации, достигшей стадии зрелости, важно максимально стабилизировать свою деятельность, сохранить существующий уровень прибыльности. Основная задача — удержаться в этом состоянии и, возможно, минуя стадию спада, перейти на новый виток развития.
Далее, если не предпринимаются необходимые меры, начинается стадия спада. Организация сталкивается с уменьшением спроса на её продукцию или услуги. Трудности со сбытом продукции могут привести к появлению признаков омертвления оборотного капитала, т. е. скопления на складах большого количества готовой продукции, сырья и материалов. В результате снижается оборачиваемость активов и рентабельность продаж. Подобная ситуация может привести к необходимости смены сектора рынка и поиска нового направления деятельности. Как отмечает И. Адизес, на этапе аристократизма (один из этапов спада в его классификации) предприятие «теряет рыночную долю, конкурентоспособность своих продуктов, методов маркетинга» [1. С. 132]. В случае игнорирования данных проблем предприятие может потерять место на рынке и, возможно, прекратить своё существование.
И. Адизесом [1], Т. Железняк [4] также широко рассматривается роль политической игры на данном этапе. Растёт конкуренция между политическими коалициями, идёт передел сфер влияния.
Усиливается влияние на производственный процесс старения ресурсов, как материальных, так и кадровых, информационных, организационных [9]. Предприятие отказывается от нерентабельного, затратного производства. Ряд авторов, Е. Б. Моргунов, И. Адизес и др., отмечают низкий уровень инноваций в организации.
И. Адизес [1], Т. Железняк [4], В. А. Щегорцов [14] указывают на то, что на этапе спада возникают процессы рассогласования внутри организации, возрастает конфликтность внутренней и внешней среды, координация действий затруднена.
Возрастает текучесть кадров. Как отмечает Е. Успенская, «сотрудники могут интуитивно чувствовать проблемы в организации, что будет провоцировать отток кадров» [10]. Как правило, первыми уходят высококвалифицированные специалисты, обнаруживается их нехватка. С дру-
гой стороны, приходится проводить сокращение разросшегося аппарата управления и инженерно-технических работников, а также сокращение средств на оплату труда, что отмечается в работах Е. Успенской, В. А. Щегорцова и др. [10; 14].
Негативные тенденции в организации производственных процессов приводят к сокращению выручки, снижению прибыльности предприятия. По результатам исследования А. Л. Пименовой и Р. В. Нагумановой, на этапе спада «намечается дестабилизация всех его финансовых и экономических показателей» [9]. Предприятие вынуждено ликвидировать (продавать) низкорентабельную часть активов, способствуя тем самым устранению возможных убытков.
Главной задачей организации, находящейся на стадии спада, как и на этапе создания, является борьба за выживание и стабильность. Важен поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив развития. Игнорирование негативных изменений, происходящих в организации на этапе спада, либо неудачные действия, предпринимаемые руководством, могут привести к прекращению существования предприятия. Организация утрачивает свою способность осуществлять эффективную деятельность, теряет долю рынка, может обанкротиться и перейти в фазу отмирания.
Однако ряд авторов указывают на то, что после этапа спада возможны два пути развития [2; 12; 15]. В частности, В. Б. Акулов и М. Н. Рудаков отмечают, что «появляющаяся "вилка" или даёт фирме возможность развиться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации» [2]. Такая же мысль прослеживается в работе Г. В. Широковой: «По окончании стадии упадка (спада) организация либо умирает, либо может начать новую жизнь, вступая в стадию обновления» [12. С. 29].
Для того чтобы возродиться, организации необходимо осуществить коренные изменения во всех сферах деятельности. Следует осуществлять разработку новых видов продукции, поиск и освоение новых рынков. Для выхода из кризисной ситуации недостаточно экономии затрат предприятия, сокращения персонала — необходима комплексная программа организационного развития. На необходимость полного обновления указывается в работе Г. В. Широковой: «Если организация способна на реорганизацию и полное обновление, то она может выжить и продолжить своё существование» [12. С. 29].
Решение сложных задач этапа возрождения возможно посредством назначения новой команды менеджеров. Однако, по мнению И. Адизеса, «новое руководство помогает организации выходить из состояния старения, только если оно меняет систему (организационную структуру, систему вознаграждения, систему информации и т. д.)» [1. С. 137-138].
С целью повышения гибкости организации важными моментом является поощрение инициативы менеджеров и сотрудников предприятия. Возможно создание новых подразделений, работающих в проектном режиме. Освоение новых товаров обусловливает необходимость обновления оборудования и технологии.
В период возрождения актуальна проблема адаптации персонала к организационным изменениям. Требуется лояльное отношение к действиям руководства, приверженность долгосрочным целям, готовность переносить временные трудности.
Главная цель в этот период — оживление и спасение организации.
Таким образом, предприятия, находящиеся на разных этапах развития, имеют разные цели. Следовательно, механизмы достижения поставленных целей также будут отличаться.
Способность диагностировать каждую конкретную стадию развития предприятия может помочь в разработке стратегии, определении рисков и возможностей, своевременно принимать те или иные управленческие решения. Следовательно, в целях эффективного управления предприятиям необходимо проводить диагностику этапа развития предприятия, выявлять причины ухудшения и разрабатывать тактические и стратегические мероприятия по улучшению работы предприятия, соответствующие определённому периоду.
В целом диагностика — определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур. В рамках управления предприятием диагностика является исходным пунктом для прогноза альтернативного развития предприятия.
Сущностью диагностики этапа ЖЦП является определение соответствия состояния предприятия характеристикам того или иного этапа жизненного цикла с целью выявления тенденций развития предприятия и возможности использования управленческих механизмов, соответствующих данной стадии, для предотвращения негативных
тенденций развития и поддержания эффективного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе.
Цель диагностики этапа ЖЦП — идентифицировать этап развития и своевременно выработать средства решения проблем развития на данном этапе.
Задачами диагностики этапов ЖЦП являются:
— определение и выбор параметров диагностики, характеризующих состояние предприятия на каждом этапе;
— сбор и обработка информации по выбранным показателям, определение тенденций развития;
— формирование заключения о том, на каком этапе жизненного цикла находится предприятие.
Объектом диагностики этапа ЖЦП является предприятие.
Основными этапами диагностики жизненного цикла являются:
Этап 1. Выбор показателей и определение динамики их уровня по этапам жизненного цикла. Анализ характерных особенностей каждого этапа, проведённый и описанный выше, позволил сформировать матрицу показателей диагностики этапов жизненного цикла, в которую входят показатели: выручка от реализации продукции, чистая прибыль, доля рынка, среднесписочная численность персонала, коэффициент загрузки оборудования (таблица). Выбранные пока-
затели являются наиболее общими и характеризуют в целом результаты деятельности предприятия, а также использование ресурсов. В таблице описана динамика уровня показателей. Она соответствует процессам, происходящим на предприятии на разных этапах его жизненного цикла. Кроме того, выбор этих показателей объясняется отсутствием трудностей получения достоверной информации, низкой стоимостью диагностического исследования, невысокими затратами времени на её поиск, систематизацию, анализ и обработку, что позволяет осуществлять не только периодические исследования, но и проводить постоянный мониторинг отклонений от стратегии развития.
Этап 2. Сбор и обработка информации. Для оценки динамики уровня выбранных показателей и составления прогноза их значений требуется наличие информации об объекте исследования, источником которой могут служить отчётная бухгалтерская документация, а также данные управленческого учёта на предприятии, внешние отчёты и меморандумы, опубликованные в средствах массовой информации.
Этап 3. Определение тенденций развития, анализ полученных данных на предмет соответствия состояния предприятия определённому этапу. Для определения тенденций изменения уровня показателей возможно применение методов
матрица показателей диагностики и динамики их уровня по этапам жизненного цикла
Показатель Этап жизненного цикла
Создание Рост Зрелость Спад Возрождение
Выручка от реализации продукции Появление, темпы роста низкие Значительный рост Снижение темпов роста Падение Снижение темпов падения, рост
Чистая прибыль Отсутствие Появление и увеличение Стабильный уровень, темпы роста снижаются Уменьшение либо отсутствие. Возможны убытки Отсутствие либо низкий уровень с низкими темпами роста
Доля рынка Очень незначительная Значительно растёт Большая, темпы роста сокращаются Падает Очень незначительная, темпы роста низкие
Среднесписочная численность персонала Рост Значительный рост Стабильный уровень Сокращение Стабильно низкий уровень
Коэффициент загрузки оборудования Низкий Средний, растёт Стабильно высокий Падение Низкий
экономического, финансового анализа, а также использование инструментов экономико-статистического анализа для исследования ряда динамики. Сопоставление характера тенденции развития показателей с разработанной матрицей диагностики позволяет оценить и сделать вывод о том, какому этапу жизненного цикла соответствует уровень развития предприятия.
Этап 4. Выработка заключения о соответствии состояния предприятия тому или иному этапу жизненного цикла с указанием отклонений. Принадлежность состояния предприятия к определённому этапу жизненного цикла может быть установлена в случае совпадения динамики трёх-четырёх показателей данным матрицы диагностики. Наличие отклонений уровня одного-двух показателей от данных разработанной матрицы будет свидетельствовать о переходных тенденциях от одного этапа к другому. В случае наличия отклонений динамики показателей от тенденций конкретного этапа необходимо выявить и обосновать причины отклонений, а также учесть этот факт при разработке стратегии конкретного предприятия.
Таким образом, долгосрочное функционирование предприятия характеризуется прохождением в процессе развития по этапам жизненного цикла. При этом изменение целей и методов их достижения приводят к необходимости разных подходов, средств, методов к управлению эффективностью деятельности предприятий на разных этапах его развития. Сформированные в результате исследования элементы диагностики этапов ЖЦП — объект диагностики, цель, последовательность этапов процесса диагностики ЖЦП — развивают теорию жизненного цикла. Разработанные методические основы диагностики этапов жизненного цикла промышленного предприятия позволяют идентифицировать каждый этап ЖЦП с использованием предложенной матрицы показателей, характеризующей состояние предприятия на каждом из этапов ЖЦП.
Список литературы
1. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации : пер. с англ. СПб. : Питер, 2007. 384 с.
2. Акулов, В. Б. Теория организации: жизненный цикл организации [Электронный ресурс] / В. Б. Акулов, М. Н. Рудаков. URL: http://www. cased.ru/doc_rek1_347_cased.html.
3. Глухова, Е .В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли её понимание и применение
финансистами на российском рынке // Корпора-тив. финансы. 2007. № 4. С. 111-117.
4. Железняк, Т. Какая она, ваша компания? [Электронный ресурс] // Персонал-Микс. 2001. № 2. URL: http://www.personal-mix.ru
5. Ивашковская, И. Жизненный цикл организации: взгляд финансиста [Электронный ресурс] // Упр. компанией. 2006. № 11. URL: http://www. zhuk.net/archive/printyk.asp?aid=7306
6. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. СПб. : Питер, 2001. 320 с.
7. Качалов, И. Три ключевых параметра развития кризисов компаний // Упр. компанией. 2002. № 10. С. 60-63.
8. Орлов, А. Применение теорий жизненного цикла организации для оптимизации процессов управления персоналом // Современный менеджмент: вопросы теории и практики : сб. ст. аспирантов. М., 2007. С. 119-123.
9. Пименова, А. Л. Актуальные аспекты теории эффективности в контексте жизненных циклов предприятий [Электронный ресурс] / А. Л. Пиме-нова, Р. В. Нагуманова // Проблемы соврем. экономики. 2006. № 3/4. URL: http://www.m-economy.ru/ art.php3?artid=21577
10. Успенская, Е. Система мотивации на разных этапах жизненного цикла компании [Электронный ресурс] // Финанс. директор. 2005. № 9. URL: http://www.fd.ru/reader.htm?id=14908
11. Хлюнева, М. В. Пирамида Маслоу плюс, или Когда бесспорное стало сомнительным [Электронный ресурс] / М. В. Хлюнева, А. А. Звезден-ков, В. Н. Верхоглазенко // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. №5. URL: http://www.cfin.ru/ press/management/1998-5/04.shtml
12. Широкова, Г. В. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / Г. В. Широкова, И. С. Меркурьева, О. Ю. Серова // Рос. журн. менеджмента. 2006. Т. 4, № 3. С. 3-26.
13. Шубин, А. Ю. Новые концептуальные основы построения и управления организационными системами [Электронный ресурс]. URL: http:// consulting.ru/econs_wp_5715
14. Щегорцов, В. А. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. М. : Юнити-Дана, 2005. 543 с.
15. Johannsen, M. Five phases of the organizational life cycle [Электронный ресурс]. URL: http://www. legacee.com
