CC BY
354
УДК 658.3
РАЗВИТИЕ МАРКЕТИНГОВОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ: ВНУТРЕННИЙ МАРКЕТИНГ
Е.С. Нечаева
Маркетинговый подход в управлении человеческими ресурсами организации ориентирован на отношение к персоналу как внутреннему клиенту или потенциальному клиенту. Преобладание внешнего маркетинга персонала связано с активным развитием рекрутинга и задачами привлечения персонала. Внутренний маркетинг должен ориентироваться на удержание и развитие персонала в интересах организации и персонала как клиента. Предлагается развитие практического маркетингового подхода, базирующегося на стратегии сегментирования персонала на внутреннем рынка труда организации, а также применении матрицы БКГ в управлении человеческими ресурсами.
Ключевые слова: маркетинг персонала, сегментирование рынка труда, мотивация.
Важнейшая из подсистем управления организацией - система управления человеческими ресурсами (УЧР), является фактически самой сложной и «загадочной» системой. Сложность обусловлена субъектно-объектной сущностью персонала организации, предопределяющей необходимость учета и гармонизации организационно-производственных и индивидуально-социальных факторов в управлении. Сложность системы УЧР приводит к вариативности и разнонаправленности теоретических концепций и практических подходов. «Загадочность» состоит в вероятностном характере поведения и ограниченной детерминированности результатов деятельности, как руководства, так и исполнителей. Степень «загадочности» может быть снижена в результате целенаправленности исследований в управлении человеческими ресурсами и построении взаимодействия в системе УЧР на базе маркетингового подхода.
Маркетинговый подход в УЧР базируется на принципах:
- рынок труда рассматривается как механизм согласования экономических интересов работодателей и наемных работников,
- покупатели и продавцы свободны в выборе друг друга,
- каждая организация (и рабочее место) отличается от других, каждый работник уникален,
- организация и работник имеют цели, которые должны быть согласованы и взаимоуважаемы.
Маркетинг в управлении человеческими ресурсами является неотъемлемым видом управленческой деятельности, ориентированным на предсказуемое обеспечение организации человеческими ресурсами. Маркетинговый подход ориентирует менеджмент организации на отношение к персоналу как внутреннему клиенту (потребителю), к претендентам на вакансии - как к по-
тенциальному клиенту. Такие характеристики как клиентоориентированность, вовлеченность, лояльность напрямую пересекаются с маркетингом. Задачей современного маркетинга является не только удовлетворение, но и формирование потребностей потребителей. Известно, что невозможно сделать «счастливыми» всех потребителей. В управлении человеческими ресурсами, несмотря на развитие направления «Маркетинг персонала», часто применяется «массовый маркетинг», ориентированный на персонал «в целом».
Элементы классического комплекса маркетинга «4Р» получили развитие в моделях «5Р», включающих человеческий фактор (Personal, People), и «7Р», включающей дополнительно к «5Р» процесс и элемент восприятия (Process, Phisical Evidence). Концепция маркетинга отношений включает дополнительный компонент маркетинг-микса - долгосрочные отношения между производителем (поставщиком) и потребителем (Partnerships). Классические маркетинговые стратегии (товарная, ценовая, сбытовая, коммуникационная) и их развитие, преломленные через призму концепции управления человеческими ресурсами, могут стать драйверами в сфере УЧР.
Функции маркетинга персонала организации связаны с изучением состояния внешней и внутренней среды для разработки и принятия обоснованных решений при построении активной кадровой политики:
1) изучение тенденций развития производства для своевременной подготовки рабочих мест, требований к работникам и работников;
2) определение качественной и количественной потребности в персонале;
3) разработка профессиональных и квалификационных требований к персоналу;
4) создание и пополнение информационной базы данных по целевым группам персонала;
5) исследование спроса и предложения на рынке труда для установления возможности удовлетворения текущих и перспективных потребностей организации в персонале;
6) расчет затрат на привлечение и использование персонала;
7) выбор источников и методов покрытия потребностей в персонале.
8) поиск и привлечение персонала, характеристики которого соответствуют предъявляемым организацией требованиям;
9) разработка и совершенствование методов удержания конкурентоспособного персонала.
Рекрутинговые агентства проводят более глубокие исследования, отражающие:
- спрос на вакансии в различных видах экономической деятельности,
- уровень зарплат по группам вакансий, предлагаемых работодателями и ожидаемых соискателями;
- особенности рынка труда региона, сравнительный анализ по группам вакансий,
- требования к претендентам на вакантные должности;
- особенности корпоративной культуры организаций-клиентов;
- стоимость размещения информации о наборе, распределение бюджета между различными изданиями; содержание и формат объявлений в отдельных изданиях, частота публикаций;
- эффективность размещения рекламы в изданиях по группам вакансий.
На основе результатов исследований рекрутинговые агентства могут проводить:
- информирование работодателей об условиях, предъявляемых претендентами по группам вакансий к месту и условиям работы;
- консультирование о вероятности нахождения и найма претендентов, отвечающих требованиям организации, при сформулированных организацией условиях;
- работы по составлению анкет, подбору методик оценки и тестирования;
- кадровый аудит.
Перечисленные функции и направления исследований маркетинга позволяют получать достоверную информацию о рынке, но преимущественно относятся к внешнему рынку и отражают ситуацию поиска и набора персонала. Проблематика получила международное признание. Например, Нобелевская премия в области экономики 2010 г. была присуждена П.Даймонду, Д. Мортенсену и К. Писсаридес за модель DMP (Diamond, Mortensen, Pissarides), которая применяется в мире для изучения безработицы и социальной политики. Модель отражает внимание к проблеме на стыке микро- и макроэкономики — равновесие на рынках, где значима «стоимость поиска». П. Даймонд, считал необходимым учесть факт, что во всех случаях рыночного взаимодействия для экономического агента важны не только условия сделки, но и ресурсы, которые он тратит на поиск альтернативы. По аналогии с обычными товарами затраты на поиск нового места работы авторами DMP рассматриваются как затраты на поиск товара. Модель DMP, объясняет как «стоимость поиска» для работодателей и соискателей приводит к парадоксу наличия одновременно свободных вакансий и безработных, которых они вполне бы устроили (другие модели предполагали абсолютную эффективность поисков и равную «стоимость поиска» для всех претендентов).
Маркетинговый подход в УЧР предполагает применение на практике стратегии сегментирования рынков:
- работодателей (рабочих мест) и работников (рабочей силы),
- внешнего и внутреннего рынка по отношению к организации.
При использовании маркетингового подхода в УЧР ориентация разработки и реализации кадровой политики на стратегию сегментации рынка труда может принести положительные результаты как для организации, так и для сотрудников. Сегментирование должно проводиться с учётом значимости параметров для эффективности деятельности организации.
Недостаточное применение маркетингового подхода в практике управления человеческими ресурсами организации, ориентация на «массовый маркетинг» снижает практическую ценность микроэкономических, социально-экономических и социально-психологических исследований, предоставляющих интересные результаты для сегментирования внутреннего рынка труда и отражающих ситуацию стабильной работы, стимулирования, развития, вовлеченности, лояльности.
Суть внутреннего маркетинга заключается в том, что ориентация на потребителя, лежащая в основе классического маркетинга дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» - работника. Маркетинг необходим организациям с большим количеством персонала - профессионалов, которые могут обладать невысоким уровнем лояльности, причинами которой являются неиерархичность знаний, которая ведет к тому, что профессионалы не считают себя просто подчиненными; осознание профессионалами того, что не они нуждаются в организации, а организация нуждается в них; наличие большей привязанности профессионалов к сфере своих знаний и работе, чем к организации, в которой они работают. Внутренний маркетинг предполагает использование маркетингового подхода применительно к работникам с целью удовлетворения потребителя (работника) через процесс взаимодействия с мотивированным и клиентоориентированным персоналом.
При сегментировании товарного рынка традиционно применяют географический, индивидуально-демографический, психографический и поведенческий признаки. Каждый из трех последних признаков (а также их комбинация) может стать основой сегментирования внутреннего рынка персонала организации и позволит применять на практике методы персонального менеджмента, предусматривающего возможности типизации поведения сотрудников в зависимости от индивидуально -демографических, психографических и поведенческих особенностей.
Для профессионалов разного уровня актуальными являются разные группы мотивов, причем их исследование позволяет выделить сегменты, ориентированные на различные стимулы, а также избежать ошибок устойчивого непонимания руководством истинных мотивов работников.
Принципиальными критериями при применении стратегии сегментирования в управлении человеческими ресурсами могут быть преобладающая мотивация труда, уровень квалификации, уровень результативности. Анализ результатов большого количества опубликованных и представленных в Интернет исследований мотивации сотрудников в зависимости от пола, возраста, направленности, вида деятельности, уровня должности, трудового стажа, этапа карьерного цикла и других показателей приводит к выводу об их достаточной надежности и валидности, а также возможности выработки для работодателей согласованной «картины» мотивации для проведения сегментации сотрудников по преобладающим мотивам. Необходимость такой системати-
зации обусловлена концептуальными ошибками при формировании работодателями системы стимулов по отношению к сотрудникам.
Инструментом «убеждения» работодателя в необходимости изучения мотивов сотрудников являются как результаты публикуемых исследований, так и организационные параллельные исследования мотивов сотрудников (на основе анкетных опросов сотрудников) и мнений работодателей о мотивах сотрудников (на основе анкетных опросов руководителей сотрудников). Степень рассогласования результатов опросов позволяет установить степень рассогласования ожидаемых и реальных мотивов, а, следовательно, эффективности применяемой системы стимулирования. Пример результатов исследования факторов повышения эффективности труда, связанных с мотивацией труда, в структурном подразделении организации приведен на рис.1.
15
5 3 8 11 7 2 1 6 19 10 9 4 18 17 13 12 16 14 15 работник-руководство организации -■-работник-непосредственный руководитель
Рис.1. Степень рассогласования рангов выбора факторов сотрудниками и «понимания» факторов руководителями
На рисунке факторы отсортированы по величине рассогласования рангов, определенных по ответам работников и по ответам руководителей организации (гистограмма). Второй график (линия) характеризует степень рассогласования ответов работников и их непосредственных руководителей. На рис.1 по оси «х» обозначены: 1.Межличностные отношения в подразделении в целом, 2.Отношения с коллегами, З.Отношения с непосредственным руководителем, 4. Отношения с вышестоящими (по должностной иерархии) работниками, 5. Уважение личности, 6. Престиж профессии, 7. Организация труда, 8. Четкое определение прав и обязанностей, 9. Справедливость выдачи заданий и оценки результата, 10. Справедливость в оплате труда, 11. Дополнительные социальные льготы, 12. Условия труда, 13. Стабильность коллектива, 14. Возможность участия в управлении организаци-
ей, 15. Система подготовки и переподготовки кадров, 16. Возможность повышения квалификации, 17. Карьерный рост, 18. Уровень контроля результатов труда, 19. Уровень контроля дисциплины труда.
Таким образом, рассогласование отсутствует в оценке значимости справедливости оплаты труда, минимальное рассогласование в оценке значимости справедливости оценки результата и уровня контроля. Максимальное рассогласование при «недооценке» руководством фактора наблюдается в факторах 5. Уважение личности. 3. Отношения с непосредственным руководителем, 8 Определение прав и обязанностей, при «переоценке» руководством наблюдается в факторах 15. Система подготовки и переподготовки кадров, 14. Возможность участия в управлении организацией. Рассогласование может сокращаться в результате лучшего понимания руководителями мотивов работников, а также в результате разъяснения работникам приоритетов руководства и организации.
Уровень квалификации работников зависит от имеющегося уровня, готовности повышать квалификацию, возможностей повышать квалификацию, возможностей организации применять повышающийся уровень квалификации. Например, на рис.2 приведены результаты опроса работников подразделения организации о готовности повышать квалификацию.
Готовы повышать квалификацию, преследуя различные цели, 61,5% сотрудников, не готовы 38,5% (с учетом уклонившихся от ответа). Возникает вопрос - готова ли организация использовать потенциал готовности обучения 38,5% сотрудников или эти сотрудники, особенно 17,2% ориентированные на выполнение более сложной работы и карьеру, поведут себя по одному из сценариев: уйдут в разряд пассивных исполнителей или покинут организацию.
Уровень результативности зависит от целей организации, уровня организации труда, квалификации руководства и сотрудников, преобладающей мотивации.
50,00% 45,00% 40,00% 35,00% Е 30,00% | 25,00% с 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%
44,30%
14.40% 1 1 о
8.00% 9.20% 1 7.50%
1
■
Да, готов Да, для Да, для Her. моя
выполнения повышения в квалификация более сложной должности достаточно работы высокая
Не готов
Другое
Отказ от ответа
Рис.2. Готовность работников подразделения повышать квалификацию
Уровень результативности, как и уровень квалификации во времени может быть стабильным, повышаться или снижаться. По аналогии с матрицей БКГ (или как развитие - матрицы МакКинси) можно предложить рассматривать персонал в двух осях: темп роста уровня квалификации и темп роста уровня результативности. В этих осях можно выделить четыре группы (сегмента) сотрудников по аналогии с матрицей БКГ:
1. «знаки вопроса» - высокий темп прироста уровня квалификации и низкий (или отсутствующий) темп прироста уровня результативности (производительности);
2. «звезды» - высокий темп прироста уровня квалификации и высокий темп прироста уровня результативности (производительности);
3. «дойные коровы» - невысокий (или отсутствующий) темп прироста уровня квалификации и достаточно высокий (или средний) темп прироста уровня результативности (производительности);
4. «собаки» - низкий (или отсутствующий) темп прироста уровня квалификации и низкий (или отсутствующий) темп прироста уровня результативности (производительности);
«Звезды» - наиболее амбициозная и обычно конкурентоспособная на рынке труда группа персонала, требующая особых усилий по удержанию. «Дойные коровы» - стабильные «середняки», способные при выстраивании правильных отношений выполнять работу с запланированным результатом, без подвигов, но без особых амбиций. «Собаки» - группа, которую одинаково сложно уволить и сложно получить необходимую трудовую отдачу.
Показатели результативности для любой категории персонала могут быть измерены количеством и качеством работы, сложностью решаемых задач. Динамика соотношения групп в организации будет характеризовать стабильность, перспективы и эффективность кадровой политики. Маркетинговый подход в управлении человеческими ресурсами организации, ориентированный на отношение к персоналу как внутреннему клиенту является эффективным инструментом достижения целей кадровой политики.
Список литературы
1. Нечаева Е.С., Федоренко Н.В. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие. - Тула: Изд-во ТулГУ, 2012. -268 с.
2. Нечаева Е.С. Статистическое исследование поведения трудовых ресурсов на рынке труда // Известия Тульского филиала РГТЭУ. Вып. 1. -Тула: ООО «Эконом», 2012. - С. 557 - 560.
Нечаева Елена Станиславовна, канд. техн. наук, доц., es_n@mail.ru, Россия, Тула, Тульский государственный университет
DEVELOPMENT OF THE MARKETING APPROACH IN MANAGEMENT HUMAN RESOURCES OF THE ORGANISATION: INTERNAL MARKETING
E.S. Nechaeva
The marketing approach in management of human resources of the organisation is focused on the relation to the personnel as to the internal client or the potential client. Prevalence of external marketing of the personnel is connected with active development of recruiting and problems of attraction of the personnel. Internal marketing should be guided by stability and personnel development in interests of the organisation and the personnel as client. Development of the practical marketing approach which is based on strategy of segmentation of the personnel on internal labour market of the organisation, and also application of BCG matrix in management of human resources is offered.
Keywords: personnel marketing, work market segmentation, motivation.
Nechaeva Elena Stanislavovna, candidate of technical science, docent, es_n@mail.ru, Russia, Tula, Tula State University
УДК [338.487:338.33]-048.57-047.43
МЕТОДИКА ПОЗИЦИОННО-РАНГОВОЙ ОЦЕНКИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ТЕРРИТОРИЙ
Т.А. Танкиева, И.Ю. Пономарева, М.В. Пономарева
В статье излагается разработанная авторами методика оценки туристической привлекательности территорий на основе позиционно-рангового подхода к объектам туризма, генерирующим, реализующим и локализующим туристический поток.
Ключевые слова: методика оценки туристического потенциала территории, туристская деятельность, туристский потенциал
Одним из способов диверсификации экономики в современном мире является развитие туризма. Так в Российской Федерации действуют государственные программы «Развитие культуры и туризма» на 2013 -2020 годы и «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011 - 2018 годы)». В связи с этим возникают задачи оценки туристического потенциала как отдельных территорий, так и надтерритори-альных образований различного уровня.
При оценке туристического потенциала возникает ряд проблем, связанных с разнообразием туристических и инфраструктурных объектов, находящихся на территории, с отсутствием надежных источников или невозможностью получения точных сведений по некоторым характеристикам,
