CC BY
382
А.М. Попович
В 2000 г. студенты специальности «Менеджмент организации» приняли участие в Первой Всероссийской студенческой интернет-конференции на базе региональных университетов России «Пути активизации инвестиционной деятельности в регионах России» под эгидой Всемирного банка, где получили звание лауреатов. В 2001 г. приняли участие в Первой Евразийской студенческой научной интернет-конференции «Становление информационно-сетевой экономики» под эгидой Всемирного банка и получили сертификат Института Всемирного банка.
В дополнение к имеющейся литературе преподаватели подготовили на бумажных и электронных носителях учебно-методические комплексы по всем дисциплинам специальности, которые включают в себя рабочую программу, конспекты лекций, методические указания для преподавателей и студентов, планы семинарских занятий, списки основной и дополнительной литературы, вопросы для текущего и итогового контроля знаний студентов.
По всем дисциплинам кафедры применяются активные методы обучения с использованием информационных технологий и программных средств. У кафедры установились тесные договорные отношения в области учебной и научной работы, повышения квалификации кадров с ведущими учебными заведениями России, США, ФРГ и других стран (например, университетами городов Байройт и Кемнитц (ФРГ), МГУ им. М.В. Ломоносова, Московским государственным университетом управления им. С. Орджоникидзе, Санкт-Петербургским университетом экономики и финансов, Новосибирским государственным университетом). Такие обширные связи позволяют не только сохранять, но и наращивать потенциал подготовки специалистов в области менеджмента.
Кафедра гордится своими выпускниками, ставшими ведущими специалистами известных омских предприятий, таких как ЗАО «Омский бекон», ООО «ОША», ЗАО «Росар», холдинг «Санг», ОАО концерн «Калина», ОАО АКБ «ИТ Банк».
УДК 65+338.24
В.М. Архипов
С.-Петербургский университет экономики и финансов,
А.М. Попович Омский государственный университет
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
В современных условиях требования к внутрифирменным системам управления резко возросли. Теперь руководству предприятий приходится самостоятельно искать ответы на многие стратегические вопросы (что, как, сколько производить, по какой цене и кому продавать и т. п.), на которые раньше можно было получить хотя и далекие от реальных нужд общества, но готовые ответы из центра.
Найти ответы на перечисленные выше и подобные им вопросы в рыночной экономике далеко не так просто. Для этого необходимо прежде всего определить «миссию» (предназначение) предприятия, выявить его цели, сформулировать замысел плана и основные направления развития (стратегии) организации.
Решение этих проблем требует сопоставления сильных и слабых сторон потенциала предприятия с шансами и угрозами «внешней среды» с тем, чтобы использовать вновь открывшиеся возможности и нейтрализовать угрозы.
Не менее сложная проблема - определение исходной и желаемой конкурентной позиции. Для новых рынков с этой целью осуществляют их макро- и микросегментирование, а для освоенных рынков - портфельный анализ. Только после этого можно построить конкурентные стратегии, способные «перевести» предприятие из одной (исходной) в другую (желаемую) конкурентную позицию. Для успеха необходимо также развить потенциал предприятия таким образом, чтобы он стал адекватен новой конкурентной позиции. Эту задачу решают с помощью функциональных стратегий: маркетинга, производства, НИОКР, организационно-технического и социального развития, финансов.
В итоге этих процедур первоначально намеченные цели (а иногда и предварительный замысел плана) корректируются и принимают статус контрольных. Это позволяет рассчитать стратегическую эффективность системы стратегий, составляющих в совокупности общую (деловую или корпоративную) стратегию. Показатели стратегической эффективности выполняют 2 функции: во-первых, служат инструментом обоснования стратегий и, во-вторых, являются базой для стимулирования выполнения
© В.М. Архипов, А.М. Попович, 2003
138
Разработка стратегии развития предприятия
последних. Но стратегическое планирование не единственная подсистема стратегического управления. В условиях резкого возрастания нестабильности «внешней среды» включаются другие подсистемы стратегического менеджмента, способные работать в реальном масштабе времени и гибко реагировать на неожиданные изменения этой среды. К последним относят подсистемы управления путем ранжирования стратегических задач по слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей.
Необходимо отметить особенности стратегического управления по сравнению с традиционным (оперативным) управлением. Во-первых, в сравниваемых типах управления различны объекты управления. Оперативное управление в основном регулирует функционирование производства, хотя эпизодически решает и задачи развития, связанные с освоением новых изделий и технологий.
Стратегическое управление имеет дело только с проблемами развития, а не функционирования предприятия. Его основная цель состоит в обеспечении благоприятных условий для создания и реализации новых продуктов и нового потенциала для получения в будущем больших прибылей и реализации других желаемых целей.
Во-вторых, оперативное и стратегическое управление используют различные механизмы управления.
В основе механизмов текущего управления лежит принцип отрицательной обратной связи, позволяющий минимизировать отклонение результатов деятельности от нормы и тем самым обеспечить равновесие систем. Наиболее ярко действие этого принципа проявляется в массовом производстве при его диспетчеризации. При малейшем отклонении от заданного ритма работы рабочего, участка, цеха диспетчер посылает информацию об этом в «точку, вызвавшую отклонения», для того, чтобы последняя быстро ликвидировала их.
В основе механизмов стратегического управления лежит принцип положительной обратной связи, направленный на увеличение желаемых для системы отклонений от ее исходного состояния. Например, естественно, что руководство поощряет те подразделения, у которых темпы роста продаж и прибыли непрерывно растут и превышают как базовые показатели, так и плановые.
В-третьих, различны у сравниваемых типов управления и их организационные структуры.
Если в традиционных системах управления преобладают механистические (бюрократичекие) структуры типа многоуровневых линейно-функциональных или линейно-штабных, то в стратегическом управлении применяют более «плоские» и гибкие структуры, в том числе проектные и матричные.
В-четвертых, в то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение новой стратегической позиции, позволяющей максимизировать значения ее целей, оперативное управление занимается использованием существующей позиции предприятия, которая может уже не соответствовать состоянию «внешней среды», прежде всего конкурентной ситуации на рынке.
Для того чтобы иметь полное представление о процедурах и методах разработки стратегического плана и его реализации, полезно раскрыть содержание его цикла, периодически повторяющегося через периоды времени, равные горизонту плана развития.
Кратко рассмотрим процедуры выполнения отдельных компонентов цикла стратегического планирования.
Формирование миссии фирмы и ее хозяйственных единиц.
Миссия определяет не только деловую роль фирмы, но и ее философию. Иначе говоря, миссия очерчивает вид бизнеса, которым фирма намерена заниматься, и ту систему ценностей, которой она при этом будет придерживаться.
Целеполагание.
Миссия фирмы конкретизируется в ее целях. Последние в конечном счете выражают групповые интересы коллектива фирмы. Степень удовлетворения тех или иных целей означает интенсивность развития соответствующих интересов. По этому признаку различают следующие стратегии:
- ориентированную на акционеров с максимальным учетом их интересов;
- привилегированную, обеспечивающую в основном интересы менеджеров;
- ограничительную, учитывающую только интересы узкой группы акционеров или отдельных работников;
- социально-гармоничную, нацеленную на социальную гармонию интересов трудового коллектива;
- жесткую, не снимающую конфликта между группами;
- персонифицированную, обеспечивающую наиболее полную реализацию индивидуальных проектов и процветание всех членов корпорации.
139
В.М. Архипов, А.М. Попович
Критериями успешного достижения собственных целей фирмы является максимизация:
- объемов или темпов роста продаж;
- темпов роста акционерного капитала;
- рентабельности активов;
- нормы возврата капитала;
- прибыли на долгосрочный период;
- доли рынка;
- удовлетворения запросов потребителей.
Формирование замысла плана.
Под замыслом плана понимают определенную композицию основных направлений развития фирмы. Ключевым направлением развития является только одно, например диверсификация или, наоборот, создание узкоспециализированной фирмы. Но однонаправленное развитие организации скорее исключение, чем правило. В связи с этим, «ядром» замысла плана является удачная (взаимодополняющая) комбинация направлений развития организации. Наиболее плодотворно при этом использовать результаты SWOT-анализа.
Определение желаемой конкурентной позиции.
При захвате конкурентного рынка конкурентная позиция в части новых клиентов определяется с помощью макро- и микросегментирования этого рынка. Освоенный рынок для уточнения конкурентной позиции фирмы подвергается портфельному анализу с помощью матриц.
Например, в матрице Бостонской консультационной группы «рост - доля рынка» конкурентные позиции фирм определяются по их рыночной доле, соотнесенной с долей ведущего конкурента, перспективы развития - по темпам роста спроса.
В зависимости от характера сочетания названных признаков выделяются четыре группы товаров (или видов производства), каждому из которых соответствует определенная стратегическая установка.
Во-первых, товары с незначительной долей рынка и падающим спросом. Обычно от них избавляются.
Во-вторых, товары также с незначительной долей рынка, но растущим спросом - «дикие кошки». Следует выяснить возможности их превращения в «звезды». Если такая возможность существует, «диким кошкам» оказывают серьезную финансовую поддержку. В противном случае их снимают с производства.
В-третьих, товары со значительной долей рынка и интенсивно растущим спросом - «звезды». Их оберегают и укрепляют.
В-четвертых, товары с определенной долей рынка и устойчивой величиной спроса - «коровы». Их выпуск поддерживают в заданном режиме, так как от «коров» получают до 70 % всей прибыли. Реализация перечисленных стратегических установок и соблюдение равенства денежных средств, поступающих от реализации товаров типа «коров», с затратами на обеспечение долгосрочных перспектив (затрат на «звезд» и «диких кошек») позволяют создать устойчивую конкурентную позицию фирмы (как в производственном, так и в финансовом отношении).
Построение конкурентных стратегий.
Определенные конкурентные установки, как могли убедиться, можно получить с помощью портфельного анализа. Конкурентные стратегии, связанные с сопоставлением сильных и слабых сторон потенциала фирмы с внешними возможностями и угрозами, строят также на основе результатов SWOT-анализа. Успешно воспользовалась, например, японская фирма «SONY» возможностью закупить патент на изобретенный в США транзистор и в течение 8 лет завоевала не только отечественный, но и американский рынок.
Формирование функциональных стратегий.
Для того чтобы успешно вести бизнес на новой или укрепленной конкурентной позиции, недостаточно построить конкурентные стратегии, способные «перевести» фирму из одной (исходной) в другую (желаемую) конкурентную позицию. Необходимо также развить потенциал фирмы таким образом, чтобы он стал адекватным новой позиции.
Этим целям и служат функциональные стратегии: маркетинга, производства, продуктоворыночная, стратегия НИОКР, социальная, охраны окружающей среды, развития потенциала и финансовая.
Разработка общей стратегии.
Конкурентные и функциональные стратегии - это частные стратегии. В отличие от них корпоративные, деловые и операционные называют общими. В централизованных крупных компаниях, обыч-
140
Разработка стратегии развития предприятия
но диверсифицированных, разрабатывают все три вида названных стратегий, а в средних и небольших - лишь деловую и операционную.
Деловая, или «бизнес-стратегия», представляет собой план управления отдельной сферы деятельности компании. Деловая стратегия ориентирует фирму на установление и укрепление ее долгосрочной конкурентной позиции, что достигается за счет ряда направлений деятельности:
- реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;
- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;
- объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Разработка деловой стратегии, обеспечивающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани:
1. Решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу.
2. Разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов.
3. Нейтрализация конкурентных мер противника.
Операционная стратегия разрабатывается оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую возможность (рекламные компании, закупки сырья, управление запасами и т. п.).
Отвечают за разработку и осуществление операционной стратегии менеджеры среднего звена.
Контроль выполнения стратегий.
Одной из форм контроля выполнения стратегий является установление двойной системы управления, в которой текущий и перспективный контроль дифференцированны. Текущий контроль используется для управления внедрением операционных программ и бюджетов.
Контроль выполнения стратегии означает руководство реализацией перспективных программ, их финансирования, введение в эксплуатацию новой производственной линии, переход на новую технологию, в новую зону стратегического хозяйствования.
В каждой контрольной точке осуществления программы необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Рыночная экономика по сравнению с директивной предъявляет более высокие требования к качеству внутрифирменных решений. Если прежде цели предприятию задавались центром, то теперь менеджерам приходится их выявлять самостоятельно. Для этого следует использовать аппарат стратегической эффективности. Между тем при обосновании стратегических решений на фирмах обычно ограничиваются определением показателей эффективности инвестиций, хотя последние предназначены для решения тактических задач, в которых цели и ресурсные ограничения уже заданы.
В связи с этим возникает необходимость уточнения, во-первых, содержания стратегических и тактических решений; во-вторых, областей их применения; в-третьих, критериев успешности достижения целей.
Зарубежные экономисты различают два аспекта эффективности управленческих решений. Один из них (целевой) отражает меру успешности достижения целей организации, а другой (затратный) -экономичность способов преобразования ресурсов в результате производства.
Так, У. Кинг и Д. Клиланд под эффективностью понимают только степень достижения глобальных целей организации, а затратную эффективность обозначают другим понятием - «экономичность».
Справедливости ради отметим, что наш отечественный экономист А.Г. Мамиконов также различает два основных рода критериев эффективности систем. Критерий эффективности первого рода характеризует степень достижения целей системы. Критерий эффективности второго рода характеризует экономичность различных траекторий достижения целей и позволяет из числа равнозначных по первому критерию траекторий определить наилучшую (в смысле требований критерия второго рода).
Выявление целей и образа действий по их достижению является предметом стратегического планирования. Выбор же технологий преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу. С учетом этого правомерно целевую эффективность назвать стратегической, а затратную - тактической, тем более, что термин «стратегическая эффективность» уже применяется в литературе, хотя и без строгого определения его содержания.
141
В.М. Архипов, А.М. Попович
Исследование названного понятия в связке с тактической эффективностью означает группировку показателей эффективности производства по признаку, адекватному самой природе управленческих решений. Это дает возможность более четко определить области применения показателей обоих типов эффективности.
Для определения эффективного варианта вложений в условиях директивной системы планирования применяли критерий минимума приведенных затрат, в котором приведение капиталовложений к размерности текущих затрат осуществлялось с помощью «народнохозяйственного» норматива эффективности.
В рыночной экономике стали использовать для этих целей критерии неотрицательности чистой дисконтированной стоимости, внутренней нормы окупаемости и производные от них. В названных показателях норма эффективности (или норма дисконта) задается уже не центром, а рынком.
Критерий неотрицательности чистой дисконтированной стоимости определяется из следующего выражения:
т 1
У (Rt - 3t)-----------,
у ‘ ‘ (1 + E) > 0 ’
где Rt - годовой доход в t-м году; 3t - затраты, осуществляемые по проекту в том же году; Е - величина дисконта, т. е. ставки процента на вложенный капитал; Т - ожидаемый срок службы проекта; t - номер года осуществления инвестиций.
Наиболее отчетливо просматривается тактическая роль показателя приведенных затрат. В этом можно убедиться, вспомнив известное в теории сравнительной эффективности правило «тождество эффекта». В соответствии с этим правилом сравниваемые варианты приводятся к сопоставимому виду по всем элементам полезного эффекта: объему продаж, качеству продукции и срокам осуществления капиталовложений. И лишь затем из их числа выбирается наиболее экономичный по формуле:
Cj + EH • kj ^ min,
где Cj - текущие издержки по j-му варианту; kj - капиталовложения по тому же варианту; EH - народнохозяйственный норматив сравнительной эффективности капиталовложений.
Это означает, что критерий приведенных затрат применим только к вариантам капиталовложений в тождественные по функциональному назначению объекты и притом тогда, когда на предыдущей (стратегической) стадии принятия решения уже определены потребные объемы продаж продукции и уровень ее качества.
Аналогичная стратегическая информация необходима и для применения рыночного критерия неотрицательной чистой дисконтированной стоимости и производных от него.
Более широкие возможности в сопоставлении различных вариантов инвестиций предоставляет критерий максимизации нормы прибыли. 3десь правило «тождества эффекта» не действует, и можно сравнивать варианты вложений в различные объекты. Однако, как будет показано ниже, максимизация нормы прибыли - лишь одна из множества целей фирмы, и соответствующий ей критерий относится к показателям стратегической эффективности.
Итак, критерии тактической эффективности применимы только тогда, когда известны цели фирмы и ее ограничения по ресурсам.
Аппарат стратегической эффективности предназначен для выявления целей, формирования стратегий по их достижению и определению необходимых для этого ресурсов.
В отечественной науке идея стратегической эффективности не получала достаточной поддержки. Более того, признание в качестве одной из мер результативности характеристик успешности достижения целей нередко воспринимается российскими экономистами как нарушение основной аксиомы традиционной теории эффективности производства, согласно которой эта эффективность должна измеряться лишь отношением результата (выхода) системы к примененным или затратным ресурсам (ее входу).
Описание функционирования системы в виде зависимости ее выходов от входов вне связи с внутренним устройством - это бихевиористская модель ее поведения.
Бихевиоризм (одно из направлений в психологии) утверждает, что в изучении психики человека можно абстрагироваться от регулирующей роли сознания и сосредоточиться на анализе его поведения по схеме «стимул-реакция».
142
Разработка стратегии развития предприятия
Бихевиористская модель поведения объектов самой различной природы в силу ее крайней абстрактности позволяет выявить параметр эффективности (отношение выхода ко входу), единый для любой системы, как целеустремленной - типа фирмы, так и нецелеустремленной, например машины.
Однако «обратной стороной медали» такого обобщенного описания поведения системы является то, что оно оставляет в тени содержательные особенности эффективности функционирования (и развития) целеустремленных систем.
Эти особенности становятся очевидными, когда мы переходим от схемы поведения целеустремленных систем к схеме их деятельности. Последняя более адекватна природе социально-экономических систем, для которых поведение - всего лишь внешняя форма их деятельности.
Схема деятельности в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающий к действию, цель - предложение о будущем результате деятельности и средство достижения цели.
Для перехода от общей схемы деятельности к модели ее эффективности в последнюю необходимо включить фактический результат. Теперь зададимся вопросом: от чего же зависит результативность функционирования и развития фирмы?
В русле деятельностного подхода ответ на поставленный вопрос очевиден. Эффективность работы фирмы зависит от следующих факторов: во-первых, качества целеполагания, т. е. соответствия планируемых целей требованиям «внешней среды», возможностям предприятия и интересам персонала; во-вторых, силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению ее целей; в-третьих, адекватности выбранных стратегий поставленным целям; в-четвертых, от объема и качества вовлекаемых в производство ресурсов.
Три первых из перечисленных факторов характеризуют стратегический аспект эффективности производства, а последний - тактический.
Таким образом, сведение оценок эффективности деятельности предприятий и других социальноэкономических систем лишь к одной - отношению результата к затратам - на деле означает игнорирование критериев принятия стратегических решений, от которых зависит их качество.
Н.А. Герцева
Омский государственный университет
САМОРЕГУЛИРУЕМЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ: АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К ОСНОВНЫМ ВОПРОСАМ ФОРМИРОВАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ
(часть 1)
The Federal law «About an inconsistency (bankruptcy)» which became valid on December, 3, 2002 provides creation of new participants of legal relations in sphere of bankruptcy. This participants are self-adjustable organizations of arbitration managers (SOAM) and main purpose of their activity is regulation and providing of activity of arbitration managers. SOAM provide partial replacement of state regulation and control in sphere of arbitration management on public control. As a result a degree of the state intervention in civil-law relations reduces.
In Russia absence of settled traditions of self-regulation causes discussion concerning basic principles of creation and activity of SOAM.
Вступивший в силу 2 декабря 2002 г. федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» предусматривает образование новых участников правоотношений в сфере банкротства - саморегулируемые организации (СРО) арбитражных управляющих, целями деятельности которых является регулирование и обеспечение деятельности арбитражных управляющих. Образование СРО обеспечивает частичную замену государственного регулирования и контроля в сфере арбитражного управления на общественный, снижая степень государственного вмешательства в гражданские правоотношения.
Отсутствие в России устоявшихся традиций саморегулирования вызывает дискуссию относительно основных принципов создания и деятельности СРО.
Существуют разнообразные подходы и мнения по наиболее значимым вопросам создания и деятельности СРО со стороны арбитражных управляющих и их инициативных групп, а также высказанные в интернет-дискуссии, посвященной обсуждению ключевых вопросов формирования СРО.
Проанализируем разнообразные подходы к отдельным аспектам формирования и регулирования деятельности этих новых для нас организаций, выделив следующие группы вопросов:
> общие вопросы деятельности СРО;
© Н.А. Герцева, 2003
143
