Выбор подхода к управлению эффективностью производственно-предпринимательской структуры Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658.012

ВЫБОР ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ

EFFICIENCY MANAGEMENT FOR INDUSTRIAL ENTERPRISE

М.В. Васковская, А.М. Попович M.V. Vaskovskaya, A.M. Popovich

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Представлена модель выбора подхода к управлению эффективностью производственно-предпринимательской структуры. Пересмотр подхода осуществляется на основе информации, полученной по итогам стратегического анализа среды, а также в результате анализа существующей системы управления эффективностью. Предложенную модель можно использовать для определения направления и ресурсов развития предпринимательской структуры. В рамках предложенной модели становится возможным совмещение нескольких этапов анализа и формирования стратегии: от прогнозирования изменений среды до определения альтернативных стратегических мероприятий и целевых показателей.

The article considers the model of efficiency management approach that can be changed according to the data of environment strategic analysis and present efficiency management analysis. The given model enables the company to determine strategy and growth resources, to combine several analytical and strategic stages (from business forecast to setting alternative measures and target indicators).

Ключевые слова: промышленно-предпринимательская структура, эффективность, управление на основе целей, ключевые показатели деятельности, система сбалансированных показателей, стратегический анализ, развитие.

Key words: industrial entrepreneurial structure, efficiency, management by objectives, key performance indicators, balanced scorecard, strategic analysis, development.

В современных рыночных условиях одним из важнейших экономических субъектов являются производственно-предпринимательские структуры, ориентированные на рентабельную деятельность и поддержание конкурентоспособности. Отечественные ученые-экономисты определяют предпринимательскую структуру как «юридическую форму коммерческого образования, занимающуюся от своего имени предпринимательством, т. е. извлекающую прибыль из результатов деятельности». Виды и формы существования предпринимательских структур определяются правом собственности и организационно-правовым статусом [1, с. 39].

Промышленное или производственное предпринимательство предполагает создание материального продукта, работ, услуг, информации, духовных ценностей для удовлетворения потребностей общества. Функция производства является для данного вида предпринимательства основной, а все прочие функции (продажа, отгрузка продукции) являются дополнительными. Промышленное предприни-

мательство решает ряд задач: во-первых, создает материальный продукт, который предназначен удовлетворять потребности людей или применяться в качестве средств производства, во-вторых, закладывает основы экономического и научно-технического развития общества [2, с. 10].

Предпринимательская структура функционирует в соответствии с законами рынка и, следовательно, нацелена на выявление конкурентных преимуществ, поиск и осуществление вида деятельности, позволяющего получать предпринимательский доход или прибыль в динамично развивающихся рыночных условиях. Цели предпринимательских структур различны в зависимости от уровня развития, условий функционирования. Цель представляет собой, в широком смысле, конечное состояние, к которому стремится система, в узком смысле - будущий желаемый результат. В теории и практике используются различные классификации целей. Предпринимательские структуры могут применять то или иное сочетание подходов к классификации в зависимости от особенно-

© М.В. Васковская, А.М. Попович, 2011

стей объекта планирования, особенностей устанавливаемых целей. Классификация по значимости для организации (деление целей на стратегические, тактические и операциональные) является основной в процессе разработки стратегии. При этом операциональные цели устанавливаются на основе тактических, которые в свою очередь определяются стратегическими целями. Все установленные цели должны соответствовать видению, миссии, замыслу бизнеса [3, с. 48].

В анализе деятельности предпринимательской структуры ключевую роль играет оценка эффективности. Эффективность может быть определена как степень достижения целей, положительная результативность. Определять ее можно множеством параметров, в зависимости от того, о каком результате идет речь [4, с. 139].

Существует несколько точек зрения по поводу содержания стратегических целей и показателей эффективности деятельности современных производственно-предпринимательских структур. Исходя из классического определения предпринимательства, стратегические цели лежат в плоскости максимизации прибыли в долгосрочной перспективе: достижение уровня доходов и расходов, а соответственно, прибыли и рентабельности, устраивающих собственника бизнеса. Другим направлением является определение стратегических целей в виде объемных показателей: наращивание объемов производства и сбыта, которые в свою очередь характеризуют степень присутствия на рынке. Кроме того, цели ориентированные на рынок, а не только на достижение определенного уровня прибыли, могут быть сформулированы следующим образом: выживание в условиях конкурентной борьбы; лидерство в борьбе с конкурентами; создание имиджа. Усложнение условий функционирования предпринимательских структур (развитие рынка, ужесточение конкурентной борьбы) обусловило следующие изменения содержания стратегических целей.

Во-первых, с точки зрения рыночного подхода миссия и стратегические цели должны быть прежде всего ориентированы на удовлетворение потребностей рынка, что в свою очередь приведет к достижению финансово-экономических целей предпринимательских структур. Кроме того, стратегические целевые ориентиры должны быть представлены не в виде финансово-экономических показателей, а как характеристики, отражающие будущие конкурентные преимущества.

Во-вторых, в настоящее время в бизнесе, как правило, заинтересованы многие участни-

ки рынка, а не только предприниматель, собственник. Следовательно, стратегическая цель предпринимательской структуры должна обеспечивать установление равновесия противоречащих целей субъектов рынка, имеющих отношение к фирме: акционеров, менеджмента, работников, контрагентов, государственных органов и т. д. («Теория заинтересованных групп»). Источником образования их доходов является добавленная стоимость предпринимательской структуры.

В-третьих, развиваются подходы к оценке стратегической результативности деятельности предпринимательской структуры, расширяется состав и структура финансово-экономических показателей. Для принятия стратегических решений в настоящих условиях необходимо обладать следующей информацией:

1) показатели эффективности деятельности: операционная прибыль, рентабельность реализации, доходность совокупных активов, доходность собственного капитала, доходность инвестиций и т. д.;

2) оценка стоимости компании, экономическая добавленная стоимость.

Для промышленно-предпринимательских структур, главной целью которых является поиск и реализация эффективных способов получения предпринимательского дохода, прибыли, особое значение в настоящее время приобретает применение таких моделей и инструментов управления, которые позволяют проводить комплексную оценку деятельности, а также устанавливать цели и изменять их, гибко реагируя на динамичное развитие рынка. Значительные резервы роста конкурентоспособности связаны с совершенствованием методов управления эффективностью деятельности предпринимательской структуры. Первоначальный выбор и пересмотр подхода к управлению эффективностью производственно-предпринимательской структуры может осуществляться на основе предложенной модели (см. рис. 1).

Анализ системы управления эффективностью предпринимательской структуры

Вместе с развитием концептуальных схем формирования стратегии меняются особенности управления предпринимательскими структурами, которые прежде всего находят отражение в системе управления эффективностью и определяют выбор целевых показателей деятельности. Подходы к группировке целевых показателей и модели ключевых показателей деятельности в ходе эволюции претерпели значительные изменения.

Рис. 1. Модель выбора подхода к управлению эффективностью производственно-предпринимательской структуры

Процессы, происходящие в системе управления эффективностью, можно охарактеризовать следующим образом: исходя из общего уровня развития корпоративного управления, применяя разработанные инструменты и методики, предпринимательская структура определяет стратегические и оперативные цели и целевые показатели. В системе управления эффективностью фирмы возникает ряд противоречий:

• противоречие блоков стратегического и оперативного управления (основное противоречие);

• противоречие внутри блока оперативного управления;

• противоречие внутри блока стратегического управления.

В зависимости от содержания и способов решения системных противоречий можно выделить два основных этапа развития систем управления эффективностью.

1. Первый этап - оценка эффективности на основе систем количественных показателей.

На первом этапе развития моделей управления эффективностью предприятия противоречия системы можно охарактеризовать следующим образом:

• Противоречие блоков стратегического и оперативного управления состоит в том, что оперативное управление направлено на внутренние характеристики, достижение текущих целей, а стратегия прежде всего должна быть нацелена на развитие. Развитие в свою очередь невозможно без учета потребностей клиентов;

• Противоречие внутри блока оперативного управления заключается в том, что индивидуальные цели и цели фирмы могут не совпадать. Достижение целей невозможно пока не установлена взаимосвязь и иерархия индивидуальных и коллективных целей;

• Противоречие внутри блока стратегического управления проявляется в том, что в процессе реализации стратегии, основным является противоречие между ориентацией на выполнение утвержденных показателей и гибкостью стратегии, т. е. для установления равновесия необходимо принять решение, актуально ли достижение утвержденных показателей в изменяющихся условиях или назрела необходимость изменения стратегических целей.

К этому этапу можно отнести модель «управление на основе целей» (МВО), а также подходы, ориентированные на построение сис-

темы финансовых показателей (классический подход). Изменения во внешней и внутренней среде предпринимательских структур привели к тому, что применение классического подхода не позволяло удерживать равновесие в системе. Жестко закрепленные количественные показатели не давали возможности полностью оценить потенциал фирмы, что снижало степень гибкости стратегии, а также качество работы. Это стимулировало изменение характера системных противоречий и развитие моделей управления, ориентированных на качественные, нефинансовые показатели.

2. Второй этап - оценка эффективности на основе моделей сбалансированного управления.

На втором этапе противоречия внутри системы управления эффективностью предпринимательских структур изменяются следующим образом:

• Основное противоречие: оперативное управление ориентировано на достижение нормативов и количественно измеримых в настоящий момент показателей, а стратегия в новых динамично меняющихся условиях должна прежде всего опираться на всестороннюю оценку будущего потенциала. Кроме того, для развития необходимо не только достигать утвержденных финансовых показателей, но и комплексно оценивать другие аспекты деятельности;

• Противоречие внутри блока оперативного управления: для установления равновесия между коллективными и индивидуальными целями стало недостаточно простой детализации целей фирмы до уровня целей сотрудника. При мотивации на достижение жестко закрепленных количественных критериев сотрудники могут достигать своих целей в ущерб целям и задачам других подразделений, а также искажать информацию о фактическом выполнении показателей;

• Противоречие внутри блока стратегического управления: на этапе применения классического подхода информации о фактическом выполнении утвержденных показателей было достаточно для своевременной корректировки стратегических целей, но в условиях динамично изменяющейся среды, количественные измерения перестали давать объективную информацию о возможностях и потенциале предпринимательской структуры с точки зрения стратегического развития.

Модели сбалансированного управления вводят в систему показателей качественные критерии, что позволяет детализировать стратегические цели в нескольких направлениях,

учитывать различные аспекты деятельности, а также по факту получать более объективную информацию о ходе выполнения стратегии и участии сотрудников в процессе достижения стратегических целей. Это дает возможность решить противоречия и установить равновесие системы на новом уровне. Можно выделить ряд моделей, относящихся к группе сбалансированного управления эффективностью. Одной из наиболее распространенных концепций является управление эффективностью на основе системы сбалансированных показателей.

Анализ системы управления эффективностью позволяет сделать ряд выводов. Системе управления эффективностью предпринимательской структуры свойственны изменения на текущем этапе развития (без нарушения равновесия системы) либо развитие системы (установление равновесия на новом уровне). Сохранять равновесие системе позволяет решение противоречий посредством привлечения внешних и внутренних ресурсов. При развитии системы фирма получает возможность использовать в управлении новые инструменты. Выделенные на основе характеристики противоречий этапы развития проходит система управления эффективностью в целом, возможно дальнейшее развитие системы при разработке новых инструментов управления. Кроме того, указанные этапы проходит в развитии система управления эффективностью на микроуровне

- в рамках конкретной предпринимательской структуры.

Определение направления развития на основе анализа внешней и внутренней среды

Основным инструментом, применяемым в ходе стратегического анализа среды, является матрица SWOT, которая позволяет определить области пресечения сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами. Детальный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз позволяет оценить силы их влияния на стратегию предпринимательской структуры. Для проведения анализа производится оценка вероятности возникновения и серьезности возможностей и угроз, по аналогии можно оценить силы и слабости по критерию вероятности сохранения и существенности. Оценку целесообразно производить по результатам экспертного опроса, в ходе которого каждой характеристике эксперты присваивают бальные оценки вероятности и серьезности (существенности). На основе полученных оценок рассчитывается суммарная оценка по парному сочетанию характеристик, а также оценка значи-

Расчет суммарных оценок по итогам SWOT-анализа

Показатель Формула Пример для поля СиВ

Суммарная оценка по парному сочетанию характеристик ХО(п^)=В (х;п)* С(х;п)+ +В(у;m)*С(у;m) ХО(n;m)=В(С;n)*С(С;n)+ +В(В;m)*С(В;m)

Оценка значимости поля ХОЗ(n,m=1;да)=Х(В(х;n)*С(х;n)+ +В(у;m)*С(у;m)) ХОЗ(n,m=1;да)=Х(В(х;n)*С(х;n)+ +В(у;m)*С(у;m))

(J

о

а

-

о

а

В

-4

(j

(j

о

а

-

о

&

Силы

К

СиВ

ч

СлиВ

Возможности

2

/

СиУ

____________ж._______________

СиУ

СлиВ

4

/

*

Слабости

СлиУ

5

N

Л

Угрозы

1

3

6

Рис. 2. Плоскость определения вектора развития предпринимательской структуры

мости поля. Формулы для расчета оценок приведены в таблице.

Результаты расчетов можно представить графически в виде плоскости (рис. 2), в которой каждому полю матрицы SWOT соответствует вектор, высота которого равна оценке значимости поля.

Каждому вектору движения соответствует определенная стратегия использования характеристик SWOT:

1. Сочетание благоприятных условий и конкурентных преимуществ. Фирма развивается на основе баланса преимуществ и благоприятных возможностей. Данная стратегия является идеальной, соответствует полю «силы и возможности»;

2. Выработка уникальных характеристик. Применение этой стратегии возможно, когда фирма обладает сильными преимуществами, которые позволяют преодолеть угрозы на пути к цели. Стратегия соответствует полю «силы и угрозы» в соответствии с терминологией SWOT;

3. Использование возможностей. В соответствии с данной стратегией значительные по степени влияния благоприятные условия среды позволяют организации достигнуть цели,

преодолев недостатки. Стратегия соответствует полю «слабости и возможности»;

4. Отсутствие уникальности. Фирма обладает преимуществами, но настолько слабыми, что не может преодолеть неблагоприятные условия среды. Стратегия также соответствует полю «силы и угрозы»;

5. Отсутствие возможностей. Фирма действует в благоприятных условиях, но не достигает целей, не обладая достаточными преимуществами. Стратегия соответствует полю «слабости и возможности»;

6. Отступление. Стратегия применяется в худших условиях. Фирма не может преодолеть недостатки, которые сочетаются с неблагоприятными условиями. Соответствует полю «слабости и угрозы».

Предложенную плоскость можно использовать для определения направления и ресурсов развития - в каком поле будет преимущественно развиваться предпринимательская структура. Для каждого поля целесообразно определить варианты стратегических мероприятий и показателей.

В рамках предложенной автором модели, на основе информации, полученной по итогам

стратегического анализа среды, а также в результате анализа существующей системы управления эффективностью становится возможным совместить несколько этапов анализа и разработки стратегии. Модель позволяет определить основные сценарии изменения параметров среды и предпринимательской структуры, возможные варианты поведения, альтернативные стратегические мероприятия и целевые показатели, а также провести детальный анализ и оценку значимости возможностей и угроз или недостатков и преимуществ.

2. Шевченко И. К. Организация предпринимательской деятельности : учебное пособие.

- Таганрог : Изд. ТРТУ, 2004. - 92 с.

3. Архипов В. М., Попович А. М. Стратегический менеджмент : учебное пособие. - М. : Экономика, 2005. - 288 с.

4. Кужева С. Н. Исследование систем управления : учебное пособие. - Омск : Изд-во ОмГТУ, 2008. - 152 с.

1. Голубева Т. М. Основы предпринимательской деятельности : учебное пособие. -М. : ФОРУМ, 2010. - 272 с.