CC BY
65
УПРАВЛЕНЕЦ / 9-10/37-38/2012
^ орлоВА Татьяна Степановна
Доктор философских наук, профессор кафедры экономики предприятий
Уральский государственный экономический университет 620144, рФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/народной воли, 62/45 Тел.: (343) 221-17-84 E-mail: otsdom@mail.ru
^ ЛУКиных Михаил иванович
Доктор сельскохозяйственных наук, профессор кафедры экономики предприятий
Уральский государственный экономический университет 620144, рФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/народной воли, 62/45 Тел.: (343) 221-17-84 E-mail: kafpp@mail.ru
^ ярин Геннадий Александрович
Кандидат экономических наук, профессор кафедры экономики предприятий
Уральский государственный экономический университет 620144, рФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/народной воли, 62/45 Тел.: (343) 221-17-84 E-mail: kafpp@mail.ru
ППБК-видение как инструментарий стратегического управления бизнесом
Ключевые слова
Аннотация
ППБК-ВИДЕНИЕ
СТРАТЕГИЯ
КОНКУРЕНЦИЯ
БИЗНЕС
В статье рассмотрены концептуальные основы использования ППБК-видения в качестве
инструментария стратегического управления на промышленных предприятиях
Термин «стратегия» относится сегодня к числу самых популярных экономических категорий. Приведем лишь одну цитату из поэмы Шота Руставели (1172-1216 гг.) «Витязь в тигровой шкуре»: «Каждый мнит себя стратегом, видя бой со стороны» [1]. Иносказательно: легко критиковать чужие действия, советовать, гораздо труднее сделать самому, т.е. воплотить в жизнь свои стратегии. Применение «стратегического подхода» в процессе изучения конкуренции также порождает великое множество трактовок и определений. На страницах научных журналов ведутся дискуссии на тему правомерности отождествления терминов «конкурентные стратегии», «стратегии конкуренции» и др. Чтобы никого случайно не обидеть, мы не станем приводить ссылки на конкретные источники.
Мы остановимся на стратегическом управлении конкурентными действиями.
«ППБК-видение» - это положение относительно конкурентов (П), привлекательность рынка (П), бизнес-единицы (Б), культура предпринимательской деятельности (К).
ППБК-видение перспектив развития предпринимательской деятельности фирмы включает: стратегическое планирование и практическую деятельность по стратегическому управлению, содержанием которого являются:
• анализ и диагностика привлекательности рынка;
• оценка положения фирмы относительно конкурентов;
• формирование портфеля стратегических бизнес-единиц;
• культура предпринимательской деятельности (ПД) как инструмент реализации целей стратегического управления.
Стратегию управления фирмой определяет «заинтересованное лицо». Под заинтересованным лицом в данном случае понимается высшее руководство фирмы.
Стратегическое мышление руководства фирмы заключается в выборе стратегии.
Разумные менеджеры никогда не экономят на научном развитии своих фирм и повышении культурного уровня сотрудников, в задачи которых входит генерация бизнес-идей, предназначенных для реализации в стратегических областях деловой деятельности (кадровый персонал фирмы, связывающий свой успешный карьерный рост с достижением фирмой стратегических выгод, организационно-управленческий потенциал фирмы, способный осуществлять стратегическое управление данной фирмой). Главной ценностью менеджеров является стратегический интеллектуальный потенциал компании, включающий совокупность знаний, навыков, умений и опыта, используемого сотрудниками компании в процессе подготовки и принятия решений.
Стратегический интеллектуальный потенциал является основой бизнеса в процессе деловой деятельности конкурирующих между собой субъектов предпринимательского бизнеса, которые стремятся к реализации стратегических целей. Или, по мнению Ю.Б. Рубина, «стратегическим конкурентным целе-полаганием» [2. С. 242]. Соответственно, под стратегиями конкурентного поведения понимается арсенал инструментов (способов) обеспечения достижения стратегических целей. Ю.Б. Рубин считает, что в зависимости от стратегических целевых установок фирма-конкурент может, соперничая за наилучшие конку-
PABC-vision as a Toolkit of Strategic Business Management
рентные позиции, применять в отношении соперников:
• стратегию механической монополизации;
• стратегии интегрирующей консолидации;
• стратегии простого и дезинтегрирующего обособления;
• стратегию полного обособления (изоляции) бизнеса;
• стратегию кооперативной солидарности;
• стратегию компромиссного сотрудничества;
• стратегии вхождения в бизнес и ухода из бизнеса.
Все стратегии конкурентного поведения, за исключением стратегий ухода из бизнеса, нацеливают фирму на выживание в бизнесе. Последние в ряду упомянутых стратегий нацеливают ее на достойное либо недостойное завершение своей деловой деятельности. Теоретически нельзя полностью исключить и такой беспричинный стереотип конкурентного поведения, когда фирма делает попытки действовать без какой-либо мотивированной стратегии либо когда любые решения и действия компании трактуются или определяются как стратегические.
СТРАТЕГИЯ МЕХАНИЧЕСКОЙ
МОНОПОЛИЗАЦИИ
Стратегия механической монополизации опирается на целевую установку, направленную на вытеснение конкурентов с рынка, как правило, силовыми методами посредством ослабления и уничтожения конкурентов. Механическая монополизация представляет собой последовательный процесс наращивания стратегических конкурентных преимуществ фирмы за счет прямого («механического») воздействия на другие предпринимательские фирмы, действующие на аналогичном сегменте рынка, в целях синхронного уменьшения конкурентных преимуществ данных фирм. Следствием этого становится достижение и удержание монопольного положения на рынке соответствующего товара (услуги).
Субъект бизнеса, стремящийся к механической монополизации рынка, внимательно присматривается к конкурентам, изучает их сильные и слабые стороны, нащупывает их уязвимые места, прежде чем начнет осуществлять свою стратегию. Цель состоит в том, чтобы в начале подчинить соперников своей воле, затем поставить их под контроль и, наконец, вытеснить и устранить их с рынка. Данная цель реализуется в результате увеличения собственной доли на рынке за счет механического сокращения, а в идеале - обнуления доли конкурента на рынке одноименного товара.
Стереотип стратегии механической монополизации состоит в том, что предпринимательская фирма планирует к одновременному наступательному использованию весь арсенал методов конкурентных действий, как добросовестных, так и недобросовестных, чтобы ключевой стратегической задачей стало непременное устранение намеченного конкурента-жертвы. Именно потому, что применение рассматриваемой стратегии всегда нацеливается на устранение конкурентов с помощью любых средств, ее корректнее определять не как монополизацию, а как механическую монополизацию.
Фирма, стремящаяся к усилению своих конкурентных позиций с помощью рассматриваемой стратегии, как правило, выдвигает стратегическую целевую установку не просто на пресечение деятельности конкурента. Она заинтересована и в том, чтобы данный конкурент прекратил свою деятельность, и в том, чтобы механически, путем его устранения, отобрать его бизнес, сделать чужой бизнес своим исключительным достоянием. Это становится возможным в том случае, когда конкурент просто вытесняется со своих позиций (такое положение свидетельствует о выполнении механическим монополистом стратегической задачи-минимум), но также и в том случае, когда занимаемые конкурентом позиции (прежде всего его рыночная доля) достаются монополисту (захват чужой конкурент-
► Tatyana S. oRLoVA
Dr. Sc. (Philosophy), Prof. of Enterprises Economics Dprt.
Urals State University of Economics
620144, RF, Ekaterinburg,
ul. 8 Marta/Narodnoy Voli, 62/45
Phone: (343) 221-17-84
E-mail: otsdom@mail.ru
^ Mikhail i. LUKWYKH
Dr. Sc. (Agriculture), Prof. of Enterprises Economics Dprt.
Urals State University of Economics
620144, RF, Ekaterinburg,
ul. 8 Marta/narodnoy Voli, 62/45
Phone: (343) 221-17-84
E-mail: kafpp@mail.ru
^ Gennady a. YARIN
Cand. Sc. (Ec.), Professor of Enterprises Economics Dprt.
Urals State University of Economics
620144, RF, Ekaterinburg,
ul. 8 Marta/narodnoy Voli, 62/45
Phone: (343) 221-17-84
E-mail: kafpp@mail.ru
Key words
PABc-visioN
strategy
competition
business
Summary
The article describes the conceptual framework of PABC-vision (Position, Appeal, Business and Culture) as an instrument of strategic management in industrial enterprises.
UPRAVLENETS/ 9-10/37-38/2012
УПРАВЛЕНЕЦ / 9-10/37-38/2012
ной позиции свидетельствует о выполнении механическим монополистом стратегической задачи-максимум).
Стратегия механической монополизации всегда является наступательной, причем наступление ведется не на всех без исключения противников, а лишь на одного из них, признаваемого наиболее опасным либо являющегося наибольшей помехой в приобретении доминирующих позиций в стратегической области бизнеса. Наступательные конкурентные действия могут вестись, как правило, непродолжительное время и охватывать различные направления конкуренции; важно при этом, чтобы такие действия обязательно были элементом стратегического плана деловой деятельности предпринимательской фирмы. Планируя наступление на позиции намеченной жертвы, субъекты бизнеса могут стратегически маневрировать, применяя различные формы конкурентных действий
- от агрессивных и даже показательноагрессивных до внешне ничем не примечательных, ровных, спокойных.
Так, применение снижающихся цен может происходить в обстановке привлечения внимания к этому обстоятельству, явно указывающему на возрастание конкурентного преимущества фирмы -более низкой цены на идентичную или одноименную продукцию. Но оно может и вуалироваться выдвижением на передний план вопроса об обеспечении качества данной продукции, соответствующего потребительским ожиданиям основной массы потребителей товаров, либо созданием товаров-заменителей. Убаюкивать конкурентов может, скажем, выдвижение глупой на первый взгляд легенды о том, что данный продукт - это именно то, что ждет определенный рыночный сегмент (например, «Новое поколение выбирает что-то особенное»). Привлечение внимания к тому, что, казалось бы, вуалирует суть конкурентных действий, не мешает «удушению» конкурента с помощью постоянного снижения цен, но смягчает эту процедуру и придает ей особый шарм.
Стереотип стратегии механической монополизации характерен для крупных предпринимательских фирм, находящихся на третьей-пятой фазах жизненного цикла. Эти фирмы, как правило, относятся к диверсифицированному стандартному высокотехнологичному бизнесу, крупносерийному производственному бизнесу (по своим предпринимательским функциям таковыми являются виоленты и сетевые провайдеры). Они стремятся к
доминированию в стратегическом ядре своего бизнеса и одновременно - к закреплению в новых рыночных секторах. Конкурентное доминирование, доходящее до монополизации соответствующего рынка, в стратегическом ядре бизнеса необходимо прежде всего для извлечения стратегических выгод и обеспечения стратегической безопасности именно в сфере основного бизнеса.
Вместе с тем диверсифицированный характер рассматриваемого бизнеса предполагает наличие и другой причины механической монополизации рынка. Дело в том, что для успешного освоения новых рыночных секторов и областей деловой деятельности предприниматели должны быть максимально уверены в безопасности своего основного бизнеса и в том, что в стратегических областях деловой деятельности они сумели приобрести доминирующие, а еще лучше -монопольные позиции.
Механическая монополизация является стратегией конкурентного поведения, посредством применения которой субъекты предпринимательского бизнеса могут наилучшим на первый взгляд образом претворить все стратегические мотивы в реально совершаемые конкурентные действия. Действительно, механическая монополизация является, казалось бы, самым простым путем подавления конкурентов, обеспечения превосходства над ними, создания комфортных условий бизнеса, вплоть до обеспечения возможности безбоязненно пойти на любой, в том числе азартный, риск.
Между тем рассматриваемая стратегия конкурентного поведения не получила всеобщего распространения в качестве универсальной основы соперничества субъектов предпринимательского бизнеса. Это было обусловлено следующими объективными обстоятельствами:
• стратегия механической монополизации негативно оценивается потребителями продукции претендента на монополизацию рынка и его партнерами по бизнесу, которые в такой стратегии действий резонно усматривают формирование предпосылок будущих угроз со стороны уже состоявшегося монополиста их деловому суверенитету и праву на конкуренцию;
• стратегия механической монополизации, применяемая одним из конкурентов, всегда неизбежно натыкается на такую же стратегию конкурентного поведения, которую пытается применить его
примерно равный по силам соперник; поэтому механическая монополизация чаще всего лучше удается в борьбе не со стратегическими противниками, а с другими прямыми и условно-прямыми конкурентами, которые, в соответствии с уровнем развития своего конкурентного потенциала, не представляют для фирмы стратегической угрозы;
• рассматриваемая стратегия более соответствует бизнесу компаний, стратегическое ядро которых не является приоритетной сферой национального или международного рынка, причем отношения между компаниями, принадлежащими к данной области деловой деятельности, и их партнерами по цепочкам ценностей и потребителями не отличаются устойчивостью;
• стратегия механической монополизации может быть относительно эффективной лишь в тех областях бизнеса, в которых под влиянием разных причин отсутствует отраслевая, внутрисектораль-ная или внутрисегментная консолидация и соответствующие области бизнеса оказываются внутренне раздробленными между значительным числом суверенных субъектов бизнеса;
• применение стратегии механической монополизации, как правило, оказывается эффективным не на национальном и тем более не на международном рынке, а на отдельных локальных рынках, где действия претендента на монополизацию не встречают должного сопротивления прямых и условно-прямых конкурентов;
• применение стратегии теми или иными субъектами бизнеса, всегда нацеленными на увеличение рыночных долей в стратегических областях их бизнеса и приобретение ими стратегических позиций конкурентного доминирования, ограничивается использованием норм антимонопольного регулирования в странах с рыночно ориентированной экономикой и на уровне международного бизнеса;
• используемая сегодня отдельными конкурентами стратегия механической монополизации выступает как отпечаток форм соперничества, более характерных для так называемой эпохи свободной конкуренции.
Термин «свободная конкуренция» и его аналог - «совершенная конкуренция» - имеют широкое распространение в экономической теории.
Эффект толерантности свободной конкуренции оказывался близок нулю, а парадокс суверенитета субъектов биз-
неса порождал экономические кризисы в обществе, которые имели циклический характер и, в свою очередь, способствовали распространению представлений о том, что «сильный всегда прав», а заодно и антирыночных идеологических концепций, вроде идей социалистов-утопи-стов и «теории марксизма-ленинизма».
«Свободную конкуренцию», при которой «сильный всегда прав», нельзя рассматривать как реальное историческое явление, поскольку оба перечисленных выше критерия свободы проявлялись и проявляются в условиях перехода к рыночной экономике от предшествующих форм экономических отношений.
Нельзя быть свободным, в том числе свободным конкурентом, в обществе, в котором сохраняются существенные признаки несвободы. Нельзя быть также свободным «за счет общества», грубо попирая интересы своего внешнего окружения. Надо помнить, что это окружение, будучи конкурентной средой бизнеса, может и отомстить. Фактически свобода конкуренции оборачивалась лишь иллюзией свободы механической монополизации рынков, негативные последствия которой ощущались во всех странах вплоть до возникновения антимонопольного законодательства. Право субъектов бизнеса на конкуренцию, хотя и было повсеместно провозглашено, в действительности не имело всеобщего характера. Обладая внешними признаками свободных конкурентов, подавляющее большинство потенциальных субъектов предпринимательского бизнеса не имели реальной возможности конкурировать между собой, применять на деле свое право на конкуренцию.
На смену свободной конкуренции (ее в конце XIX века начали время от времени называть совершенной конкуренцией) пришла несовершенная конкуренция. Для нее был характерен ряд черт, в том числе полное преодоление каких-либо намеков на возможность возникновения полиполии в любых масштабах и на любом секторе рынка, а также фактически складывающийся раздел рынков наиболее крупными компаниями, которые обычно назывались монополиями.
Между тем формирование монополий в производственном и особенно в финансовом и финансово-промышленном бизнесе вело к фактическому ограничению возможностей всей совокупности субъектов бизнеса превращаться в суверенных конкурентов, способных доказывать свои конкурентные преимущества на открытых конкурентных
полях разных рынков. Циклические глобальные экономические кризисы, самым сокрушительным среди которых была «великая депрессия» 1929-1933 гг., убедительно демонстрировали всему миру неспособность ни совершенной конкуренции, ни несовершенной конкуренции обеспечить субъектам бизнеса необходимые гарантии защиты их делового суверенитета от монополистов и патологического интереса последних к монопольной прибыли. В России в 2008 г. правительство спасло частную банковскую систему страны от кризиса за счет накопленных резервов госбюджета.
Регенерирование стратегических мотивов конкурентного поведения фирм в конце концов привело к появлению всевозможных ограничений доминирования, включая формирование макроэкономического и глобального форматов конкуренции. В этих условиях применение стратегии монополизации, с одной стороны, не может рассматриваться как универсальная основа конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса, старающихся строить цивилизованные деловые отношения в установленных форматах стратегического целе-полагания, а с другой стороны, вполне может иметь место в условиях, когда такое оказывается законным и посильным для данного субъекта бизнеса. Стратегия механической монополизации обычно применяется в слабо консолидированных областях бизнеса, на отдельных локальных рынках и в отношении соперников, которые, как правило, не входят в число стратегического окружения субъектов бизнеса. Возможности применения данной стратегии повсеместно ограничены действием разнообразных норм антимонопольного регулирования.
В настоящее время стратегия механической монополизации применяется руководством предпринимательских фирм в следующих случаях. Во-первых, когда менеджмент фирмы приходит к выводу о бесперспективности иных форм взаимодействия с конкурентом, кроме вытеснения его с рынка и уничтожения.
Такая позиция обычно формируется в результате изучения стратегического потенциала и степени конкурентоспособности соперника. Принятие решения о механическом вытеснении конкурента с искомого сегмента рынка обусловливается тем, что конкурент не рассматривается в качестве привлекательного объекта с точки зрения содержания и технологий осуществления профессиональной и деловой деятельности, нали-
чия ноу-хау, перспективных разработок и бизнес-идей, интересных особенностей в организации. Делается вывод о непривлекательности сотрудничества с конкурентом в какой-либо форме, и последний оценивается исключительно как помеха в достижении собственных стратегических целей.
Рассматриваемый подход целиком базируется на прагматической мотивации конкурентных действий, поэтому придерживающийся такого подхода субъект предпринимательского бизнеса может быть определен как последовательно прагматический монополист.
Во-вторых, так может случиться, если руководители компании решаются на применение стратегии механической монополизации, предварительно обеспечив себя глубокими системными связями в коридорах власти, а также репутацией добропорядочного и высоконравственного субъекта предпринимательства. Приступать к механическому вытеснению конкурентов из избираемых областей бизнеса всегда сподручней, когда есть уверенность в том, что общественность и властно-распорядительные структуры поддержат такие действия или, по крайней мере, оставят их без ощутимых последствий. Описываемого субъекта бизнеса можно назвать лицемерным монополистом.
В-третьих, субъекты бизнеса могут оказаться механическими монополистами, никого не вытесняя с рынка, в случае, когда монопольное положение на рынке стало следствием обладания данными субъектами исключительными правами на результаты интеллектуальной деятельности и средства индивидуализации. Таковыми признаются права на изобретения, полезные модели, промышленные образцы, товарные знаки, знаки обслуживания, наименования мест происхождения товаров, фирменные наименования.
Исключительные права всегда имеют монопольный характер. Поэтому субъекты бизнеса могут занимать монопольное положение по использованию этих объектов, исходя из самого факта признания за ними юридического статуса их обладателя (например, обладателя патентов или свидетельств о регистрации товарных знаков). «Механика» монополизации состоит не в том, что один из конкурентов подавляет другого, а в том, что он ставит любого представителя своего окружения в положение, при котором использование монопольных прав всецело зависит лишь от усмотрения их обладателя. Конкурентное преимущество такого моно-
UPRAVLENETS/ 9-10/37-38/2012
УПРАВЛЕНЕЦ / 9-10/37-38/2012
полиста состоит в его исключительности, уникальности. Такого субъекта бизнеса правомерно определить как креативного фактического монополиста.
В-четвертых, субъект бизнеса может решиться на применение стратегии механической монополизации, плохо разобравшись в конкуренте, переоценив свой собственный конкурентный потенциал и недооценив собственные потребности. В этом случае решение о применении стратегии механической монополизации к конкуренту базируется, как правило, на эмоциональных оценках, отсутствии единства мнений в высшем руководстве фирмы и на романтической мотивации. Перед нами романтический монополист.
Фирма ввязывается, по сути, в военные действия по отношению к конкуренту, вплоть до «применения динамита», оставляя в стороне возможность использования другой стратегии. Не факт, что фирма в итоге выйдет победителем в этом соперничестве.
В-пятых, механическая монополизация имеет место в разнообразных случаях формирования и развития естественных монополий, которые, как мы помним, предполагают ограничение конкуренции вплоть до ее полного устранения в силу различных технологических особенностей производственного бизнеса в естественно монополизируемых областях деловой деятельности.
Явление естественной монополизации рынков наблюдается во всем мире, российский закон «О естественных монополиях» устанавливает следующие причины появления таких монополий:
• издержки производства определенных товаров (услуг) на единицу товара по мере увеличения объема их производства существенно понижаются;
• товары (услуги), производимые субъектами естественной монополии, не могут быть заменены в потреблении другими товарами (услугами);
• спрос на данном товарном рынке на товары, производимые субъектами естественных монополий, в меньшей степени зависит от изменения цены на этот товар, чем спрос на другие виды товаров.
Таким образом, естественным монополистам фактически удается добиться того, о чем тайно или явно мечтают все без исключения субъекты предпринимательского бизнеса, - полного устранения конкурентов. Такое происходит в двух случаях. Во-первых, отдельным компаниям удается вытеснить конкурентов и доказать органам власти и управления,
что установленная ими монополия имеет «естественный» характер. Во-вторых, подобная ситуация складывается по инициативе самих органов государственной власти и управления.
Законодательством предусмотрен перечень сфер бизнеса, в которых на территории России вводится режим естественной монополии:
• транспортировка нефти и нефтепродуктов по магистральным трубопроводам;
• транспортировка газа по трубопроводам;
• услуги по передаче электрической и тепловой энергии;
• железнодорожные перевозки;
• услуги транспортных терминалов, портов, аэропортов;
• услуги общедоступной электрической и почтовой связи.
Заметим, что феномен естественных монополий не имеет глобальной природы - на международном рынке естественные монополии возникнуть не могут, они являются детищем исключительно отдельных национальных макроэкономических систем. Теоретически возможно появление естественных монополий на локальных рынках, но на практике подобное явление возникает крайне редко, исключение составляют специализированные услуги жилищных и коммунальных предприятий.
Перестав быть субъектом конкурентных отношений с отсутствующими прямыми и условно-прямыми конкурентами, естественные монополии продолжают оставаться полноправными субъектами бизнеса и взаимодействуют с потребителями их продукции, различными контрагентами, а главное - с общественностью, в том числе с органами власти и управления. Именно властно-распорядительные государственные структуры оказываются, по сути, единственным, хотя и очень серьезным стратегическим ограничителем монопольной экспансии рассматриваемых компаний. Ограничения, налагаемые органами власти и управления России на естественные монополии, включают в себя:
• ценовое регулирование, осуществляемое посредством установления цен и тарифов или их предельного уровня;
• определение потребителей, подлежащих обязательному обслуживанию, и установление минимального уровня их обеспечения.
На правктике, наряду с названными типами монополистов и монополий, могут возникать так называемые случай-
ные монополии, которые всегда имеют ограниченный характер. Как правило, это временные либо локальные монополии, возникающие под влиянием случайно сложившейся суммы обстоятельств, например на местном рынке. В любом случае, если такие монополии не имеют естественного характера либо не обусловлены креативной деятельностью субъектов бизнеса, они преодолеваются естественным путем.
Другое дело - искусственные монополии, возникновение которых всегда обусловлено неправомерными действиями представителей органов власти и управления, которые в силу разных причин, как правило, имеющих корыстное происхождение, реже - идейное, поддерживают доминирование на рынке тех или иных субъектов бизнеса вопреки тенденциям эволюции представляемых ими направлений деловой деятельности. Наличие таких монополий - порождение искусственно раздуваемых конкурентных преимуществ (порой вовсе отсутствующих) и потому чрезвычайно опасно для полноценного развития национального, локальных и местных рынков.
стратегия интегрирующей консолидации
Стереотип данной стратегии характерен для фирм, представляющих крупный специализированный и многоотраслевой стандартный бизнес, и состоит в увеличении рыночной доли таких фирм за счет не механического вытеснения конкурентов с рынка, а присоединения их к себе различными способами вплоть до превращения в собственные линейные или обособленные структурные подразделения.
Указанный стереотип рассматриваемой стратегии конкурентного поведения может применяться в отношении прямых конкурентов и партнеров по цепочкам ценностей, действующим в смежных областях бизнеса. Принимая на вооружение стратегию интегрирующей консолидации, менеджмент сильной фирмы-интегратора опирается на положительные оценки тех или иных сторон деятельности прямых конкурентов или партнеров по бизнесу. Рассматриваемая стратегия конкурентного поведения оказывается предпочтительней «механической монополизации» также, если менеджмент фирмы изначально не уверен в победоносном завершении войны со своим окружением. В любом случае использование сильных сторон, достижений, возможностей и конкурент-
ных преимуществ прямых конкурентов и тем более партнеров по бизнесу в своих интересах представляется более привлекательной задачей, нежели механическое уничтожение названных субъектов бизнеса.
Сильные стороны могут быть обнаружены в различных аспектах деятельности прямых конкурентов, например в разнообразии ассортимента предлагаемых товаров, и услуг, передовой технологии, плодотворных бизнес-идеях, эффективном менеджменте. Каждая из этих сторон, а иногда и все они вместе могут быть использованы во благо сильного интегратора, если у его руководства хватит профессиональных знаний и навыков для проведения достаточно тонкой работы по последовательной перевербовке сотрудников бывшего конкурента.
Такие же стратегические установки формируются и в отношении отдельных партнеров по цепочкам ценностей в тех случаях, когда фирма-интегратор вырабатывает устойчивое желание диверсифицировать свою деловую деятельность в смежный бизнес и рассматривает контрагента как удобный трамплин для собственной межотраслевой экспансии. «Высшим пилотажем» следовало бы признать интегрирующую консолидацию владельцев и менеджеров компаний, с одной стороны, и функционеров органов власти и управления - с другой. Такую «трогательную» консолидацию политики и бизнеса, часто именуемую государственно-монополистическим капитализмом, можно нередко наблюдать во многих странах мира, в том числе и в государствах с устойчиво ориентированной рыночной экономикой, хотя в подавляющем большинстве современных национальных систем бизнеса подобное сращивание признается не соответствующим закону.
Интегрирующая консолидация имеет вертикальную и горизонтальную формы. Участниками вертикальной консолидации выступают фирмы-контрагенты.
Участниками горизонтальной консолидации являются компании, выпускающие и продающие идентичную или однородную продукцию (оказывающие аналогичные услуги). Широко распространенным стереотипом горизонтальной консолидации является дружественное или враждебное поглощение небольших фирм-инноваторов крупными корпорациями и превращение их во внутренние опытно-конструкторские и исследовательские подразделения последних.
Сильный интегратор обычно, если он сам не идет на консолидацию бизнеса
вынужденно, приступая к задуманному, применяет широкий арсенал стратегических наступательных действий, включающих методы ценовой и неценовой конкуренции. Непосредственно реализация его стратегии воплощается в систему мер по привлечению намеченного конкурента на свою сторону: вначале в качестве равноправного партнера, затем
- младшего партнера, а в конечном итоге
- в качестве собственного структурного подразделения. Завершающая часть этих действий - превращение конкурента (или партнера по бизнесу) в собственное структурное подразделение - происходит посредством присоединения. Оно может осуществляться либо в форме захвата фирмы-конкурента путем консолидации значительного пакета ее акций, либо на основе специальных договоров с применением кредитных или иных схем, либо в результате санации в случае, если фирма-конкурент оказывается хроническим должником, и наконец, в форме слияния на добровольных, добровольно-принудительных либо полностью принудительных началах.
Слабый интегратор, стратегически желающий «уйти под сильного противника», прибегает, как правило, к стратегической обороне, демонстрируя не просто готовность к объединению, но жизненную необходимость такого шага. Впрочем, описанный подход может вполне сочетаться с любыми перехватами стратегических инициатив, если они выявляются в действиях другой (намеченной) стороны или иных субъектов предпринимательского бизнеса.
Стратегия интегрирующей консолидации может быть проиллюстрирована такими хорошо известными типами организации бизнеса, как синдикаты, тресты и концерны. Вместе с тем, обращаясь к подобным иллюстрациям, надо помнить, что данная стратегия, так же как и стратегия механической монополизации, ограничивается в странах с рыночно ориентированной экономикой и на уровне международного бизнеса использованием норм и инструментов антимонопольного регулирования рынков.
стратегии простого и дезинтегрирующего обособления
Стратегия простого обособления
применяется обычно субъектами малого предпринимательского бизнеса в сферах, традиционно обслуживаемых только мелким бизнесом (по терминологии А.Ю. Юданова, коммутантами) [3-5]. Как известно, иные области производствен-
ного бизнеса, а также бизнеса в сфере разнообразных услуг «населены» сотнями и даже тысячами мелких и средних фирм, причем ни одна из них не играет существенной роли в общем объеме продаж ни на одном локальном рынке. Подобный бизнес разворачивается в раздробленных областях деловой деятельности, отличительной чертой которых является отсутствие в соответствующих секторах рынка фирм с доминирующими конкурентными позициями и принципиальная невозможность приобретения таких позиций какой-либо компанией. В качестве примера можно привести гостиничное хозяйство, туристический бизнес, хлебопекарное производство, ремонт автомобилей, ресторанный бизнес, охранный бизнес, оказание информационных, банно-прачечных (не путать с отмыванием денег!), переводческих услуг и т.д.
Рассматриваемая стратегия конкурентного поведения может применяться и применяется в действительности в тех областях бизнеса, где предпринимательские фирмы, - также, как правило, представляющие малый бизнес, - соседствуют с компаниями, которые были бы не прочь при случае присоединить их к себе, например, в форме враждебного поглощения или покупки. Таковыми являются консультационный и аудиторский бизнес, издательский бизнес, розничная торговля, бизнес в строительной сфере, фермерский агробизнес.
Следует подчеркнуть, что небольшие размеры предпринимательских фирм и ничтожность доли рынка, которую имеет каждая из них, не могут служить основанием для отрицания наличия у таких фирм стратегических мотивов участия в конкуренции и, соответственно, собственных стратегий конкурентного поведения. Стратегия простого обособления базируется на относительной краткосрочности стратегического периода деловой деятельности рассматриваемых компаний. Компания, не обладающая реальными финансовыми инвестиционными возможностями планомерного развития деловой деятельности, не может позволить себе роскошь составления среднесрочных и тем более долгосрочных планов. Обозримое будущее для нее - это скоротечные обороты капитала, нахождение и быстрое насыщение небольших и не очень емких ниш либо крайне узкая специализация бизнеса, например оказание услуг постоянным покупателям и У1Р-клиентам.
UPRAVLENETS/ 9-10/37-38/2012
УПРАВЛЕНЕЦ / 9-10/37-38/2012
Источники
1. Руставели Ш. Витязь в тигровой шкуре / пер. с груз. Г. Цагарели. 2-е изд. М.: Худож. лит., 1953.
2. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: учебник. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Маркет ДС, 2007.
3. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. 3-е изд. М.: Гном и Д, 2001.
4. Юданов А.Ю. Выбор стратегии - решающий фактор конкурентоспособности // Высшее образование в России. 2006. № 9.
5. Юданов А. Конкурентные преимущества «честного» бизнеса // Современная конкуренция. 2007. № 1.
6. Иир://2008.сопсиггепсе.тедасатри$. ги/Ьоок$/йрк/С!ауа4.111:т!
Первый вариант конкурентного поведения подобных компаний базируется именно на стереотипах стратегии простого обособления [6].
Суть простого обособления субъектов предпринимательского бизнеса состоит в том, что, с одной стороны, компании видят в нем средство защиты от близко расположенных и рядом действующих конкурентов, а с другой стороны, оценивают его как удобный плацдарм для наступления на конкурентные позиции, в том числе стратегические, своих соперников.
Стратегия дезинтегрирующего обособления является прямой противоположностью стратегии интегрирующей консолидации.
Дезинтеграционные процессы в современном бизнесе включают реинтеграцию предпринимательской деятельности и первичное разделение компаний. Первичное разделение компаний (его можно определить иначе, как базисную дезинтеграцию) представляет собой создание новых субъектов предпринимательского бизнеса в результате ликвидации либо реорганизации крупной консолидированной компании изначально, в процессе принятия учредителями исходных решений. Реинтеграция предпринимательской деятельности представляет собой процесс, направленный на устранение последствий ранее произошедшей интегрирующей консолидации бизнеса в случаях, когда становится понятной ошибочность прежних решений.
Различие между вышеназванными видами обособления компаний не имеет принципиального характера. И в первом, и во втором случае формирование стратегии разъединения происходит в процессе смены стратегических стереотипов поведения субъектов предпринимательского бизнеса. Если субъекты бизнеса вправе обнаруживать свой деловой суверенитет, консолидируя свой бизнес, то они должны обладать также неотъемлемым правом на обособление, которое имеет дезинтегрирующий характер, поскольку объектами обособления выступают совместный конкурентный потенциал субъектов бизнеса, общие бизнес-идеи, интегрированная функциональная организация компании, объединенный менеджмент. Общими продолжают оставаться только враждебно либо доброжелательно настроенные представители внешнего окружения.
В принципе, рассматриваемая стратегия может применяться любыми предпринимательскими фирмами, действующими на любом рынке.
СТРАТЕГИЯ ПОЛНОГО ОБОСОБЛЕНИЯ
бизнеса
Данная стратегия применяется, когда субъекты бизнеса в качестве главной стратегической целевой установки выдвигают стремление найти либо сконструировать «собственную» нишу, а впоследствии стараются удержать ее, не вступая в прямое столкновение ни с одним из вероятных прямых конкурентов.
Стратегия полного обособления бизнеса в том случае, когда она опирается на прагматическую мотивацию, может вести к полной или частичной изоляции данного субъекта бизнеса.
СТРАТЕГИЯ КООПЕРАТИВНОй
солидарности
Эта стратегия базируется на стратегических целевых установках, согласно которым фирма может сотрудничать с конкурентами и действовать с ними совместно как в отношении других (общих) конкурентов, так и в отношении иных представителей общего внешнего окружения.
Наиболее важными особенностями всех субъектов бизнеса, прибегающих к стереотипам стратегии кооперативной солидарности, являются:
• отсутствие у них каких-либо претензий на конкурентное доминирование, тем более на монополизацию рынков или их сегментов;
• отсутствие у них мотивации на простое или полное разъединение в силу различных причин объективного и субъективного характера. В отличие от компаний, придерживающихся стратегии простого разъединения, сторонники кооперативной солидарности представляют бизнес, всегда имеющий стратегическое ядро; в то же время специализация их деловой деятельности не имеет чрезмерно узкого характера;
• наличие у них мотивации на превращение потенциальных стратегических противников в реальных партнеров по бизнесу, в союзе с которыми они могли бы противостоять общим соперникам.
Рассматриваемая стратегия используется в процессе освоения новых локальных рынков, в том числе зарубежных, при совместном использовании дилерских сетей и сетей распределения. Солидарные предприниматели - субъек-
ты международного бизнеса - нередко также договариваются между собой о совместной деловой деятельности для преодоления национальных и местных ограничений, налагаемых на действия иностранных компаний. Порой, однако, стратегические выгоды таятся в привлечении в качестве партнера оффшорных компаний для совместных действий на национальном рынке.
Стратегия кооперативной солидарности применяется в том случае, когда конкуренты осознают необходимость сохранения баланса сил на рынке ради поддержания достигнутой степени конкурентоспособности каждого соперника и сохранения каждым из них приемлемых конкурентных позиций.
стратегия компромиссного сотрудничества
Под компромиссом в бизнесе следует понимать фактическое признание субъектами деловых отношений законных интересов своих конкретных прямых, условно-прямых и косвенных конкурентов и последующую ориентацию конкурентных действий на то, чтобы данные интересы не были нарушены.
Суть стратегии компромиссного сотрудничества состоит в том, что конкурирующие субъекты предпринимательского бизнеса уже на стадии стратегического планирования своих действий пытаются урегулировать возможные противоречия и конфликты, стараясь заранее определить для себя пределы вероятных уступок конкретным, способным на встречное применение аналогичных подходов представителям внешнего окружения, а также элементы
целей и конкурентных действий, уступки в которых невозможны в принципе. Использование стратегии компромиссного сотрудничества не предполагает составления формальных соглашений о проведении каких-либо совместных действий. Стороны лишь принимают на себя взаимные обязательства не выстраивать друг другу барьеров конкурентного позиционирования.
Субъективными причинами выбора стратегии компромиссного сотрудничества выступают отсутствие у предпринимателей чрезмерной, немотивированной амбициозности, а также способность руководителей фирмы к осознанию и сравнению всей совокупности последствий выбора стратегии конкурентного поведения. Очень часто мирное сосуществование конкурентов позволяет обеспечивать разумные доходы и возможности реинвестирования средств в развитие бизнеса.
Стратегии вхождения в бизнес и ухода из бизнеса разрабатывают менеджеры. Топ-менеджменту каждой компании приходится одновременно вырабатывать различные стратегические установки по отношению к разным конкурентам, другими словами, постоянно пребывать в полистратегическом поиске. Единая стратегия конкурентного поведения каждой фирмы представляет собой сформированную совокупность частных стратегических установок, предназначенных для взаимодействия с отдельными представителями внешнего окружения данной фирмы. На ее основе субъекты предпринимательства определяют тактику повседневного конкурентного поведения на рынке товаров и услуг.
References
1. Rustaveli Sh. The knight in the panther's skin / transl. from Georgian by G. Tsagareli. 2nd edition. Moscow: Khudozhestvennaya litera-tura, 1953.
2. Rubin Yu.B. Business competition: theory and practice: textbook / 6th edition, amended and revised. Moscow: Market DS, 2007.
3. Yudanov A.Yu. Competition: Theory and Practice. 3rd edition. Moscow: Gnom i D, 2001.
4. Yudanov A.Yu. Choosing a strategy as a determining factor of competitiveness // Vis-shee obrazovaniye v Rossii. 2006. No. 9.
5. Yudanov A.Yu. Competitive advantages of fair business // Sovremennaya konkurent-siya. 2007. No. 1.
6. http://2008.concurrence.megacampus. ru/books/tipk/Glava4.html
UPRAVLENETS/ 9-10/37-38/2012
