Повышение эффективности деятельности предприятия на основе бюджетного управления ресурсами Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658.5

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕ ДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ

Г.Н. Чернышева, В.Ю. Данилов

В статье рассматриваются проблемы повышения эффективности функционирования предприятий в рыночных условиях хозяйствования. Исследуются возможности и преимущества бюджетного управления ресурсами для их эффективного использования. Предлагаются методические и практические рекомендации по внедрению бюджетного управления ресурсами на предприятиях

Ключевые слова: повышение эффективности, бюджетное управление, финансовая деятельность

В рыночных условиях хозяйствования динамично развивающаяся внешняя среда постоянно диктует новые условия функционирования, требуют от предприятий постоянного совершенствования своей

деятельности, повышения эффективности и конкурентоспособности. Если раньше, в плановой экономике, предприятия или организации получали четкие планы действий: что, когда в каких

количествах и какую продукцию они должны произвести, какие ресурсы использовать то сейчас руководство организаций должно самостоятельно проводить анализ по этим вопросам и самостоятельно принимать решения, на основе основных параметров рынка: спроса, конкуренции.

Управление любым предприятием, в этих условиях, должно быть направлено прежде всего на поддержание его основного системного свойства -способности выпускать продукт, выполнять работу или оказывать услугу, причем делать это эффективно. При осуществлении деятельности должна достигаться не только финансовая отдача, но и качественные цели, например, такие как удовлетворение потребностей и тем самым завоевание клиента.

Поэтому в рыночных условиях, основой стабильности деятельности предприятий, а соответственно, их роста и процветания является эффективное управление всеми используемыми и доступными ресурсами

Хорошо организованный ресурсный поток внутри организации, его рациональное

использование служит базой для формирования совокупного потенциала организации.

Одним из инструментов эффективной деятельности предприятий и как следствие результативного управления ресурсами, на наш взгляд, является система бюджетного управления.

Бюджетное управление понимается и рассматривается, в теории как управление предприятием, посредством или при помощи краткосрочных бюджетов. Так, например если цель деятельности предприятия, является максимальная

рентабельность, то текущий бюджет нужен, прежде всего, для того, чтобы из множества сценариев развития выбрать те, которые обеспечивают максимизацию рентабельности без потери внешних преимуществ.

Таким образом, бюджет - это инструмент управления предприятием, который позволяет решать ряд проблем:

- обеспечивает финансовую прозрачность, что

является ключевым фактором корпоративного управления для крупных компаний, или

взаимоотношений между дочерними и материнской компаниями, где малые дочерние предприятия с одной стороны, являются самостоятельными

единицами, но в тоже время находятся в прочных финансовых взаимоотношениях с материнской единицей;

- позволяет навести порядок в системе затрат предприятия, что дает основу для эффективного, рационального управления ресурсами;

-обеспечивает высокую исполнительность,

ответственность и заинтересованность всех сотрудников предприятия, а не только управленческое звено.

На рис. 1 приведены преимущества внедрения бюджетной системы управления.

Мы уже определили, что одним из инструментов эффективного управления предприятием является система бюджетного управления. При внедрении указанной системы изменению будет подвергаться ряд необходимых ключевых элементов, среди которых важнейшим является организационная структура управления, как инструмент исполнения систематических указаний.

Если в рамках классического управления разновидностями организационных структур являются линейно-функциональная,

дивизиональная, матричная или проектная структуры управления, то в рамках бюджетного управления выделяют финансовую структуру.

Чернышева Галина Николаевна - ВГТУ, канд. экон. наук, доцент, тел. (4732) 43-76-67 Данилов Виталий Юрьевич - ВГТУ, магистр, тел. (4732) 43-76-67

Бюджетная система управления

Финансовая Точность, Эффективное & Высокая исполнитель-

прозрачность и рациональность и управление ность, ответственность и

точность результативность ресурсами заинтересованность всех

управления сотрудников

Прос тота взаимоотношений между собственниками и Быстрота и точ-

затратами Высокая преданность работников и тем самым

Порядок в системе ность достижения поставленных

управленцами затрат предприятия целей низкая текучесть кадров

Рис. 1. Преимущества бюджетного управления ресурсами

Финансовая структура - это результат структурирования предприятия не по признаку информационных, финансовых потоков и характеру взаимоотношений, а по признаку характера финансовой ответственности того или иного подразделения. В финансовой структуре все подразделения рассматриваются как центры финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор

хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций. По этой причине ЦФО ответственны за уровень данных подконтрольных показателей. Центры

ответственности нужны в первую очередь не экономистам и плановикам, а менеджерам, управленцам. Взаимоувязку центров и функционирования финансовой структуры

обеспечивают бюджеты, именно тут они проявляют себя как инструменты управления.

В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, принято выделять пять основных ЦФО: центры инвестиций, прибыли, маржинального дохода, центры дохода и затрат.

Финансовая ответственность ЦФО реализуется через исполнение бюджетов следующим образом: каждый центр ответственности осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходом или расходов, запланированных на текущей период. Основной задачей ЦФО является выполнение своих заданий в рамках установленных бюджетом показателей .

Традиционно бюджет определяется как финансовый план деятельности предприятия, а мы уже для себя определили, что деятельность предприятия осуществляется посредством управления его ресурсами, исходя из этого,

можно сделать вывод о том, что бюджет -финансовый план управления ресурсами. Необходимо учитывать то, что только финансовых показателей недостаточно для управления потоком

ресурсов, необходимо использовать, также, показатели в натуральных единицах.

Исходя из этого, под бюджетом предприятия можно понимать план, составленный в натуральном или денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Учитывая тот факт, что деятельность предприятия (даже малого) состоит из большого множества операций, которые необходимо выполнять и кто-то за них должен нести ответственность, то логично напрашивается вывод о том, что при наличии большого количества бюджетов в денежном и натуральном выражении ( система бюджетов), должна реализовываться система управления бюджетами, то есть, бюджетная структура управления.

В основе данной структуры лежат три основных направления формирования бюджетов, отражающие взаимосвязанные стороны деятельности

предприятия:

- производственная деятельность, критерием эффективности которой служит прибыль (рентабельность) предприятия. Основным документом, в котором отражается прибыль, является отчет о прибылях и убытках, а основными бюджетами - бюджет поступлений и расходов ресурсов в натуральном выражении и бюджет доходов и расходов в денежном выражении ;

- организация денежных потоков, критерием эффективности которой служит наличие средств на счетах и в кассе (положительный чистый денежный поток предприятия). Данная информация раскрывается в отчете о движении денежных средств, этому документу соответствует бюджет движения денежных средств;

- оперативное получение дополнительного финансирования при возникновении временных проблем или появлении новых проектов и расширении деятельности (которая, как правило, появляется на стадии стабильного роста или зрелости предприятия). Это возможно только при выполнении условий финансовой устойчивости и ликвидности предприятия, о котором можно судить

по показателям его баланса. На рис. 2 представлено предприятия и соответствующих бюджетов.

взаимодействие этих трех сторон деятельности

Экономическая деятельность предприятия (процесс управления ресурсами)

Бюджет доходов и расходов (поступления и расхода ресурсов в натуральном выражении)

Плохая организация финансовой работы тормозит экономическое развитие

Финансовая деятельность (управление финансовыми ресурсами)

Основной документ

финансовой отчетности -

Отчет о прибылях и убытках

Формирует имущество XV/ / /

предприятия \ У V /

Основной документ финансовой отчетности -Отчет о движении ДС

Формирует источники финансирования

Рис. 2. Взаимодействие экономической и финансовой деятельности при формировании бюджетов

Анализируя рис. 2 можно сделать вывод о том, что бюджетное управление предприятием, в частности его ресурсами, по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяет достичь поставленные целей при наиболее эффективном управлении ресурсами .

В рамках бюджетного управления естественным образом выполняются следующие основные этапы цикла управления:

- планирование или принятие решений.

Оперативная деятельность предприятия

планируется в форме бюджетов. Каждый ЦФО планирует свою деятельность в финансовом выражении по статьям, консолидация которых позволяет сформировать соответствующие бюджеты для всего предприятия в целом. Согласованный и утвержденный руководством сводный бюджет предприятия является директивным планом развития на очередной оперативный период;

- контроль за исполнением бюджетов.

Фактическое исполнение своего бюджета ЦОФ или предприятие в целом сравнивают с плановыми показателями в целях контроля над развитием предприятия и его подразделений и

предупреждение не благоприятных тенденций как для отдельных ЦФО, так и для предприятия;

- учет и анализ, предполагает использование специфической для бюджетирования отчетности. По окончанию периода ЦФО готовят отчеты о фактическом исполнении каждого бюджета. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникновения, готовятся мероприятия по их

устранению недостатков или использования благоприятных аспектов деятельности;

- мотивация. Бюджетное управление не

возможно без реализации данной функции, не возможно просто так наделить тот или иной ЦФО, а в частности специалиста, высокой степенью ответственности без соответствующего

вознаграждения.

На рис. 3 представлена взаимосвязь циклов бюджетного управления производственнохозяйственной деятельностью предприятия.

Бюджетное управление не только позволяет добиться тех преимуществ, которые указаны на рис. 1, но и является основой для оценки

эффективности деятельности по следующим

критериям:

- соблюдение норм расходов ресурсов,

запланированных в бюджете прямых материальных расходов, степени соблюдения дисциплины

технологии производства и обеспечения качества продукции;

- соблюдение норм выработки, реальная оценка квалификации рабочих и, отчасти, уровня их трудовой дисциплины;

- соотношения темпов роста

производительности труда и заработной платы, доли заработной платы в доходах, то есть эффективности использования живого труда.

Кроме всего прочего бюджетное управление позволяет не только обеспечить эффективную

производственно - хозяйственную деятельность, но и будет способствовать успешной реализации миссии и стратегии.

Контроль

планирование

Л !

организация Координация --------------

Контроль

Исполнение запланированных и организованных процессов

Координация

Выявление причин отклонения -------------------7-----------

I

Мотивация

I

і

і

Учет причин

Анализ

~~г~

отклонены

I

/

±-

Планирование на новый период

--------------------7-----------

/'

----------------7---------------

/

н

е

л

ва

рп

О

г

о

н

т

е

Планировани е составление бюджетов

Исполнение Контроль за Анализ

бюджетов исполнением исполнения

отклонени

Выявление причин отклонения 4-

ю

б

и

Мотивация

Учет причин

Планирование на новый период

Рис. 3. Взаимосвязь циклов управления

Это связано с тем, что бюджетное управление начинается с взаимоувязки миссии и стратегии на уровне предприятия с целями бюджетного управления. Стратегия может быть принята к реализации только в процессе формирования согласованных бюджетов и их распределении по центрам финансовой ответственности, из которых состоит финансовая структура.

Бюджетное управление будет работать в том случае, если рабочими будет все его элементы:

- сформированная финансовая структура предприятия. Это предполагает предварительные шаги (своего рода нулевой этап) в виде проверки корректности организационной структуры и формулировки финансовых целей для различных уровней управления;

- сформированная бюджетная структура предприятия. Для этого рекомендуется провести обоснование и выбор бюджетных показателей, а также методов их прогнозирования и планирования;

- установленная ответственность каждого ЦФО за исполнение бюджетов или отдельных бюджетных статей;

- алгоритмы разработки бюджетов. Последовательность составления бюджетов и методика их расчета должны опираться на исходные данные, которые есть возможность получить из различных источников и быть корректны модели деятельности предприятия.

- алгоритмы анализа исполнения бюджетов и принятия управленческих решений по результатам анализа.

Кроме составления проекции

взаимодействующих структур предприятия на различных этапах постановки бюджетного управления ресурсами , руководству необходимо создавать на базе полученной проекции документы, регламентирующие сам процесс управления.

К таким документам можно отнести:

1)«Положение о бюджетировании», в основе которого лежат основные понятия и общие положения бюджетного процесса,

определяется структура бюджетов, принципы организации бюджетного управления,

определяется консолидация и контроль исполнения бюджетов, методики составления бюджетов и анализа их исполнения, устанавливается прочая нормативная

документация.

2)«Регламент бюджетирования», который сдержит указание на процедуры формирования общего бюджета предприятия, определяет шаблоны бюджетных форм, порядок и сроки составления, утверждает бюджеты и контроль его исполнения, устанавливает ответственность структурных подразделений.

3)«Положение о финансово - бюджетной службе». Данный документ регламентирует поведение и деятельность ЦФО.

Воронежский государственный технический университет

Литература

1. Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности / А.Н. Асаул -СПб.: Питер, 2005. - 368 с.: ил.

2. Добровольский Е. Бюджетирова-ние: шаг за шагом / Е. Добровольский, Б.Кара-банов,П. Боровкин. - СПб.:Питер, 2007. - 448с.

3.Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России / К.В. Щиборщ. - М.: «Дело и Сервис», 2005. - 592 с.

4. Норт К. Управление эффективностью и качеством: модульная программа: пер. с англ. / под ред. И. Прокопенко, К. Норта. В 2 ч. - ч. 1 -М.: Дело, 2001. - 800с.

IMPROVING THE EFFICIENCY OF THE ENTERPRISE BASED BUDGET MANAGEMENT RESOURCES

G.N. Chernysheva, V.Yu. Danilov

The problems of improving the performance of enterprises in market economy. The possibilities and advantages of the budgetary management of resources for their effective use. Methodical and practical advice on implementation of budget management in enterprises

Key words: efficiency increase, budgetary management, financial activity