CC BY
301
ЭКОНОМИКА И ПРАВО 2008. Выпуск 1
УДК 336.132.1 (045) В.Д. Родин
ИНСТРУМЕНТ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА -БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
Рассматриваются основные понятия процесса бюджетирования, его структура, особенности, проблемы организации на предприятии. Особое внимание уделено рассмотрению его роли в управлении и повышении эффективности деятельности предприятия.
Ключевые слова: бюджетирование, виды бюджетов, планирование, прогнозирование, план, сводный бюджет, бюджет движения денежных средств, операционный бюджет.
Финансовый менеджмент представляет собой весь процесс управления деятельностью предприятия с помощью формирования и использования финансовых ресурсов, необходимых для финансирования предпринимательской деятельности. Он уверенно входит в отечественную хозяйственную практику, используя широкий набор инструментов, накопленных мировой рыночной экономикой: бюджетирование, финансовый анализ, менеджмент привлечения заемных средств, менеджмент размещения свободных средств, инвестиционный менеджмент, менеджмент капитала, траст, факторинг, лизинг, страхование, офшоры, банкротство [5. С.112].
В современных условиях для многих предприятий характерна оперативная форма управления финансами, то есть управленческие решения - это реакции на текущие проблемы. Такая форма управления финансами вызывает противоречия между интересами предприятия и его партнеров, поэтому актуальна проблема перехода к управлению денежными ресурсами на основе анализе финансового состояния, постановки стратегических целей деятельности, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения в рамках принятой финансовой политики. Финансовая политика представляет собой целенаправленное использование инструментов финансового управления для достижения долгосрочных и краткосрочных задач. Реально каждая фирма использует скромный набор приемов управления деньгами. Как правило, сказывается естественный ограничитель - недостаток управленческих ресурсов. В стартовый набор финансовых инструментов, по мнению специалистов, входит бюджетирование, привлечение заемных средств, размещение свободных средств на внешних рынках [5. С. 65]. Но и в этой триаде два последних пункта занимают подчиненное место по отношению к бюджету. Дело в том, что работа с деньгами на внешних рынках не является управлением в полном смысле слова до тех пор, пока нет полного контроля за денежными потоками внутри организации.
Внутрифирменное бюджетирование - это не столько инструмент, сколько управленческая технология, это показатель качества управления в
компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.
Существует несколько трактовок процесса бюджетирования и самих бюджетов. Бюджетирование - это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы [2. С.257]. Бюджетирование - составная часть финансового планирования, то есть процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов [7. С. 409]. Бюджетирование - процесс разработки бюджетов [1. С. 690]. Бюджетирование - поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия [10. С. 5]. Бюджетирование - процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов [4. С. 57]. Таким образом, бюджетирование можно трактовать, как часть финансового планирования, результатом которого является система бюджетов на основе «сквозного» планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности.
Все авторы сходятся в одном: результатом бюджетирования является система бюджетов. По определению Ю. Бригхэма и Л. Гапенского, бюджет -это план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного, планируемого периода времени [3. С.208]. Д. Шим и Д. Сигел полагают, что бюджет - это годовой план компании. Общий бюджет является формальным изложением планов руководства в отношении продаж, расходов, объемов и других финансовых действий на предстоящий период [9. С.87]. Но, на наш взгляд, наиболее полным является определение данное Е.С. Стояновой: бюджет - это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей [7. С.411].
В США принято четко разделять три понятия: планирование, программирование и бюджетирование. План - система целей и стратегий по их достижению. Программа - комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет - это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ и затраты, необходимые для этого [8. С.140]. Бюджетирование - основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями [8. С.29].
Полноценное внутрифирменное бюджетирование, то есть бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части [4. С.57]:
во-первых, технологию бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.;
во-вторых, организацию бюджетирования, включающую финансовую
ЭКОНОМИКА И ПРАВО 2008. Выпуск 1
структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).
в-третьих, автоматизацию финансовых расчетов, предусматривающую не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.), да еще и по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.п.), а не только для юридического лица в целом (что отчасти делается, пусть с изъянами и упущениями, по некоторым бухгалтерским программам).
Ключевая цель бюджетирования - обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами. Для ее достижения должны быть решены основные задачи бюджетирования: установление объектов бюджетирования; разработка системы бюджетов - операционных и финансовых; расчет соответствующих показателей бюджетов; вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия; расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения; прогноз доходов, расходов и капитала предприятия [2. С. 259].
В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты. «Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей» [6. С. 236]. Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета. Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продукции (услуг). Важное значение с позиции оптимизации доходов имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери.
Подобный контроль предполагает выявление размера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксированных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению. Определение отклонений, а значит и контролирование, рекомендуют осуществлять исходя из горизонта бюджетирования: в месячном бюджете - еженедельно; в квартальном - ежемесячно; в годовом- ежеквартально. Контроль имманентно присущ бюджетированию. В процессе контроля собирают необходимую информацию и анализируют результаты выполнения бюджетов.
Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии.
Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняются на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности - это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей; правильность планирования соответствующих статей бюджета; контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета; принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).
По сравнению с другими инструментами финансового планирования и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ: планируется деятельность предприятия в целом путем координации работы ведущих специалистов отделов и служб; оказывается положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива; совершенствовуется процесс распределения ресурсов; помогает менеджерам низового звена понять свою роль на предприятии; помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая отчетность; в рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия предоставяется большая самостоятельность в использовании средств; минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить затраты рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия; более эффективно расходуются денежные ресурсы предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности; служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов [10. С.58].
ЭКОНОМИКА И ПРАВО 2008. Выпуск 1
Следует иметь в виду, что при внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности: высокие затраты на разработку и реализацию данной системы; конфликты между менеджерами структурных подразделений и специалистами финансово-экономических служб; стремление получить больше ресурсов для успешной реализации бюджета; распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др.
Однако эти трудности не носят объективного характера и вполне преодолимы в процессе внедрения новой системы финансового управления и контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффективно управлять производственно-коммерческим процессом, особенно в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расходы требуют особого контроля и за счет каких факторов возможно увеличить доходы предприятия.
Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем: бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета); сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность предприятия в целом, а также подразделяется на операционный и финансовый бюджеты.
Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются более частные бюджеты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др.
Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балансовому листу).
Существенно не отличается от этой классификация авторов Руководства по технике эффективного менеджмента [10. С. 36]. Они включают в основной (общий) бюджет предприятия три финансовых документа: прогноз отчета прибылей и убытков; прогноз отчета о движении денежных средств; прогноз бухгалтерского отчета (баланса).
В зарубежной литературе наряду с главным, операционным и финансовым бюджетами часто освещают и другие их виды [9. С.6]. Например, дополнительный бюджет (Supplemental budget), которым предусматривается финансирование мероприятий, не включенных в основной бюджет; приростный бюджет (Incremental budget) формируют путем простой индексации (в процентах) предыдущего бюджета без пересмотра его статей; добавочный бюджет (Add-on budget) для изучения предыдущих бюджетов и их корректировки под текущие параметры: темпы инфляции, изменения в штатном расписании и т.д.; целевой бюджет (Target budget) выражает основные направления расходования средств и связывает их с ключевыми задачами подразделений (филиалов) компании; стратегический бюджет (Strategies budget) интегрирует элементы долгосрочного финансового планирования и контроля, он необходим в периоды нестабильности и неопределенности деятельности компании.
Мы придерживаемся общепринятой в России классификации бюджетов на операционный и финансовый. Составление бюджета доходов и расходов является отправной точкой процесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную части бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие: доходы от реализации продукции; доходы от прочей текущей деятельности; доходы по финансовой деятельности.
Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с производством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расходов по финансовой деятельности.
Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях: его дефицита (превышения расходов над доходами); если плановая рентабельность продаж и собственного капитала находится, по мнению руководства, на недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализовать эффект финансового рычага. Концентрация всех видов планируемых денежных потоков отражается в специальном финансовом документе - бюджете движения денежных средств. Основной целью разработки этого бюджета является прогнозирование во времени денежных потоков предприятия в разрезе отдельных видов его хозяйственной деятельности и обеспечение платежеспособности на приемлемом уровне (недопущение кассовых разрывов) в течение всего планового периода. Бюджет движения денежных средств составляют в несколько этапов: бюджет поступлений от реализации продукции (он необходим также для разработки бюджета доходов и расходов); бюджет прочих поступлений; бюджет закупок материалов; бюджет платежей по оплате труда; бюджет выплат по общепроизводственным расходам; бюджет выплат по общехозяйственным расходам; бюджет налоговых платежей (включая косвенные налоги); бюджет выплат по финансовой деятельности; сводный бюджет движения денежных средств.
Сводный бюджет движения денежных средств обычно детализируют по центрам финансового учета, которые генерируют основной объем притока и оттока денежных средств.
Сравнительно новый расчет в практике финансового планирования на предприятиях России - разработка планового баланса активов и пассивов на конец прогнозного периода (квартала, года). Составление данного баланса (бюджета по балансовому листу) в разрезе укрупненной номенклатуры статей может оказать существенное влияние на пересмотр финансовой стратегии и тактики предприятия. Если предварительные расчеты показывают, что не достигаются необходимая финансовая устойчивость и платежеспособность предприятия, то возможны значительные корректировки чистой прибыли, направляемые на выплату дивидендов и цели развития, оборотных активов и краткосрочных обязательств. Прогнозный баланс позволяет: выявить возможные неблагоприятные для предприятия последствия финансовых реше-
ЭКОНОМИКА И ПРАВО 2008. Выпуск 1
ний, принимаемых на планируемый период, проверить математическую правильность процесса бюджетирования в целом.
Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Прежде всего, данный процесс должен иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затрачивают много времени. Наиболее характерный недостаток составляемых бюджетов - слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), сложность формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.). Основные проблемы бюджетирования: четко не обозначена концепция управления; отсутствует управленческий (производственный) учет; основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета; процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц; не определены принципы централизации и децентрализации. Следовательно, для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.
Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.
Обязательна интеграция бюджетирования с организационной информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).
Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные в целях их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.). Для этого необходимо разработать следующие внутренние нормативные документы: положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета; план счетов налогового учета; положение о формировании налоговой отчетности; положение о системе управленческого учета и отчетности; классификатор первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени и пространстве; классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др.
Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позво-
ляет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.
Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу: составить набор аналитических показателей для подразделений; обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве; определить набор стандартных аналитических форм.
Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.
В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать: формулирование целей и задач предприятия; финансовое планирование и контроль за реализацией планов; учет и контроль результатов; расчет параметров для анализа отклонений от плана; принятие решений по регулированию отклонений (сохранение положительных отклонений и устранение отрицательных).
В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная задача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы: организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования является разработка регламента, определяющего последовательность построения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согласования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием.
При постановке бюджетирования на предприятии придётся столкнуться с нежеланием персонала участвовать в данном процессе. И это не случайно, кому захочется менять свой уклад работ - они как работали всё свою жизнь по одному принципу, так желают и дальше работать и могут просто не понимать смысла введения новой системы.
Бюджетирование предполагает дисциплину и полный контроль. Здесь кроется и самая серьёзная причина, с которой придётся столкнуться при его внедрении, так как производится обследование предприятия, выявление всех бизнес-процессов и как следствие реинжиниринг их, то есть усовершенствование. В результате этого процесса может оказаться, что какие-то отчёты и документы вообще не нужны на предприятии, и их бессмысленно кто-то делает. Может оказаться и так, что этот кто-то своими бумажками замедляет весь процесс. Решить эти проблемы можно следующим образом: собрать новую, молодую и понимающую команду, которая будет заниматься бюджетированием на предприятии; увязать бюджетирование и материальное стиму-
ЭКОНОМИКА И ПРАВО 2008. Выпуск 1
лирование, учитывая следующие составляющие: ответственность за исполнение и неисполнение директивных бюджетных заданий; разделение всех затрат на контролируемые (регулируемые) и неконтролируемые (нерегулируемые) в данном ЦФО или структурном подразделении; формулу распределения запланированной прибыли (если это предусмотрено в соответствии с финансовой структурой); формулу распределения дополнительной (незапланированной) прибыли или суммы получения экономии; косвенные и (или) неявные выгоды, получаемые ЦФО при исполнении бюджета.
Премиальный фонд за исполнение (неисполнение) бюджетов может устанавливаться в процентах от основного фонда заработной платы. В случае неисполнения бюджетов возможны варианты: а) депремирование - невыплата премии; б) уменьшение переменной части оплаты труда. Поскольку бюджет - способ укрепления финансовой дисциплины на всех уровнях управления и укрепления взаимосвязи труда рабочих и служащих на отдельно взятом рабочем месте с конечными результатами деятельности фирмы, премии выплачиваются по итогам полугодия.
В случае выделения в финансовой структуре предприятия ЦФО, составляющих собственные БДиР, распределение плановой прибыли может осуществляться следующим образом: основная часть поступает в распоряжение руководства предприятия (от 50 до 80%); не более 10 - 15% плановой прибыли остаётся на формирование различных фондов потребления; порядка 10 - 20% плановой прибыли может оставаться в распоряжении руководителя ЦФО для самостоятельного использования на нужды развития производства или бизнеса по его усмотрению. По аналогии может осуществляться распределение сверхприбыли.
Для рабочих и служащих немаловажное значение имеют также неявные выгоды от внедрения бюджетирования, которые традиционно они не привыкли правильно оценивать. При исполнении бюджетных заданий и бюджетов обеспечивается кадровая стабильность и сохранность рабочих мест, а при соблюдении принципа планирования от достигнутого создаётся возможность своевременной индексации постоянной части оплаты труда и её повышения вместе с достижением намеченных финансовых результатов деятельности предприятия.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бланк И. А. Управление денежными потоками. Киев: Ника-центр; Эльга, 2002.
2. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. СПб.: Питер, 2003.
3. Бригхем Ю., Гапенский Л. Финансовый менеджмент. СПб.: Экон. шк., 1997. Т.1.
4. Савчук В.П. Финансовое планирование и разработка бюджета. Киев: Максимум, 2001.
5. Семь нот менеджмента. М.:2002.
6. Финансовый менеджмент. М.: Карана,1998.
7. Финансовый менеджмент: теория и практика / под ред. Е.С. Стояновой. М.: Перспектива, 2002.
8. Хруцкий В. Е. Управленческий потенциал в промышленности США. М.: Наука,
1988.
9. Шим Д., Сигел Д. Финансовый менеджмент. М.: Филинъ,1996.
10. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: «Дело и сервис», 2001.
Поступила в редакцию 01.12.07
V.D. Rodin
Budgeting: the instrument of financial management
The article presents main concept of budgeting, its structure, peculiarities and problems of its organizing in the company. The main focus is made on the role of budgeting in management and efficiency of the company's activity.
Родин Владимир Дмитриевич
Институт экономики и управления ГОУВПО «УдГУ».
426034, Россия, г. Ижевск,
ул. Университетская 1 (корп. 4)
Тел. / факс 50-02-00
