CC BY
49
УДК 35.08
Бондалетов В.В
кандидат социологически наук, заведующий кафедрой менеджмента и административного управления РГСУ, г Москва.
Bondaletov V.V.
Candidate of Sociological Sciences, Head of the Department of Management and Administrative Management of the RSSU, Moscow.
E-mail: Bondaletovvv@mail.ru
Бондалетов Е.В.
ассистент кафедры управления персоналом и кадровой политики РГСУ,
г. Москва
Bondaletov E.V.
Assistant of the Department of Personnel Management and HR Policy, RSSU,
Almaty, st. Moscow E-mail: Bondaletovev @ rgsu.net
ПОДХОДЫ К СОЗДАНИЮ В ОРГАНИЗАЦИИ ИНТЕРАКТИВНЫХ ИНФОРМАЦИОННО-ОБУЧАЮЩИХ СРЕД
Approaches to the creation in the organization of interactive information-training
mediums
Аннотация: Несмотря на то, что современная практика обучения персонала государственной службы выстроена с опорой на лучший российский и зарубежный опыт, и содержит достаточно системно проработанные принципы ее организации. Исследование, проведённое авторами статьи, показывают неоднозначность взглядов представителей кадровых служб на внедрение в практику обучения системы наставничества. Кроме того, экспертный опрос позволил выявить объективные и субъективные барьеры на пути данного процесса. С целью их преодоления, на смену традиционным формам обучения персонала, активно внедряются технологии неформального внеаудиторного обучения, среди которых наибольший интерес вызывают технологии, базирующиеся на широком применении имитационного моделирования организационных процессов.
Новым в понимании этого феномена является построение интерактивной информационно-обучающей среды на основе использования визуаграмм в обучающей практике организации.
Ключевые слова: наставничество, деловые игры, имитационные игры, обучение персонала, образовательная мотивационная среда.
Annotation: Despite the fact that the modern practice of training civil service personnel gives the best Russian and foreign experience, it contains quite systematically developed principles of its organization. A study conducted by the authors of the articles shows the ambiguity of the view. Moreover, an expert survey
54
revealed objective and subjective barriers to the process. In order to overcome them, in the framework of traditional forms of personnel training, technologies are being actively introduced, informal outside of training, which are based on technologies based on the wide use of simulation modeling of organizational processes.
A new understanding of this phenomenon is the construction of an interactive information-learning environment based on the use of visual images in practical organization.
Keywords: mentoring, business games, imitation games, staff training, educational motivational environment.
1. Введение
Эффективность государственной службы зависит от многих факторов. Одним из них является эффективность процесса адаптации и обучения по вновь назначенной государственной должности. На сегодняшний день, как в России, так и за рубежом, наиболее применяемой и традиционной формой передачи знаний новому сотруднику признано наставничество в различных её формах. «Наставничество является кадровой технологией, обеспечивающей передачу посредством планомерной работы знаний, навыков и установок от более опытного сотрудника - менее опытному».
В органах государственной власти наставничество организуется с целью оказания помощи гражданским служащим в их профессиональном становлении, приобретении профессиональных знаний и навыков выполнения служебных обязанностей, а также адаптации вновь принятых сотрудников в коллективе и воспитания дисциплинированности.
В Российской практике государственной службы, наставничество в традиционной ее форме наиболее системно было представлено только на военной и правоохранительной службе. Однако в последние годы и на государственной гражданской службе наставничеству придаётся большое значение. Свидетельством тому подготовленный Минтрудом России, "Методический инструментарий по применению наставничества на государственной гражданской службе".
Настоящий документ определяет различные формы наставничества:
- наставник из числа старших по должности гражданских служащих соответствующего структурного подразделения;
- наставник из числа равных по должности гражданских служащих соответствующего структурного подразделения;
- наставник из числа старших по должности гражданских служащих смежного структурного подразделения;
- наставник из числа лиц, уволенных в связи с достижением предельного возраста пребывания на гражданской службе.
При выполнении мероприятий по наставничеству, государственным органом, в соответствии со спецификой его деятельности, разрабатывается набор инструментов по созданию комфортной рабочей атмосферы, а также
методы передачи вновь назначенному сотруднику опыта и знаний, необходимых для выполнения его должностных обязанностей.
Система наставничества, содержащаяся в методическом инструментарии, разработана с опорой на передовой российский и зарубежный опыт, и содержит достаточно системно проработанные принципы ее организации и внедрения в государственных органах. Однако, несмотря на хорошо проработанную методическую базу, система наставничества не дает того должного эффекта, который ожидался от ее внедрения. В связи с этим авторами статьи было предпринято исследование, с целью проанализировать систему наставничества на государственной службе и выявить проблемы, тормозящие эффективное ее использование.
2. Methodology
Для выявления эффективности процесса наставничества, как формы обучения государственных служащих, комплексно применялись общенаучные методы. Социологические методы (наблюдение, анкетирование) использовались для выявления отношения сотрудников к системе наставничества и обучения по вновь назначенной должности. Статистические методы применялись для анализа полученных данных в целях аргументированного обоснования выводов по возникновению и решению проблемы адаптации и обучения.
Эмпирическую базу исследования составили респонденты из числа представителей кадровых служб региональных органов власти. Гендерный аспект представлен следующим образом: 72% респонденты женского и 28 % мужского пола. Возраст респондентов 32-50 лет.
Информационной базой исследования являются федеральные и региональные нормативно-правовые акты, статистические данные, информационно-аналитические материалы федеральных и региональных органов власти. Полученные результаты исследования коррелируются с другими данными социологических опросов.
3. Результат
Анализ федерального законодательства и региональных нормативно-правовых актов показывает, что до настоящего времени нормативные акты по наставничеству не имеют под собой единой законодательной основы, что привело к разнообразию содержания принятых документов. Наиболее системно эта форма адаптации и обучения сотрудников разработана и внедрена в силовых и правовых министерствах федерального уровня, например: в Министерстве обороны РФ, Министерстве РФ по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий, Министерстве юстиции РФ и Федеральной службе судебных приставов. Анализ региональных нормативных актов, определяющих порядок осуществления наставничества на государственной гражданской службе, позволяет сделать вывод о том, что в целом они разработаны и соответствуют «Методическим рекомендациям по применению наставничества на государственной гражданской службе".
Однако, несмотря на разработанность методического инструментария, отношение представителей кадровой службы региональных органов власти, к необходимости внедрения программ наставничества на государственной службе не совсем однозначно (См. Рис 1).
Рисунок 1. - Отношение представителей кадровых служб региональных органов власти к внедрению программ наставничество на государственной службе (% от общего числа опрошенных).
1. 49% опрошенных выступает за внедрение системы наставничества, из них более половины (51%) респондентов полагают, что это прежде всего повысит уровень теоретических знаний и практических навыков наставников, а для 59% это ещё и возможность профессионально подготовить и психологически адаптировать начинающих к новой работе. На вопрос: Какую личную пользу можно извлечь из этой работы? 31% респондентов ответили, что это поможет сформировать свою команду высококвалифицированных служащих. 32% чиновников рассчитывают на повышение практических управленческих навыков в служебной деятельности, ещё 19% — на усиление теоретических знаний. Интересно, что ряд опрошенных видят в собственном наставничестве возможность повысить личный престиж (12%) и самоуважение (6%).
2. Более трети опрошенных представителей кадровых служб (35%) считают, что молодые специалисты способны обучаться в процессе работы, наблюдая за действиями старших коллег и при этом не требуются особые индивидуальные пояснения и рекомендации. Помимо этого, нецелесообразность внедрения системы наставничества в органах государственной власти, представители кадровых служб региональных органов власти объясняют так же следующими причинами (См. Рис. 2 )
■ Нет, молодые специалисты способны обучаться в процессе работы, наблюдая за действиями старших коллег и при этом не требуются особые индивидуальные пояснения и рекомендации
■ Внедрение программ наставничества способствует повышению эффективности государственного управления
другое
Из-за отсутствия четко работающей системы организации мотивации и контроля Из-за отсутствия у потенциальных наставников
специальных знаний и ... из-за большой загруженности потенциальных наставников
На госслужбу должны поступать подготовленные специалисты Из-за отсутствия лиц, способных выступать наставниками нет подробных инструкт и метод, документов, сопровождающих
О 5 10 15 20
Рисунок 2. - Причины нецелесообразности внедрения системы наставничества на государственной службе (% от числа проголосовавших против внедрения наставничества).
Как видно из рисунка 2, наиболее существенными причинами являются отсутствие системы организации мотивации и контроля (15%), отсутствие у потенциальных наставников специальных знаний (6%) и большая загруженность сотрудников (8%). Кроме того, эти же причины являются основными факторами, низкой эффективности системы наставничество:
- 56% опрошенных отметили, что в их службах отсутствуют программы подготовки наставников, 40% опрошенных заявили, что такие программы разработаны, проводятся обучающие семинары, тренинги и пр.
- 72% опрошенных указали, что у них действует система официальной оценки и мотивации наставника, при этом 54% из них отметили, что система оценки и мотивации является фрагментарной и носит субъективный характер.
- немаловажным фактором является и отсутствие потенциальных наставников, причём этот фактор, в большей степени, связан с психологическими особенностями сотрудников в отделах.
Так исследования, проведённые Злобиной A.A. [7], психологических особенностей наставников, показывают, что 36% наставников демонстрирует низкий уровень коммуникативных способностей, это выражается в отсутствии стремления к общению. Многие наставники, вследствие загруженности и дефицита времени, предпочитают самостоятельно выполнить работу, имеют сложности в обучающем процессе, им сложно даётся выступления перед аудиторией, отсутствуют навыки передачи опыта. У 34% наставников - низкий уровень организаторских способностей, они избегают принятия решений, не владеют навыками организации и планирования работы закреплённых партнёров. Среди 27% наставников зафиксированы показатели низкого уровня склонности к риску, что не способствует обеспечению эффективности наставнической
6
8
4
2
0
деятельности. Наставник с низкой склонностью к рискам переживает по поводу возможной опасности, связанной с профессиональной деятельностью и неспособен передавать часть ответственности малоопытному сотруднику.
3. Несмотря на потенциальные выгоды, которые приносит эффективное наставничество, 16% опрошенных настаивают на необходимости поиска новых форм и методов, способствующих повышению эффективности процесса адаптации и обучения новых сотрудников в органах государственной власти. В этой связи отдельного внимания заслуживает опыт представителей, как отечественных, так и зарубежных бизнес-структур. Например, компания L'Oreal использует обучающую игру "Hair-be 12", развивающую ключевые навыки сотрудников салонов-парикмахерских. В компании MITRE Corporation претенденты проходят 3Б-игру ''Почетная работа''. В компании Renault игра обучает стандартам обслуживания в автосервисе. Сеть отелей Hilton использует виртуальный тренажер по обслуживанию гостей. Компания British Gas использует обучающий курс эффективных коммуникаций и диагностики неисправностей для инженеров службы сервиса. Не безынтересен опыт и Санкт-Петербурга. В 2016 году, Кадровым советом при Губернаторе Санкт-Петербурга, объединяющим руководителей государственных органов субъекта Российской Федерации, было принято решение о начале реализации проекта «Электронное наставничество». Электронное наставничество - это применение передовых технологий электронного обучения в наставничестве. Созданный пакет электронных курсов позволяет впервые принятому государственному служащему пройти ускоренную адаптацию в органе власти и существенно повысить уровень своих профессиональных знаний и умений. Помогает наставнику и кадровой службе осуществлять объективный контроль за освоением государственным служащим необходимой информации, а региональному органу по управлению государственной службой осуществлять внутриведомственный контроль за всеми процессами наставничества.
4. Обсуждение
В условиях возрастающей информационной перегруженности и прогрессирующего падения мотивации государственных служащих к наставничеству особую актуальность приобретает задача создания особых пространств для интеллектуального саморазвития и творчества сотрудников. Сегодня система внутриорганизационного обучения проживает период серьёзного обновления. Корпоративные университеты, традиционные формы обучения утрачивают свою значимость.
Требуется новая интегративная форма организации деятельности сотрудников - «учиться через действия». Это становиться возможным при активном внедрении в систему внутриорганизационного обучения образовательных информационных технологий и различные инновации.
В едином организационном пространстве происходит объединение образовательного процесса, игровых форм обучения, и современных
технологий. Это должно стать отправной точкой для работы над целым направлением — создание интерактивной обучающей среды. Использование ИКТ, является мощным инструментом развития мотивации внутрифирменного образовательного процесса, перенос центра тяжести с жесткофиксированных во времени вербальных методов образования на методы поисковой и творческой деятельности обучающихся. В связи с этим меняется роль наставника и руководителя. В большей степени, они становятся соучастниками и помощниками в образовательном процессе [2, 3, 5, 6]. Использование компьютерных технологий помогает:
- мотивировать обучающихся сотрудников к активной деятельности;
- делать образовательный процесс более психологически комфортным, удобным по времени и темпу, интенсивным и наглядным;
- активизировать через игру познавательный интерес;
- активизировать мыслительные процессы (анализ, синтез и др.).
Исходя из выше изложенного, информационные технологии становятся
важнейшим средством формирования внутриорганизационной интерактивной образовательной среды.
В соответствии с этим, в инициативном порядке научным коллективом Московского технологического университета (МИРЭА) под руководством доктора экономических наук Сороко А.В., разрабатывается интерактивная среда развития профессиональных компетентности государственных служащих. Анализируя рынок имитационных игр, мы пришли к выводу, что ни одна из представленных на российском рынке игр не направленна на повышение административной грамотности персонала. Здесь конечно же есть и объективные причины, связаны они с отсутствием единого регламента административной деятельности в организациях бизнес сектора. Поэтому наш выбор пал на государственную службу. В данном секторе деловые игры могут использоваться для имитации следующих процессов: управление кадровым составом; межведомственное согласование документов; управление планированием бюджета; управление исполнением бюджета и т.д..
Новизна работы определяется оригинальным применением системно-деятельностного подхода к проектированию мотивирующей интерактивной среды развития профессиональных компетентности сотрудников.
Мотивация сотрудников к познанию достигается за счет их включения в игровые имитационные практики, а также в различные виды значимой деятельности.
Интерактивность среды обеспечивается использованием интерактивных элементов, игровых программ и электронного образовательного контента.
Методологический базис среды формируется на основе следующих научных концепций, результатах предварительных исследований авторов, передовых отечественных и международных практиках:
- системно-деятельностный подход (А.Г. Асмолов, О.А. Карабанова и др.), основанный на теоретических положениях концепции Л.С. Выготского,
А.Н. Леонтьева, Д.Б. Эльконина, П.Я. Гальперина [9, 10, 11];
- принципы смешанного ^lended learning) и адаптивного обучения;
- метод социологического моделирования в визуальной имитации пространственно-временных отношений Ю.Д. Красовского [4].
Ценность подхода авторов заключается в возможности реализации деятельностного подхода, интеграции различных видов деятельности и познавательной активности обучающихся.
Разработка и реализация среды осуществляется с учетом следующих базовых принципов:
- интерес - содержание и форма подачи материала, методики, поведение персонала и прочее должны мотивировать обучающихся к познавательной деятельности,
- инновационность - сама суть среды является инновационной, что должно поддерживаться методами работы с обучающимися, наполнением и качеством предоставляемого сервиса,
- доступность и демократичность - возможность и комфортное нахождения в среде, использование ее образовательной и развивающей компоненты,
- качество - все элементы среды должны быть качественно выполнены, снабжены реальными сценариями профессиональной деятельности, обеспечены необходимыми информационными материалами и пособиями,
- научность - все элементы должны быть направлены на развитие конкретных компетентностей, знаний или навыков обучающихся, на получение конкретного результата.
Образовательный процесс строится на принципах «обучение через игру» (Edutainment) и визуальной имитации. Среда обеспечивает вариативность и непрерывность образовательных программ в соответствии с должностными особенностями обучающихся.
Освоение программ базовых электронных курсов фиксируется в индивидуальной программе наставничества. Каждый модуль электронных курсов содержит набор кейсов, сценариев, деловых ситуаций, тренажеров и итоговых вариативных тестов.
Для каждой должности в организации прописывается карта профессиональной компетенции, которая включает три профиля:
- профиль профессиональных знаний (Что должен знать сотрудник по данной должности?);
- профиль профессиональных умений и навыков (Что должен уметь и какими навыками владеть ?);
- профиль личностных качеств (Какими личностными качествами должен обладать сотрудник занимающий данную должность?).
По каждому из профилей, в период аттестации персонала, происходит тестирование сотрудников и определяется уровень соответствия сотрудников карте профессиональной компетенции по каждому из
профилей. Потом взуаграфические оценки по каждому из профилей суммируются, усредняются и переносятся на визуальную модель
Кроме того, в организации разрабатывается база учебно-методических материалов. Освоение которых позволит повысить уровень профессиональных компетенций по каждому из профилей.
В организационном обучении очень важно наглядно представить ситуации «до» и «после» применения экспресс-обучающих методов [1], особенно тогда, когда объектом обучения выступает вновь принятый сотрудник или сотрудник претендующий на повышение в должности.
Сначала производится первичный замер профессиональных компетенций сотрудника по каждому из профилей, затем происходит сравнение реального профиля компетенций сотрудника с профилем профессиональных компетенций должности.
Как уже отмечалось ранее, одним из принципом конструирования системы тестирования является доступность, т.е. система тестирования находится в свободном доступе любого сотрудника. Данный принцип позволяет сотруднику не дожидаясь аттестационного периода, самостоятельно проверять свой уровень профессиональной компетенции. После тестирования, система в зависимости от степени совпадения профиля сотрудника с профилем должности, автоматически определяет сотрудника в резерв по требуемой должности, либо назначает программу обучения.
Исходя из сформированной карты отчетливо видно, в каком направлении конкретному сотруднику следует развиваться. Для профиля профессиональных знаний в организации разрабатывается база знаний: курс электронных лекций, видио-материалов, вебинары и пр.
Для профиля профессиональных умений и навыков разрабатывается база обучающихся кейсов, сценариев, деловых или имитационных игр. Профиль личностных качеств представлен набором тренингов, отработка которых способствует приобретению необходимых деловых качеств.
В целом, разработка профиля и карты компетенций обеспечивает возможность оценить потенциал сотрудника для его продвижения и снижения риска выдвижения (приема) некомпетентных сотрудников; сократить затраты на обучение; поддержать у сотрудников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию. Вместе с тем, как было уже отмечено, данный инструмент может использоваться сотрудниками и для самооценки. И, наконец, профиль содержащий параметры оценки эффективности работы сотрудника позволяет изначально правильно ставить задачи новичку и готовить его к работе после испытательного срока, сразу адаптируя работника к системе оценки работы персонала, принятого в организацию.
Наглядно проявление обучающей функции интерактивной среды можно рассмотреть на примере игровых практик Красовского Ю.Д. [4].
В качестве примера приводятся результаты моделирования «Я»-состояний «Базовый ансамбль мотиваторов» (См. Рис. 3).
Financial situation 10 8
The opportunity fcdf career growth
¡Good work condition
Recognition I
Self-realization
Creative intere^
Ijhe attitude in the team
The prestige of the organization
Желаемое переживание "Я" - состояние в преодолении собственной неудовлетворенности
Рисунок 3. - Условная модель трёхмерного моделирования и визуаграммного позиционирования "Я"-состояний без предварительного опроса
С помощью этой модели мы можем проследить динамику «Я»-состояния личности в условиях организации, а также конфликтный личностный смысл, переживаемый работником в расхождениях между его реальным и желаемым «Я»-состоянием.
На графике изображены результаты диагностики «Я»-состояния сотрудника в деловой организации. Несложно заметить, что в настоящее время «Я»-состояние, определяемое оценкой указанных параметров, значительно лучше, чем на момент прихода работать в организацию. Однако, существует разрыв между желаемым и реальным состоянием по всем критериям. Наибольший разрыв наблюдается по критерию «творческий интерес». Это свидетельствует о том, что данная организация в наименьшей степени удовлетворяет именно эту потребность, которая в свою очередь, выражена довольно сильно.
Если наставник применяет те или иные визуаграфические модели в начальной стадии получения ознакомительной информации, то они очень помогают ему сориентироваться. Это даёт ему возможность быстро вступать в контакт с работником организации, помогая организовать импровизированное интервью с ним. В этой визуаграмме наставник получает также тройное видение ситуации, но особенно - желаемую ситуацию изменения в будущем. Так возникает метод визуализированного обучения, который основывается на концепции визуаграфического персонального моделирования.
Реальное переживание состояния как собственная неудовлетворенность
В системе внутриорганизационного обучения важно фиксировать две основные социокультурные идеологемы:
а) исходную, которая стратегически форматирует образовательный поиск в трёх временных позициях;
б) базовую, которая фиксирует критерии диагностики корпоративной культуры в двух временных позициях.
Эти идеологемы являются предпосылкой успешного обучения в организациях в его начальной стадии и в его завершающей стадии.
Применение визуаграфического персонального моделирования позволяет организовать:
- индивидуализированное обучение и групповые формы работы,
- объективный и оперативный контроль образовательных результатов,
- дистанционные формы обучения,
- различные виды интерактивного взаимодействия обучающихся и наставника,
5. Заключение
1. Рассматривая наставничество как элемент работы конкретного человека, необходимо отдавать себе отчет в том, что оно имеет свои плюсы и минусы, признавая которые, мы можем увеличить эффект от наставничества. Как показывает проведенное исследование, в процессе внутриорганизационного обучения, огромную роль играет личность наставника - далеко не каждый работник, профессионал в своей сфере может стать наставником. Наставник должен обладать рядом характеристик - в первую очередь, это желание и возможность делиться своими знаниями, ответственность, отзывчивость, целеустремленность, чувство такта, самоорганизованность и т.д. Таких людей не так много даже в крупных компаниях, соответственно, для того чтобы система наставничества постоянно и эффективно работала и развивалась, стремилась к достижению целей организации, и все накопленные в компании знания трансформировались и передавались, необходимо создание обучающей среды организации.
2. Для построения программ обучения и развития сотрудника при внедрении наставничества необходим системный подход, при котором учитываются внешние условия организационной среды, а также внутренние процессы сотрудника. Достижение эффективного результата от внедрения подобных программ возможно только после подробного анализа всех указанных выше факторов. Внедрив систему обучения, основанной на применении интерактивных игровых технологий, организация тем самым мотивирует сотрудника на постоянное развитие. Необходимо периодически проверять соответствие развиваемых навыков требованиям организационной среды. Подобная диагностика проводится как перед аттестацией персонала компании, так и в качестве самооценки. Для обеспечения мотивации персонала организации необходимо программировать четкий системный подход к обучению.
3. Создание мотивирующей интерактивной среды развития профессиональной компетентности персонала позволяет обучающимся реализовывать собственные проекты не только в рамках личных увлечений, но и сделать их основой развития собственных профессиональных навыков.
По сути, речь идёт, о создании тренажёров, на которых сотрудники могут тренироваться, приобретать необходимые навыки в решении проблемных ситуаций, ошибаться, и тем самым учиться их проходить в реальной жизни, развивать свои способности и приобретать новые навыки.
Список литературы:
1. Bondaletov A.A., 2015. Evolution of self-organization ideas. Sotsiologicheskie Issledovaniya, 3(371): 132 - 139.
2. Golovanova N.B., Soroko A.V., 2017. Personal account as an element of information system of statistics education. Russian technological journal, 5(5): 3 -12.
3. Zhukov, D.O., 2015. An overview of modern information technologies and the Institute of Information Technology - MIREA. Bulletin of MSTU MIREA, 9(2), pp. 1- 27.
4. Krasovsky Yu.D., 1989. Mir delovoj igry: (Opyt obucheniya hozyajstvennyh rukovoditelej). [World of business game: Teaching experience of economic executives] [Text]. Moscow, Economics, 175 p.
5. Pozdnyakova N. F., 2010. Кейс-метод в бизнес-образовании. Materials of the Afanasiev readings, Vol.1, 8, pp. 276-282.
6. Ryabova, T. M., 2017. Tehnologii formirovanija obraza gosudarstvennogo grazhdanskogo sluzhashhego: [Formation Technology of Image of Civil Servant] [Text]. Social policy and sociology, Vol.16, 2(121), pp.155 -163.
7. Злобина А. А., 2016. Психологические особенности наставничества в операторской деятельности. Дисс. на соискание уч. ст. канд. психолог. наук http://www.imc-i.ru/userfiles/ufiles/ZlobinaAA-Dissert.pdf .
8. Формирование универсальных учебных действий в основной школе : от действия к мысли. Система заданий: пособие для учителя / [А. Г. Асмолов, Г. В. Бурменская, И. А. Володарская и др.]; под ред. А. Г. Асмолова. - М. : Просвещение, 2010. - 159 с.
9. Деятельность. Сознание. Личность / под ред. Д.А. Леонтьева. - М.: Смысл; Академия, 2004. - 346 с.
10. Эльконин Д. Б. Психология игры. - 2-е изд. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. - 360 с.
11. Гальперин П. Я. Методы обучения и умственное развитие ребенка. -М., 1985. - 45 с.
