CC BY
206
УДК 658.8.012.25
Планирование продаж
как конкурентное преимущество
компании
Аннотация. Предметом внимания автора статьи является планирование продаж и ее основополагающая роль в системе планов коммерческой фирмы. В работе проанализированы внутренние и внешние факторы, влияющие на процесс планирования. На практическом примере раскрыты этапы подготовки плана продаж. Автор делает вывод о возможности превратить грамотное формирование плана продаж и системы планов в целом в одно из конкурентных преимуществ компании на рынке.
Ключевые слова: планирование продаж; процесс планирования; система планов; статистика; динамика; тренд; коэффициенты сезонности; бюджетирование.
Abstract. Focus of the article is the sales planning and its core role in the planning system of a commercial company. This paper analyzes the internal and external factors that influence the planning process. The practical example shows the stages of preparation of the sales plan. One of the main conclusions of the article is the ability to transform the proper formation of the sales plan and planning system in general into one of the competitive benefits of the company on the market.
Keywords: sales planning; planning process; planning system; statistics; dynamics; trend; seasonal coefficients; budgeting.
Полянская В. В.,
магистрантка Финансового университета Н viktory@starLink.ru
Актуальность и значимость планирования деятельности в практике любого предприятия крайне высоки. Комплексная система взаимоувязанных планов на перспективу, уточненных в тактических и оперативных действиях и детализованных по ресурсам, срокам и исполнителям,- важнейший инструмент поэтапной реализации целей фирмы.
Планирование представляет собой одну из основных управленческих функций. В классическом варианте одного из ведущих теоретиков менеджмента начала XX в. французского инженера Анри Файоля эти функции сводятся к планированию, организации, руководству, координации и контролю. Более поздние концепции предусматривали большее разнообразие состава функций управления. Однако функция планирования неизменно присутствует в каждой теории, а необходимость построения планов вытекает из самого содержания процесса управления.
Необходимость грамотного составления планов особенно важна в условиях рыночной нестабильности. Для государственных предприятий изменения деятельности прогнозируются легче, поскольку их работа, как правило, тесно сопряжена с долгосрочными государственными контрактами и заказами, которые определяют объемы производства, реализации, а значит, и основные финансовые показатели фирмы на годы вперед.
Иная ситуация на предприятиях негосударственного сектора, в частности, в компаниях оптовой и/или розничной торговли, поскольку в данной экономической отрасли рынок наиболее динамичен и наименее предсказуем. При этом доля коммерческих компаний торговли в совокупном обороте экономики страны по данным Росстата за первое полугодие 2013 г. составляет 38% для крупных предприятий, 44% - для средних и до 57,5% - для малых. Естественно, проблему планирования столь значительного сектора экономики нельзя оставлять без внимания.
Успешность в коммерческой сфере напрямую зависит от того, насколько дальновидно выстроена ее плановая система, вполне ли она учитывает весь перечень факторов внешнего влияния и внутренний потенциал фирмы, какие методы используются при расчете плановых показателей и насколько эти показатели увязаны по внутрифирменным функциональным областям.
Научный руководитель Астахов А. А., доктор экономических наук, профессор.
Грамотно управляемая современная компания коммерческого сектора в большинстве случаев имеет иерархически выстроенную систему планов:
• стратегический план развития фирмы на перспективу (на 5 лет и более);
• текущий план деятельности (обычно в пределах года);
• оперативный план работы (на квартал, месяц, неделю и т. п.).
Стратегические решения - крайне ответственная часть управленческого процесса, являющаяся в большей степени прерогативой высшего руководящего звена и отличающаяся повышенной сложностью в силу широты горизонта планирования и повышенной неопределенности внешних обстоятельств. Мы же сконцентрируем внимание на теоретических и практических аспектах тактического или текущего планирования, в частности, обратимся к вопросу планирования продаж как главного элемента деятельности коммерческой фирмы.
Текущее планирование работы компании - процесс многоэтапный. Логично проводить его упорядоченно, последовательно создавая цепочку взаимоувязанных планов различных функциональных областей деятельности. В противном же случае итогом планирования станет набор разрозненных или даже противоречивых программ и показателей. Что же будет базой построения гармоничной и сбалансированной системы планов организации? Для поиска ответа обратимся к теории моделей фирмы.
В 1985 г. известный американский экономист Майкл Портер предложил концепцию цепочки создания стоимости. Согласно концепции, любую организацию можно рассматривать как механизм, работающий на создание и максимизацию ценности производимых и/или продаваемых товаров (услуг, работ), которые представляют интерес для покупателя и за которые покупатель готов заплатить. Такая модель охватывает полный цикл бизнеса от закупки сырья и обеспечения материалами, полный производственный цикл, сбыт по каналам и постпродажный сервис. Все виды деятельности здесь делятся на:
1) основные (первичные), создающие стоимость;
2) вспомогательные или поддерживающие, призванные сохранять первичные виды деятельности на нормальном уровне.
Получается, что логика составления планов компании должна согласовываться с логикой построения ее цепочки создания стоимости. Если мы ведем речь о текущем планировании деятельности коммерческой компании, то отправным пунктом и базой процесса планирования становится планирование продаж, дохода, на который мы хотим выйти, рыночной доли, которую намереваемся занять, места относительно конкурентов. Все эти показатели, по сути, с разных сторон освещают
желаемый уровень успешности фирмы в основной деятельности.
Планирование в сфере всех остальных функциональных областей компании является производным и требует предварительной разработки детализованного плана продаж. Каким же образом происходит составление такого важного элемента плановой системы фирмы?
Начнем с анализа факторов влияния, которые необходимо учесть при текущем планировании продаж коммерческой фирмы:
1. Стратегические планы компании, которые, как правило, при качественной их разработке уже содержат ориентировочные оцифрованные значения уровня продаж, на который организация должна выйти в ближайшие годы для достижения целевого уровня более отдаленных периодов. В продуманно выстроенной плановой системе планы более низкого порядка должны быть логически увязаны с укрупненными программами на перспективу, а их выполнение направлено на следование стратегическим целям фирмы.
2. Тренды рыночной конъюнктуры, спроса на аналогичную продукцию, динамика продуктовой категории, колебания доли рынка компании и ее основных конкурентов. При этом анализируются показатели средних цен на продукцию по отрасли. Очень верным стратегическим решением будет здесь сотрудничество с серьезными авторитетными аналитическими агентствами, обеспечивающими качественный мониторинг рыночной ситуации.
3. Информация о прочих факторах внешней среды, влияющих как прямо, так и опосредованно. Например, могут приниматься во внимание инфляция, колебания курсов валют, международные соглашения, особенно для предприятий, ведущих работу с зарубежными партнерами.
4. Внутренняя статистика продаж компании за релевантный для составления прогноза период. Если компания относительно молодая и находится в стадии активного роста, статистика нужна максимально свежая, не более 3-4 последних лет, поскольку более ранние данные будут сильно занижать актуальный потенциал компании. Если же проводится прогнозирование продаж более зрелой фирмы, то интересным и информативным будет анализ периода до 5-10 последних лет.
5. Непрогнозируемые внутренние факторы развития бизнеса: открытие новых торговых точек, заключение контрактов с крупными сетями, значительные структурные изменения ассортимента, выход в новые регионы, масштабные промо-кампании, ТВ-кампании и прочие подобные факторы могут оказывать огромное влияние на уровень продаж.
Методология формирования плана продаж коммерческой компании может быть описана следующей последовательностью действий:
Сбор
статистики о продажах релевантного периода
Анализ динамики и тренда, получение статистического прогноза
Коррекция прогноза с учетом внешних и внутренних факторов влияния
Детализа ция прогноза по товарным позициям, месяцам и каналам сбыта
Наложе ние плановых цен, получение прогноза в денежном выражении
Поступление плана в работу и на контроль выполнения
Рис. 1. Процесс планирования продаж коммерческого предприятия
Статистика продаж ООО «Пример» за 2009-2013 гг.
Таблица 1
Период 2009 2010 2011 2012 2013 Average
Продажи (тыс. ед.) 66 96 150 226 330
Цепной прирост (%) - +45% +56% +51% +46% +50%
Базисный прирост - +45% +127% +242% +400% +204%
На основе статистики продаж выполняется анализ реализации компании за предшествующие годы. В зависимости от актуальности условий функционирования выявляется тренд развития компании, строятся соответствующие диаграммы, рассчитываются динамические показатели (цепные и базовые темпы прироста), при необходимости строится уравнение регрессии. Следует заметить, что отправным пунктом в расчетах может служить статистика продаж, как в денежном, так и в натуральном выражении. Прогнозировать сразу в деньгах целесообразно, если предприятие придерживается консервативной ценовой и ассортиментной политики и находится в крайне стабильных условиях. Однако в реальной практике обычно прогнозирование начинается от единиц проданной продукции, поскольку состав и структура ассортимента могут сильно варьироваться в зависимости от внутренних целей фирмы и изменений рыночного спроса. Цены на продукцию обычно также не стоят на месте, и ценовое перепозиционирование товара должно быть учтено в плане в обязательном порядке.
Результатом аналитической работы предыдущего этапа является приблизительный вариант прогноза на следующий период (обычно год), детализованный по товарным категориям вплоть до отдельных товарных позиций. Он подлежит разбивке по кварталам, месяцам, при необходимости - неделям, с учетом сезонной составляющей.
Характерная сезонная составляющая крайне важна, поскольку продажи многих групп товаров явно испытывают на себе сильнейшее влияние сезонных колебаний. Так, например, для алкогольных фирм характерна привязка пиковых продаж к предпраздничным и празд-
ничным периодам, наибольшие отгрузки производятся в декабре. Поставщики прохладительных напитков, напротив, максимально активны в летние месяцы.
Рассмотрим процесс разработки плана продаж на условном практическом примере абстрактной торговой компании.
Практический пример построения плана продаж коммерческой фирмы
Итак, предположим, компания ООО «Пример» специализируется на продажах продукции в сфере FMCG (от англ. Fast moving consumers goods - товары народного потребления). Требуется разработать план продаж фирмы на следующий год.
Имеются необходимые статистические данные, информация о стратегических направлениях развития бизнеса, информация об изменениях в ассортиментной и ценовой политике, а также данные аналитических агентств о ситуации в целевом сегменте рынка. На основе указанных данных будем действовать по предложенной выше схеме составления плана.
1. Подготовка статистической базы
Общий стаж функционирования предприятия около восьми лет, однако первые три года были достаточно сложными, после чего произошли значительное расширение рынков сбыта и диверсификация каналов продаж. В связи с этим для разработки статистического прогноза целесообразно использовать данные последних пяти лет. Последний год возьмем в прогнозной оценке, поскольку на момент сбора статистики он еще не завершен.
2009 2010 2011 2012 2013
Рис. 2. Динамика продаж ООО «Пример» (тыс. ед. продукции)
Рис. 3. Динамика продаж ООО «Пример» (млн руб.)
2. Анализ динамики и тренда, получение статистического прогноза
Рассчитаем динамические показатели полученного временного ряда: базовые приросты (к базисному первому году, фигурирующему в статистике), цепные приросты (каждый год к предыдущему) и средний цепной прирост (средняя скорость возрастания продаж).
Как видно из расчета, продажи непрерывно повышаются с немалой скоростью, что характерно для молодого предприятия в стадии активного роста. Наиболее успешным с точки зрения темпов развития был 2011 г. (+56% к предшествующему периоду!). Затем годовые приросты стали постепенно снижаться, впрочем, пока незначительно. Средний годовой темп роста +50%. Графическое отображение данных представлено ниже.
Сходную динамику имеет и выручка компании за аналогичный период.
Очевидно, что в данном случае имеется положительный тренд: ни один из последующих годов по итогам продаж не меньше предыдущего, базисные приросты всегда положительны и постоянно растут.
Построим линию тренда. Составим в табличном процессоре MS Excel точечную диаграмму временного ряда из значений объема продаж, затем построим для данного графика линию тренда. Программа предоставляет возможность построения тренда на базе нескольких типов зависимости результирующего параметра от фактора,- линейного, логарифмического, полиномиального, степенного, экспоненциального - в зависимости от направления движения значений ряда, а также скорости и характера их изменения. Существует возможность построения линии тренда с линейной фильтрацией - для ряда с колеблющимися значениями. В нашем случае изменение объема продаж во времени может быть с достаточной степенью точности
2009 2010 2011 2012 2013 2014 Рис. 4. Линейное выравнивание динамики объема продаж ООО «Пример»
описано, например, экспоненциальным сглаживанием. Однако при нем скорость возрастания значений ряда постоянно увеличивается, а мы в последние два года видим ее небольшое, но снижение. Экспоненциальное сглаживание может завысить потенциал будущего года. Поэтому остановим свой выбор на более простом линейном типе тренда, создаваемом путем расчета по методу наименьших квадратов по формуле y = mx + b, где m - угол наклона и b - координата пересечения оси абсцисс.
Прогнозное значение продаж на следующий год можно получить двумя путями. Либо графическим методом, задав в параметрах линии тренда в MS Excel необходимое количество периодов прогнозирования (в нашем случае - 1). Либо при помощи функции ТЕНДЕНЦИЯ, возвращающей значения на заданный период в соответствии с линейной аппроксимацией по методу наименьших квадратов. Оба этих способа дают прогнозную цифру объема продаж 371 тыс. единиц, что подразумевает всего 12% прироста к результату предшествующего периода, что сравнительно немного.
3. Коррекция прогноза с учетом внешних и внутренних факторов влияния
Полученный расчетный прогноз представляет определенный практический интерес. Однако он не может быть принят в качестве плана, поскольку статистика продаж, лежащая в его основе, не учитывает ряд внешних и внутренних факторов, непосредственно влияющих на плановые величины. В случае с ООО «Пример» такими факторами являются:
• стратегические ориентиры работы фирмы с ключевыми клиентами, планируемое заключение контрактов с двумя крупными ритейлерами, расширение товарной матрицы на 30% у одного из ключевых сетевых клиентов;
• стратегические планы региональной экспансии, в том числе выход в сетевой и розничный сегменты десяти новых городов-миллионеров в четырех регионах страны в течение года;
• изменения в ассортиментной политике: запуск продаж более дешевых линеек продукции, выход в низкий ценовой сегмент, составляющий более 50% продаж товарной категории на рынке;
• внешняя информация от исследовательских и аналитических агентств: рост объема интересующей ниши рынка FMCG по итогам текущего года прогнозируется на уровне +29%, прогноз на следующий год порядка +20%. При этом рыночная конкуренция характеризуется олиго-полистическим, довольно стабильным состоянием, и выход новых серьезных конкурентов в ближайшее время не предвидится.
Каждый из перечисленных факторов несет в себе потенциальную возможность увеличить планируемый прирост. Совершенно очевидно, что стратегия компании предусматривает диверсификацию в географическом, ассортиментном и клиентском отношениях, что заметно увеличивает потенциал продаж будущего периода. Рыночная обстановка характеризуется торможением темпов роста, однако в целом стабильно комфортная.
Предположим, что после тщательного обдумывания совокупности факторов и анализа расчетов руководство ООО «Пример» пришло к выводу, что за счет предполагаемых стратегических изменений рост объема продаж на планируемый год составит + 30%, что в полтора раза выше рыночного. Схематично модель принятия решений в данном случае изображена на рис. 4.
4. Детализация прогноза по периодам, каналам продаж и позициям
Теперь, когда прогноз объема продаж определен с приростом на уровне + 30% и составляет 330 * 1,3 = 429
Рис. 5. Многофакторная модель планирования продаж ООО «Пример»
Таблица 2
Статистика объема продаж ООО «Пример» за 2011-2013 гг. помесячно
Период январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Итого
2011 8 235 8 686 12 916 10 444 9 372 8 837 9 683 9 607 11 854 10 905 15 520 34 096 150 155
2012 11 818 12 649 16 230 17 630 17 912 14 006 13 979 15 127 17 288 18 382 24 675 46 520 226216
2013 25 844 22 524 26 839 20 489 22 859 18 935 18 813 21 808 28 728 24 480 33 177 65 504 330 000
Таблица 3
Годовые коэффициенты сезонности продаж ООО «Пример» за 2011-2013 гг.
Период январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Итого
2011 8 235 8 686 12 916 10 444 9 372 8 837 9 683 9 607 11 854 10 905 15 520 34 096 150 155
2012 11 818 12 649 16 230 17 630 17 912 14 006 13 979 5 7 11 17 288 18 382 24 675 46 520 226 216
2013 25 844 22 524 26 839 20 489 22 859 18 935 18 813 21 808 28 728 24 480 33 177 65 504 330 000
Таблица 4
Средневзвешенные годовые коэффициенты сезонности ООО «Пример»
Период январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Итого
Коэффициент сезонности 0,79 0,75 0,95 0,82 0,85 0,71 0,72 0,79 0,99 0,91 1,24 2,48 12,00
тысяч единиц, можно перейти к уточнению плана в различных разрезах:
• помесячная разбивка проводится с учетом коэффициентов сезонности, которые можно найти, имея помесячную статистику объема продаж компании за релевантный период. Проведем расчет коэффициентов сезонности для ООО «Пример», основываясь на статистике продаж за последние 3 года.
Рассчитывается отношение каждого месяца к среднемесячному показателю продаж (итогу года, деленному на 12), получаем следующие коэффициенты.
Экспертным путем присваиваем каждому году вес в зависимости от степени приближенности его условий к текущей ситуации. В нашем примере наиболее удаленный 2011 г. весит 0,2; 2012 г. - 0,3; 2013 г. - 0,5, так как его условия наиболее близки для прогнозируемого
периода. После чего находим средневзвешенные коэффициенты сезонности как сумму произведений коэффициентов месяца на вес соответствующего года. В итоге получаем рабочие коэффициенты сезонности.
Используя полученные данные, несложно посчитать значения объема продаж на каждый месяц следующего года, умножив годовой план продаж на коэффициент сезонности соответствующего месяца и разделив на 12.
• разбивка плана продаж по каналам сбыта производится пропорционально их статистическому вкладу в общий результат, но с коррекцией на плановое увеличение/снижение долей тех или иных каналов. Так, для ООО «Пример» повысится доля канала по работе с ключевыми клиентами (сетями), что связано с заключением новых контрактов. При этом остальные каналы продаж
90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0
88,5
янв. февр. март апр. май июнь июль авг. сент. окт. ноя. дек. Рис. 6. Плановый объем продаж ООО «Пример» (тыс. ед. продукции) в 2014 г. помесячно
(Розница, или HoReCa) также могут активно расти, но их доля в итоговой сумме сократится;
• разбивка плана продаж по товарным позициям, или SKU (от англ. Stock keep unit - единица товарного учета), как представляется, должна осуществляться уже после детализации по каналам продаж и с обязательным участием лиц, непосредственно занимающихся продажами. Простое распределение плана от статистических количеств по той или иной позиции может оказаться неактуальным для будущих периодов. Особенно, если, как в случае с ООО «Пример», планируются существенные изменения в ассортименте и новые в плане ценового позиционирования категории.
Финальным моментом на данной стадии подготовки плана являются его обратная консолидация и проверка общих плановых количеств по каждой позиции и товарной линейке. Целесообразно согласовать получившийся вариант со службой закупок для уверенности в обеспеченности запланированных продаж товарными запасами.
5. Расчет плана продаж в денежном выражении
На данном этапе на попозиционный план продаж накладывается информация об актуальных прайс-листах в различных каналах сбыта с учетом будущих изменений в ценовом позиционировании. Результат расчета - фактически план выручки от реализации компании ООО «Пример», который в дальнейшем станет основой построения бюджета и прогнозных форм финансовых документов.
6. Поступление плана в работу и на контроль исполнения
На данном этапе планирование продаж на год завершено. Теперь важно в обязательном порядке довести окончательные целевые установки плана до руководителей среднего звена и непосредственных исполните-
лей. Не менее важно контролировать выполнение плана с минимальными интервалами для понимания текущего положения компании и оперативного принятия мер в случае недостаточного уровня продаж при отсутствии объективных помех. Следует понимать, что при современной динамичности рынка для анализа причин отклонения годовые планы необходимо периодически пересматривать (целесообразно не реже трех раз в год) и при необходимости корректировать.
Интересным практическим моментом с точки зрения управления реализацией плана продаж является его трансформация в KPI (от англ. Key performance indicators - ключевой показатель эффективности) и интегрирование в систему сбалансированных показателей организации. Совокупное достижение этих показателей подвергается пристальному мониторингу. Данный подход практикуют очень многие продвинутые организации, особенно крупные западные фирмы.
Значение плана продаж для коммерческой компании трудно переоценить. Составленный грамотно, с учетом всех рассмотренных факторов влияния и принципов планирования, он четко связан с планами фирмы в других областях и выполняет следующие основные функции:
1) является звеном реализации стратегических целей и служит высшему руководству ориентиром для общей координации основного направления бизнеса;
2) служит целевой установкой в мотивационной схеме sales-персонала. При этом в качестве задач сотрудникам сбытовых подразделений могут ставиться как общие показатели продаж в натуральном и денежном выражениях, так и более частные элементы плана продаж. Например, доля продаж определенной категории товара или товарной позиции, продажи которых компании выгодно стимулировать, чтобы увеличить доход (если в задачах стоит акцент на продажи более дорогого ассортимента) или снизить количество избыточного товара на стоке;
3) задает направление программе маркетинговых мероприятий компании на плановый период. Работа отдела маркетинга должна быть выстроена с учетом прерогатив, содержащихся в плане продаж. Например, каким образом акцентировать внимание покупателей на стратегически важном продукте, поддержать введение на рынок новых ассортиментных линеек или поощрить покупку через стратегически важный канал сбыта;
4) является базой для логистических планов. Используя попозиционный план продаж, специалисты по снабжению могут спланировать закупку необходимых SKU продукции для поддержания оптимального товарного запаса и бесперебойного обеспечения продаж. Также запланированная динамика и интенсивность продаж является базой расчетов, связанных с расходами на доставку товара и потребностью в дополнительных складских помещениях;
5) представляет собой отправную точку формирования годового бюджета финансовой службой. Составление прогнозных форм финансовой отчетности, в частности балансового отчета и отчета о совокупном доходе, основано на плановом приросте дохода, заложенном в плане продаж. На основании планового прироста методом процентного отношения к выручке могут рассчитываться прогнозные значения многих статей отчетности.
Например, оборотные активы зачастую растут примерно пропорционально выручке, что связано с ростом необходимых товарных запасов, дебиторской задолженности, денежных средств на счетах предприятия, что логично при повышении коммерческой активности. Вполне вероятно, что пропорционально выручке могут расти кредиторская задолженность и краткосрочные займы, поскольку для перевода бизнеса на новый уровень необходимы дополнительные источники финансирования. Однако следование методике прогнозирования финансовой составляющей только на основе планового прироста выручки - сильно упрощенный метод, подходящий только для небольших и очень стабильных компаний, не нацеленных на структурные изменения в финансовой области.
Тем не менее процесс планирования расходов, а также прогнозирования финансовых форм всегда предполагает четкое соответствие намеченному уровню продаж компании как основному источнику доходов.
Подведем некоторые итоги. Итак, планирование -одна из базовых функций управления. Без грамотно выстроенной системы планов успешное функционирование коммерческого предприятия в условиях рынка невозможно, поскольку элемент неопределенности и конкурентная ситуация требуют четкой постановки целей и следования намеченным курсом.
Представляется целесообразным создавать систему планов на базе разработанной стратегии на долгосрочную перспективу, в которую встроено текущее годовое и оперативное краткосрочное планирование по функциональным областям деятельности предприятия.
План продаж является исходным пунктом текущего планирования и бюджетирования. Именно с него должны начинаться выстраивание системы планов и сопутствующие расчеты. Продажи - ключевое звено в работе коммерческой фирмы и основной источник ее благосостояния.
Методика составления плана продаж, рассмотренная на абстрактном практическом примере, показывает, что успех этой работы зависит от анализа статистических данных и умения строить прогнозы, требует учета внутренних факторов влияния, не имевших аналогов в прошлом, предполагает высокую степень осведомленности о конъюнктуре внешней среды предприятия.
Сформированный и детализированный план продаж напрямую влияет на планирование во всех остальных сферах деятельности компании: логистики, маркетинга, финансов и др.
Процессу планирования продаж коммерческих компаний следует уделять особое внимание. Основными направлениями совершенствования этого процесса являются выработка методологии планирования, фиксация процедуры постановки планов в соответствующей внутрифирменной документации, закрепление ответственности и полномочий за конкретными должностными лицами, ответственный подход к квалификации кадров, занимающихся планированием и прогнозированием, а также использование новейших программных средств, позволяющих упрощать и совершенствовать этот процесс. Комплексное выполнение указанных действий поможет обеспечить высокий уровень организации планирования и его точность, что, в свою очередь, может стать для фирмы одним из ключевых конкурентных преимуществ.
Литература
1. Бригхем Ю., Эрхард М. Финансовый менеджмент. 10-е изд. СПб.: Питер, 2007. С. 179-181.
2. Глубокий С., Парафинович А. Методы эффективного прогнозирования нестабильных продаж. Маркетинг, реклама и сбыт. 2004. № 1. С. 43-48.
3. Лихачева О. Н., Щуров С. А. Лукасевич И. Я. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия. М.: Инфра-М, Вузовский учебник, 2011. С. 134-137.
4. Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: Учебник. М.: Эксмо, 2010. С. 231-234.
5. Уоллас Т., Сталь Р. Планирование продаж и операций: Практическое руководство. 3-е изд./ СПб.: Питер, 2010. С. 84-88.
6. http://www.gks.ru/ - официальный сайт Федеральной службы государственной статистики.
