CC BY
119
УДК 658.8
Т. С. МЕЛЬНИК (Укрзашзниця), О. В. ХРИСТОФОР (ДНДЦ УЗ)
ПЛАНУВАННЯ ТА УПРАВЛ1ННЯ ОРГАШЗАЩСЮ НА ОСНОВ1 ЗАСТОСУВАННЯ СТРАТЕГ1ЧНИХ МЕТОД1В I МАТРИЧНИХ МОДЕЛЕЙ
У стати розглянуто 1снуюч1 погляди на роль стратеги в управлшш оргашзащею, подано авторську íh-терпретацш практичного застосування одного з метод1в встановлення стратепчних цшей оргашзацп, видь лено р1вн1 стратепчного планування, здшснено систематизацш матриць, застосовуваних при анал1з1 стратепчних альтернатив, та запропоновано поетапне впровадження матричного тдходу у процес стратепчного планування.
В статье рассмотрены существующие взгляды на роль стратегии в управлении организацией, представлена авторская интерпретация практического использования одного из методов определения стратегических целей организации, выделены уровни стратегического планирования, проведена систематизация матриц, использованных при анализе стратегических альтернатив, и предложено поэтапное внедрение матричного подхода в процесс стратегического планирования.
In the article existing views on the role of strategy in an organization management are considered, an authors' interpretation of practical application of one of methods for determining the strategic goals of organization is given, the strategic planning levels are selected, a systematization of matrices used in analysis of strategic alternatives is conducted, and stage-by-stage introduction of matrix approach intol the strategic planning process is suggested.
I. Постановка проблеми
В процес переходу до ринку оргашзаци та шдприемства стикнулись з багатьма проблемами виживання. Це торкнулось i залiзничноi га-лузь Повний доступ до зовшшнього середови-ща пришс не стшьки новi можливосп, скшьки новi проблеми ефективного функщонування на ринку транспортних послуг. До необхщност впровадження маркетингу бшьшють впчизня-них тдприемств та оргашзацш iнших галузей приходили i дос приходять внаслiдок критичного положення зi збутом продукцii або послуг. Часто керiвництво помилково вважае, що воно знае своiх конкурентiв, тому немае необхвднос-тi постiйно вщслщковувати ситуацiю у галузi. Така думка призводить до того, що оргашзащя зупиняеться на певному етапi розвитку, а кер> вництво помiчае негативш змiни тiльки пiсля явного зниження обсяпв реалiзацii та прибут-юв. В подiбнiй ситуацii, як правило, здшсню-ються спроби активiзувати продаж! шляхом пошуку нових ринкiв збуту для пропонованоi продукцii чи послуг, в той час як 1'х життевий цикл, наприклад, внаслiдок розвитку техноло-гiй у конкурентiв, впровадження ними ново1' сировини тощо, знаходиться на стади спаду або остаточного попиту. Звщси чiтко випливае не-обхiднiсть постiйного монiторингу галузi i комплексного дослiдження свого конкурентного положення в нш. Виключення не складае й
зал1зничний транспорт, ринков1 позицп якого все актившше ущемляють конкуренти - автотранспорт (примюью перевезення) та ав1атран-спорт (дальш перевезення). Кр1м того, паса-жирсью перевезення на зал1зничному транспорт дос залишаються збитковими.
Необхщно вщмпити, що класичний маркетинг не наполягае на поглибленому дослщжен-hí конкуренпв, пропонуючи ix просте ранжу-вання за зовшшшми перевагами, широтою асо-ртименту, показниками якосп, цшами на това-ри i послуги. Поряд з цим застосовуються думки споживачiв вщносно продукцii та послуг конкуренпв, що теж впливае на ранг конкурента. Однак, на наш погляд, для украшських шдприемств та оргашзацш подiбне поверхневе дослщження неприйнятне, оскiльки ситуацiя на бшьшосп вiтчизняних ринкiв, в тому чи^ i на ринку транспортних послуг, дуже нестабшьна, що пов'язано з рядом особливостей i дiею мак-рофакторiв. Таку ситуацiю можна охарактери-зувати як «непередбачуванiсть власного положення i положення конкуренпв на ринку».
У зв'язку з цим ми можемо видшити голо-вну проблему, яка стопъ перед бшьшютю укра-iнських менеджерiв i маркетолопв, - як перед-бачити змши ситуацп у галузi через рш, через ряд рокiв. Дане питання е надзвичайно актуа-льним i для спещалюив на залiзничному транспортi. Для вiдповiдi на це питання необ-хiдне достатньо детальне вивчення конкурент-
ного становища в галузi та конкурентних пози-цiй залiзничного транспорту на транспортному ринку, на якому вш функцюнуе. Все це в пов-ному обсязi вирiшуeться в ходi стратегiчного управлiння та планування.
II. Аналiз останнiх дослiджень i публжацш
Процес розробки i впровадження стратегш обговорюеться вже не один рш. Поняття «стра-тепя» увiйшло в число управлшських термiнiв в 1950-т роки, коли проблема реакцп на неспо-дiванi змiни в оточуючому середовищi набула особливо! актуальностi. На протязi багатьох рокiв у науковш лiтературi ведуться дебати стосовно того, що являе собою ринкова страте-гiя, яю елементи до не! вiдносяться. Вщомо, що кiнцева мета стратеги - це отримання продукту (послуги) вщповщно до запитiв споживачiв та збшьшення прибутку оргашзаци. Стратегiя пе-редбачае наявнють цiлi i засобiв 11 досягнення, а також вибiр тае! чи шшо! поведiнки оргашзаци на ринку. Важливо також передбачити змши в конкурентному середовищi, щоб використову-вати !х у сво!х штересах.
В спецiальнiй лiтературi стратегiя розгляда-еться як система управлiння. При цьому пiд нею розумiеться i бюджетування, i довгостро-кове планування та прогнозування, i стратепч-не планування, i стратегiчне управлiння. Вш цi поняття мають багато в чому подiбний змiст i нерщко застосовуються як однопорядковi. Од-нак, за висловом Д. Аакера, якщо розглядати вказаш поняття в !х iсторичнiй ретроспективi, певнi вiдмiнностi стають очевидними.
Як вiдмiчае Я. Ушсон [1], при хорошому плануваннi стратепя мае велику кiлькiсть координат, i це породжуе велике розмаггтя видiв стратегiй. Кожний iз дослщниюв пропонуе свiй пiдхiд до класифшаци стратегiй, серед науко-вцiв немае навггь едностi у визначеннi еташв стратегiчного планування. Однак, не дивлячись на розбiжностi думок фахiвцiв, вш вони нази-вають головним висхщним етапом стратепчно-го планування та управлшня встановлення щ-лей оргашзаци.
III. Формування цiлей статтi
Ниш в стратепчному управлiннi сучасною оргашзащею використовуються достатньо рiз-номанiтнi методи i моделi, а також матричний аналiз. Проте на залiзничному транспорт така практика досi не набула поширення. Зважаючи на досконалiсть моделей як шструмента вироб-лення стратегш, причому не обов'язково фор-
малiзованого у видi математичних сшввщно-шень, але здатного вiдображувати динамiчнiсть процешв, якi вiдбуваються у внутрiшньому та зовшшньому середовищi, вони е предметом розгляду дано! статп.
IV. Виклад основного матерiалу
Як зазначено вище, одним з початкових ета-пiв стратегiчного планування (шсля аналiзу ступеня реалiзацil попередньо прийнятих стра-тегiчних рiшень) е встановлення стратепчних цiлей оргашзаци. Для управлшня процесом !х досягнення широко застосовуеться метод роз-риву. Головним завданням цього методу е ви-значення невщповщносп, або розриву, мiж щ-лями оргашзаци та И можливостями. Якщо та-кий розрив юнуе, то доцiльно встановити, яким чином його можна заповнити.
Метод розриву можна застосовувати для виршення таких завдань:
- оцшка реальних показникiв оргашзаци з точки зору ситуацшного аналiзу поточного та очшуваного в майбутньому стану середовища;
- встановлення конкретних показникiв стра-тегiчного плану, якi вiдповiдають основним цшям оргашзаци;
- визначення вщхилень показникiв реального положення оргашзаци вщ показникiв страте-гiчного плану;
- розробка спещальних програм в щлях за-повнення розриву (шдвищення ефективностi використання матерiально-технiчноl бази, зрос-тання продуктивностi працi, покращення ф> нансових показникiв, збiльшення показникiв доходносп i прибутковостi, покращення оргашзаци технологiчних процесiв, посилення конкурентних позицш, зростання ринково! частки тощо).
Даний метод прийшов iз зарубiжноl практики, отримавши там широке розповсюдження пiд назвою «GAP-аналiз». Оскшьки метод пе-редбачае органiзацiйний наступ на розрив мiж бажаною i прогнозованою дiяльнiстю, вiн може бути дуже корисним для втизняних шдпри-емств та органiзацiй, в тому чи^ залiзничноl галузi.
Наприклад, програмою розвитку пасажир-ського господарства на 2008 р. передбачено забезпечити зростання доходних надходжень вщ пiдсобно-допомiжноl дiяльностi. За 2007 р. доходи вщ ще! дiяльностi в цшому по всiх зал> зницях Украши склали 412856,1 тис. грн. В !х структурi найбiльша питома вага (50,1 %) при-падае на послугу надання у користування комплекту постшьно! бiлизни в по!здах. Завдяки
реоргашзаци технологи надання цiеi послуги пасажирам, проведенiй у березнi 2007 р., рiвень реалiзацii послуги зрiс з 60 % до 80 % на паса-жира. Подiбну змiну технологи можна провести з послугою продажу гарячих напо1'в у по!'з-дах, дохiд вiд яко! склав в цiлому за 2007 р. 9088 тис. грн. За аналопею з послугою надання
Дохщ вщ
пщсобно-
На даному графшу точка А вiдповiдае зрос-танню доходу, отриманому вiд удосконалення технологи надання послуги продажу гарячих напо1'в у по1'здах. Очевидно, що точка А не до-сягае встановлено1' цiлi пасажирського госпо-дарства (точка С на графшу).
1ншим способом отримання зростання доходу вщ пiдсобно-допомiжноi дiяльностi може стати виключення нерентабельних i незатребу-ваних супроводжувальних сервiсних послуг для пасажирiв на вокзалах i в по1'здах, яю не прино-сять доходiв взагалi (iнше кажучи, «не працю-ють») i лише викликають витрати.
Оскшьки перелiк таких послуг буде вщр!з-нятись по залiзницях, умовно приймаемо очшу-ване зростання доходiв на 1,2 %, що складае 4954,3 тис. грн. Будуемо оновлений графш (рис. 2).
На цьому графшу точка В вiдповiдае зрос-танню доходу внаслiдок скорочення витрат гостя лiквiдацii «непрацюючих» сервiсних послуг для пасажирiв. Якщо цiлi пасажирського госпо-дарства i тепер не досягнуто, процес пошуку шляхiв шдвищення доходностi шдсобно-допомiжноi дiяльностi слщ продовжити до пов-ного заповнення розриву.
Дослщивши внутрiшнi можливостi пасажирського господарства, потрiбно перейти до аналiзу зовнiшнього оточення.
у користування комплекту постiльноi бiлизни можна очшувати зростання доходу вiд продажу гарячих напо1'в пiсля проведення технологiчних змш на 20 %, тобто на 1817,6 тис. грн, що складае 0,44 % по вщношенню до загально1' суми доходу вщ пiдсобно-допомiжноi дiяльностi за 2007 р. Будуемо графш «GAP-аналiзу» (рис. 1):
► Час
В основу аналiзу динамши ринку може бути покладена модель життевого циклу това-ру/послуги (ЖЦТ), яка слугуе орiентиром при виборi вiдповiдноi стратегii. На кожному етат ЖЦТ iснують сво! проблеми в освоеш ринку, тому вщповщними стратегiями можна врахову-вати специфшу окремих фаз ЖЦТ. Слiд нагада-ти, що рiзнi типи товарiв чи послуг можуть утворити самi рiзнi конфiгурацii життевих цик-лiв.
Концепцiя ЖЦТ зручна тим, що примушуе керiвникiв аналiзувати дiяльнiсть оргашзаци з точки зору поточно! ситуаци i з позицiй 11 роз-витку у майбутньому, тобто ставить !х перед необхiднiстю постiйноi роботи з планування та освоення ново! продукци/послуг.
Однiею з функцiй стратепчного управлiння е стратегiчне планування, результатом якого стае сформований набiр стратегш.
В стратегiчному плануваннi i маркетингу при аналiзi альтернативних варiантiв i форму-люваннi стратегiй застосовуеться достатньо багато матриць пе!' чи шшо! спрямованостi. Тому iснуе необхiднiсть систематизаци цих ма-триць, а також поетапного впровадження матричного пiдходу на вшх етапах стратегiчного планування.
В стратепчному плануваннi ми видiлили чотири рiвнi: рiвень органiзацii (корпоратив-
Д0П0М1ЖН01
д1ялы-юс"п, тис. грн.
414673,7
412856,1
Рис. 1. Граф1к <^АР-анал!зу» тсля змши технолог!! надання пасажирам послуги продажу гарячих напош у по!здах
ний), бiзнес-рiвень (р1вень стратегiчних госпо- вень (р1вень структурних функцiональних шд-дарських шдроздшв, орiентованих на групу роздшв оргашзаци) i товарний рiвень (див. товарiв чи групу послуг), функцюнальний рi- рис. 3).
Дохщ вщ пщсобно-допом1жноТ
ДтЛЬНСХЯ!
тис. грн.
а С. В ^^^
л
-►
419628.0 414673,7
412856.1 ^^-► Час
Рис. 2. Граф1к <^АР-анал1зу» шсля виключення нерентабельних 1 незатребуваних послуг
Р1вень стратепчного планування
Функцюнальний р1вень (наприклад, матриця маркетингових канал1в, матриця д1агностики маркетингу, матриця тигнв споживчоТ поведтки тощо)
Рис. 3. Р1вн1 стратег1чного планування
На нашу думку, практичне застосування ма-триць у стратег1чному плануванн1 доцшьно ро-збити на окрем1 етапи. Впровадження матрич-
Таблиця 1
Етапи впровадження матричного шструменту в планування д1яльносл оргашзаци
ного 1нструменту в планування д1яльност1 оргашзаци пропонуемо проводити по етапах, представлених у табл. 1.
Р1вн1 вир1шення завдань Найменування матриц1 Основш характеристики матричного анал1зу
1 2 3
Матриця SWOT Анал1з сильних 1 слабких стор1н оргашзаци, мож-ливостей 1 загроз (ризик1в)
Первинний анал1з Матриця МСС Анал1з в1дпов1дност1 м1си оргашзаци И основним можливостям
Матриця вектору економ1чного розвитку оргашзаци Анал1з статистичних даних оргашзаци
Таблиця 1 (продовження)
1 2 3
Анатз ринку ! галузг ринок Матриця BCG Анал!з темшв росту ринку ! в!дносно! частки ринку оргашзаци
Матриця GE Анал!з пор!вняльно! привабливосп ринку ! конку-рентоспроможносп оргашзаци
Матриця АЭЬ Анал!з життевого циклу галуз! ! вщносного положения оргашзаци на ринку
Матриця Hofer / Shendel Анал!з положения оргашзаци вщносно конкурента у галуз! ! стад!! розвитку ринку
Матриця I. Ансоффа («ринок / продукт») Анал!з стратег!! по в!дношенню до риншв ! продук-т!в
Матриця М. Портера Анал!з стратепчних перспектив розвитку д!яльнос-т оргашзаци
Матриця еластичносп конкурентно! реакци на ринку Анал!з ди оргашзаци за факторами конкурентосп-роможносп продукту в залежносп вщ еластичносп реакци прюритетного конкуренту по продукту
Матриця групування продукту Анал!з групування продукту
Матриця «вплив / невизначе-шсть» Анал!з р!вня впливу ! ступеня невизначеносп при виход! на новий ринок
Анатз ринку ! галузг галузь Матриця Купера Анал!з привабливосп галуз! ! сили б!знесу
Матриця Shell / БРЫ Анал!з привабливосп ресурсомютко! галуз! в зале-жност! в!д конкурентоспроможност!
Матриця стратегш оргашзаци, що переживае спад Анал!з конкурентних переваг у галузевому оточен-ш
Матриця основних форм об'еднань Анал!з об'еднання в галузевому оточенш
Анал!з дифере-нщаци Матриця покращення конкурентно! позицп Анал!з диференщаци та охоплення ринку
Матриця «диференщащя / вщно-сна ефектившсть витрат» Анал!з диференщаци ! в!дносно! ефективносп витрат на диференщацш
Матриця «продуктившсть (шно-вацп) / диференщащя» Анал!з шновацш (диференщаци) ! вщносно! проду-ктивност!
Анал!з якосп Матриця «щна / яшсть» Позиц!онування продукту в залежносп в!д його ц!ни та якост!
Матриця «якють / ресурсомкт-шсть» Анал!з залежносп якосп вщ ресурсомюткосп (витрат)
Анал!з маркетингово! стратег!! Матриця стратег!! розширення марочних амейств Анал!з залежносп вщмшних переваг ! сегментаци ц!льового ринку
Матриця «об!знашсть / в!дно-шення до марки продукту» Анал!з залежносп марж валового прибутку ! реакци збуту у в!дпов!дь
Матриця маркетингових канал!в Анал!з залежносп темшв розвитку ринку ! щнносп, яку додае канал
Матриця «контакт / р!вень при-стосування послуг» Анал!з залежносп р!вня пристосування послуг до вимог кл!ент!в в!д ступеня контакту з кл!ентом
Матриця «Диагностика маркетингу» Анал!з залежноси стратег!! вщ зд!йснення стратег!!
Таблиця 1 (зак1нчення)
1 2 3
Матриця спосо61в стратег1чного управл1ння Анал1з залежносп стратегИ та впливу планування
Анал1з управ-л1ння: кер1вни- Матриця модел! стратег1чного менеджменту Анал1з залежност1 модел1 менеджменту в1д типу зм1н
Матриця Херс1-Бланшара Анал1з ситуативно! модел1 кер1вництва
цтво Матриця «Комб1нац1! стил1в ке-р1вництва ун1верситету Огайо» Анал1з комб1нац1й розм1рностей стил1в кер1вництва
Матриця «Управл1нська реш1т-ка» Анал1з тип1в кер1вництва
Матриця «зм1на / протид1я в ор-ган1зацИ» Анал1з залежносп зм1н, що в1дбуваються в орган1-зац1!, 1 протид1! цим зм1нам
Матриця впливу оплати прац1 на взаемов1дносини в колектив1 (робоч1й груп1) Анал1з залежност1 взаемов1дносин у колектив1 (ро-боч1й груп1) в1д диференц1ац1! оплати прац1
Матриця тип1в включения пра-ц1вника в групу Анал1з залежност1 в1дношення до ц1нностей орган1-зац1! 1 ввдношення до норм повед1нки в орган1зац1!
Анал1з Матриця «Основш д1лов1 зд1б-ност1» Анал1з ринку основних д1лових зд1бностей
управл1ння: персонал Матриця «важлив1сть / виконан-ня роботи» Анал1з залежност1 р1вня виконання роботи в1д ступеня !! важливосп
Матриця 1снуючих формальних систем критер1ю якост1 роботи Анал1з 1снуючих формальних систем критер1ю якост1 роботи
Матриця результат1в управлшня критериями якост1 роботи Анал1з результат1в управл1ння критер1ями якост1 роботи
Матриця Блейка-Моутона Анал1з залежност1 виконання роботи в1д к1лькост1 прац1вник1в 1 к1лькост1 завдань
Матриця Мак-Дональда Анал1з продуктивност1 пращ
*Прим1тка: тут i далi пiд продуктом слiд розум1ти товар чи послугу, що орган1зац1я пропонуе на ринку.
На першому етапi стратегiчного планування слiд провести первинний аналiз дiяльностi ор-гашзацп. Для цього призначенi три матрищ.
Матриця SWOT знайшла найширше розпо-всюдження. Вона достатньо детально описана у спещальнш лiтературi, мае необмежену сферу застосування i достатньо проста та зручна у використанш. Матриця SWOT будуеться на результатах SWOT-аналiзу, який виконуеться, як правило, в табличнш формi. Нижче наводимо виконаний нами перший етап SWOT-аналiзу - дослщження факторiв зовнiшнього середо-вища залiзничного пасажирського транспорту (див. табл. 2).
На другому етат SWOT-аналiзу даеться оцiнка сильних i слабких сторiн (переваг i не-долiкiв) залiзниць кра!ни (по кожнш окремо), а також пасажирських господарств у !х складi.
При цьому пропонуемо проводити оцiнку за такими групами показниюв:
1. Фiнанси:
- структура активiв (заборгованiсть по вщ-ношенню до статутного капiталу);
- наявшсть грошових коштiв на рахунках;
- вщношення чистого доходу до вартост використаних активiв;
- сшввщношення основного та оборотного капiталу;
- розмiр власностi;
- рентабельнiсть послуг, продукци, товарiв;
- рентабельнiсть дiяльностi;
- фiнансова стiйкiсть.
2. Виробничi процеси:
- використання наявного рухомого складу пасажирських по!зд1в;
- використання виробничих потужностей i площ;
- кшькють pобiтникiв;
- пpодyктивнicть ^a^ (зa кaтeгоpiями ^a-цiвникiв);
- зaпacи мaтepiaльно-тexнiчниx pecypciв;
- доxiд в pозpaxyнкy нa одного пpaцюючого;
- cepeднiй вiк пacaжиpcькиx вaгонiв;
- cepeднiй вiк тexнологiчного облaднaння;
- cиcтeми контpолю якоcтi;
- piвeнь виpобничиx витpaт;
- piвeнь eкcплyaтaцiйниx витpaт (eкcплyaтa-цiя тa обcлyговyвaння вaгонiв);
- доxiд в pозpaxyнкy нa одиницю кaпiтaло-вктадень в оcновнi фонди (в тому чи^ в pyxо-мий cклaд);
- точнicть дотpимaння гpaфiкy вжоду вaго-нiв з peмонтiв;
- точшсть дотpимaння гpaфiкy pyxy mca-жиpcькиx поïздiв;
- тpивaлicть пpоcтоïв вaгонiв з оpгaнiзaцiй-но-тexнiчниx ^тин;
- тpивaлicть пpоcтоïв тexнологiчного облaд-нaння з оpгaнiзaцiйно-тexнiчниx пpичин;
- нaявнicть потyжноcтeй для pозшиpeння д> яльноcтi;
- iншi покaзники (m pозcyд кepiвництвa зa-лiзницi чи пacaжиpcького гоcподapcтвa).
Taблиця 2
Moжливий вплив змiн факюрш зoвнiшньoгo ceрeдoвищa на дiяльнicть зaлiзничнoгo трaнcпoрту в c<|)c|)i пacaжирcьких пeрeвeзeнь
Фaктоp зовшш- Teндeнцiï змши фaктоpy
нього cepeдовищa Mожливоcтi (Opportunities) Зaгpози (Threats)
Eкономiкa - поcтyповe зpоcтaння eкономiки кpaïни; - pозвиток тpaнcпоpтy кpaïни; - зpоcтaння добpобyтy нaceлeння - обмеження pоcтy (зниження) цш i тapифiв га пacaжиpcькi пepeвeзeння у конкypeнтiв; - зpоcтaння пacaжиpопотокiв нa aльтepнaтив-ниx видax тpaнcпоpтy; - зниження добpобyтy нaceлeння кpaïни
Полiтикa / зa-конодaвcтво - змiцнeння зaконодaвчоï cтaбiльноc-тц - дepжaвнa пiдтpимкa зaлiзничноï гaлyзi - picт зaконодaвчого i подaткового npecy нa зaлiзничнy гaлyзь; - поcлaблeння дepжaвноï ^д^имки зaлiзничноï гaлyзi
Шуково- тexнiчний пpогpec - pозвиток мaтepiaльно-тexнiчноï бaзи зaлiзничного тpaнcпоpтy; - оновлення pyxомого cклaдy пapкy пacaжиpcькиx по!ЗД!В га piвнi cвiто-виx cтaндapтiв; - оcвоeння новиx тexнологiй обcлy-говyвaння пacaжиpiв - оcвоeння новт конcтpyкцiй пacaжиpcькиx вaгонiв конкypeнтaми; - впpовaджeння новiтнix тexнологiй обcлyговy-вaння пacaжиpiв конкypeнтними видaми тpaнc-поpтy; - низьк! темпи оновлення pyxомого cклaдy пacaжиpcькиx поïздiв зaлiзниць Rpaï™; - yповiльнeння тeмпiв впpовaджeння новт тexнологiй обcлyговyвaння пacaжиpiв нa вггчизняному зaлiзничномy тpaнcпоpтi
Cоцiaльно- кyльтypнe cepeдовищe - збiльшeння кiлькоcтi виcококвaлi-фiковaниx мeнeджepiв i мapкeтологiв га зaлiзничномy тpaнcпоpтi; - пiдвищeння культ^и cпоживaння товapiв i поcлyг у т^леняя кpaïни - нecтiйкicть попиту нa поcлyги зaлiзничного тpaнcпоpтy з боку нaceлeння; - нeдоcтaтнiй piвeнь менеджменту i мapкeтингy в гaлyзi; - зaгpозa нeщacниx ВИПВДК!В тa фоpc-мaжоpниx обcтaвин
Пpиpоднe cepeдовищe - нecпpиятливi погодш умови для конкypeнтниx вид!В тpaнcпоpтy - зaгpозa eкологiчниx кaтacтpоф
3. Opгaнiзaцiя тa yпpaвлiння:
- коeфiцieнт aдмiнicтpaтивного нaвaнтaжeн-
ня;
- cиcтeмa зв'язку;
- точнicть pозподiлeння повновaжeнь i фун-кцiй в aпapaтi yпpaвлiння;
- плиннicть yпpaвлiнcькиx кaдpiв;
- якють iнфоpмaцiï, що викоpиcтовyeтьcя в yпpaвлiннi;
- швидк1сть реагування управл1ння на зм1ни, як1 в1дбуваються у зовн1шньому середовищ1;
- система стимулювання прац1.
4. Маркетинг:
- частка ринку, що належить зал1зничному транспорту;
- репутащя зал1знищ на ринку транспортних послуг для населення;
- престиж зал1зничного транспорту;
- ефективн1сть системи обслуговування па-сажир1в;
- обслуговуючий штат зал1знищ (провщни-ки, касири та 1н.);
- ц1ни 1 тарифи на послуги 1 товари, пропо-новаш зал1зницею;
- величина пасажиропотоку на зал1знищ;
- яюсть шформаци, що надходить про ри-нок;
- яюсть основно! (транспортно!) послуги;
- р1вень серв1сного обслуговування пасажи-р1в;
- р1вень шновацшно! активносп зал1знищ.
5. Персонал:
- р1вень квалiфiкацп персоналу (ощнюеться у розр1з1 окремих його груп);
- витрати по п1дготовц1 та переп1дготовц1 персоналу.
6. Технолопя:
- технолог1я обслуговування парку пасажир-ського рухомого складу;
- технолог1! обслуговування пасажир1в;
- нов1 пасажирсью вагони;
- нов1 послуги для пасажир1в;
- позици в сфер1 отримання лщензш i т.п.;
- оргашзащя НДДКР;
- потужнють шженерно! бази.
Методики розрахунку вищевказаних показ-ник1в е загальнов1домими 1 розглядаються в спец1альн1й л1тератур1. П1сля розрахунк1в пока-зники отримують вщповщну ощнку (зручшше - за 5-бальною шкалою) i зводяться в таблицю, аналог1чну табл. 2: «фактор внутр1шнього сере-довища / ощнка фактора (сила - слабюсть)». Результати SWOT-аналiзу узагальнюються в матрищ SWOT, за допомогою яко! визначають-ся позици пасажирського зал1зничного транспорту в цшому та окремих зал1зниць кра!ни.
Матриця МСС передбачае анал1з вщповщ-носп цшей оргашзаци !! основним можливос-тям. Матриця вектору економ1чного розвитку оргашзаци являе собою таблицю, в якш представлен числов1 даш основних показниюв оргашзаци. З ще! матрищ можна отримати шфо-рмащю для шших матриць, а також на шдстав1
!! даних зробити р1зш висновки вже на першо-му еташ стратепчного планування.
Другим етапом застосування матричних ме-тод1в е анал1з ринку i галуз1 Тут анал1зуються ринки, на яких функщонуе оргашзащя, а також галузь в цшому. Основними у шдгруш «Ринок» е матриця BCG, яка дослщжуе залежшсть тем-шв зростання ринку i вщносно! частки ринку оргашзаци, та матриця GE, яка анал1зуе пор1в-няну привабливють ринку i конкурентоспро-можнють оргашзаци в галуз1 Матриця GE мае два р1зновиди: вар1ант Дея i вар1ант Мошенсо-на.
Пщгрупа «Галузь» мютить матрищ, що до-слщжують галузеве оточення, законом1рносп розвитку галуз1. Основною в данш шдгруш е матриця Shell / DPM, яка розглядае залежшсть галузево! привабливост i конкурентоспромож-носп оргашзаци в галуз1.
Наступш етапи стратепчного планування -анал1з диференщаци та анал1з якост1 Диференщащя та яюсть виступають в даному випадку як складов1, за допомогою яких можливе отримання потр1бного результату. У груш «Диференщащя» знаходиться три матрищ. Матриця «Покращення конкурентно! позици» дозволяе наочно виявити законом1рносп i залежност диференщаци продукту вщ охоплення оргаш-защею ринку. Матриця «диференщащя / вщно-сна ефектившсть витрат» виявляе залежшсть вщносно! ефективност витрат на даному ринку вщ ступеня диференщаци продукту (товар1в, послуг). Матриця «продуктившсть / шноваци (диференщащя)» показуе залежшсть м1ж продуктивною дано! б1знес-одинищ i впрова-дженням шновацш.
Об'ектом дослщження групи «Анал1з якос-ти> виступае виявлення фактор1в i законом1рно-стей, що впливають на такий аспект, як яюсть продукци (товар1в, послуг), пропонованих ринку оргашзащею. Група може включати дв1 матрищ. Матриця «Стратеги встановлення щн» позищонуе продукти в залежносп в1д !х якосп i щни. Матриця «Яюсть / ресурсомютюсть» ви-значае сшввщношення якосп виробленого продукту (товару, послуги) i ресурс1в, що на нього витрачеш.
Групи «Анал1з управлшня» та «Анал1з мар-кетингово! стратеги» не входять в процес по-етапного впровадження матричного методу у стратепчне планування. Ц групи е уособлени-ми. Матрищ, що вщносяться до даних груп, можуть застосовуватись на вс1х стад1ях стратепчного планування i торкаються питань функ-щонального планування. Група «Анал1з кер1в-
ництва» складаеться з двох тдгруп. Перша -«Кер!вництво» - розглядае кер!вництво оргашзаци в ц!лому, процеси, як! впливають на кер!в-ництво, менеджмент оргашзаци. 1нша тдгрупа - «Персонал» - досл!джуе процеси, як! прот!-кають м!ж сп!вроб!тниками, вплив р!зноман!т-них фактор!в на працездатшсть персоналу.
У запропонованш схем! стратепчного планування матриц! кожно! групи взаемод!ють одна з другою, проте не можна спиратись на результат чи висновок тшьки одше! матриц!: не-обх!дно враховувати висновки, отримаш !з ко-жно! матриц! в груш. П!сля проведення анал!зу в першш груш виконуеться анал!з в наступнш. Сл!д звернути увагу, що анал!з в групах «Управлшня» ! «Маркетингова стратепя» по-тр!бно зд!йснювати на вс!х етапах анал!зу в стратепчному плануванш.
V. Висновки
Матричн! модел! в!д!грають дуже важливу роль у стратег!чному плануванн! ! маркетингу. Матричний метод е досить зручним - саме цим пояснюеться його розповсюдженють. Однак застосування лише матричних метод!в буде не-достатн!м, оск!льки матриц! дозволяють зд!йс-нити стратепчне планування ! маркетинг з по-
зиц!й дослщження окремих сторш, але не пока-зують повно! картини. В поеднанш з шшими методами матричний шдхщ дае можливють на-очно побачити законом!рност! у процесах, що вщбуваються в оргашзаци, та зробити правиль-ш висновки, розробити обгрунтоваш плани, рекомендаций прийняти виважеш ршення.
Б1БЛ1ОГРАФ1ЧНИЙ СПИСОК
1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: ПИТЕР, 2002.
2. Логинов Г. В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании / Г. В. Логинов, Е. В. Попов // Маркетинг в России и за рубежом, 2004. - № 2.
3. Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель 8НЕЬЬ/БРЫ1 // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. - № 3.
4. Мельник Т. С. Методи ! матричн! модел! страте-г!чного планування та управл!ння розвитком оргашзаци / Т. С. Мельник, О. В. Христофор // Межд. информ. науч.-техн. журнал «Вагонный парк». - № 3. - Харьков: Подвижной состав, 2008. - С. 29-34.
Надшшла до редколеги 25.04.2008.
