Особенности планирования и расстановки персонала в компаниях, оказывающих консалтинговые услуги Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Льготные правила, условия в разрезе элементов (составных частей)

©

Общие правила, базовые условия в разрезе элементов (составных частей)

Ужесточенные правила, условия в разрезе элементов (составных частей)

Прим.: толщина стрелок указывает на обязательный или факультативный характер правил и условий.

Рис.

Введение в Налоговый кодекс РФ предложенного определения льготы по налогам и сборам поможет обоснованно подходить к трактовке описываемых в налоговом законодательстве освобождений, изъятий и т. п., по своему экономическому содержанию являющихся льготами, избежать многочисленных спорных ситуаций на практике.

ЛИТЕРАТУРА

1. Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. 5-е изд., доп. и перераб. М.: Институт новой экономики, 2002.

2. Даль В.Н. Толковый словарь живого великорусского языка: Современное написание: в 4 т. М.: ООО «Издательство АСТ»; ООО «Издательство Астрель», 2004.

3. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007.

4. Финансово-кредитный энциклопедический словарь / колл. авторов; под общ. ред. А.Г. Грязновой. М.: Финансы и статистика, 2002.

5. URL: http://www.classes.ru/all-russian/russian-dictionary-Ushakov-term

6. URL: http://www.synonymizer.ru

А.А. ЛЕМЛЕХ

Алла Александровна Лемлех — аспирантка кафедры социологии и управления персоналом СПбГУЭФ.

В 2003 г. окончила Российский государственный педагогический университет им. А.И. Герцена.

Автор 3 публикаций.

Область научной специализации — социология, планирование персонала, управление персоналом.

^ ^ ^

ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ И РАССТАНОВКИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИЯХ, ОКАЗЫВАЮЩИХ КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ*

В условиях современной российской экономики применение современных концепций управления бизнесом становится необходимым и единственно возможным путем удержания компаний в рыночном пространстве. Российские предприятия начинают задумываться о необходимости управления персоналом. Однако в зависимости от отрасли приложения практика управления персоналом приобретает некоторые особенности, присущие только одной или нескольким смежным отраслям.

ГРНТИ 04.51.25 © А.А. Лемлех, 2011 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. В.А. Плотникова.

Так, консалтинговые предприятия имеют некоторые особенности, требующие учета при разработке концепции управления персоналом. К консалтинговым относятся компании, предлагающие клиентам консалтинговые услуги. В некоторых источниках эти услуги также называются «профессиональными», «экспертными», «интеллектуальными». Среди консалтинговых компаний можно выделить компании, оказывающие так называемые бизнес-услуги. Они, как правило, оперируют вопросами, связанными с управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельностью компаний-клиентов, решают задачи, связанные со стратегическим планированием, оптимизацией функционирования компании и ведения бизнеса.

Отличия, возникающие при управлении персоналом таких компаний, связаны, прежде всего, с характером оказываемых этими компаниями услуг. Процесс оказания услуги в целом отличается от процесса поставки товара. Это отличие, которое находит отражение и в консалтинговом бизнесе, проявляется в высокой степени индивидуализации услуг [4]. Несмотря на наличие определенных стандартов, применяемых в работе консультантов, услуги, оказываемые консалтинговыми компаниями, отличаются одна от другой столь сильно, что фактически значимую роль приобретает не малая доля стандартизации, присутствующая в каждой оказываемой услуге, а только опыт специалистов, принимающих участие в работе над консалтинговой работой. Поэтому, в отличие от других сфер деятельности, в консалтинговой деятельности первостепенен опыт и квалификация персонала компании.

Еще одной существенной особенностью работы консалтинговой компании является тесное взаимодействие с клиентом в процессе оказания услуг. Любая консалтинговая работа построена, в первую очередь, на информации, которую клиент сообщает о себе консультанту. Среди этой информации наиболее важной является информация о той задаче, которую предстоит решить консультанту, причем иногда эта задача формулируется именно при взаимодействии клиента и консультанта. Поэтому при оказании консалтинговых услуг роль личностного контакта не должна быть недооценена.

Специфику управления персоналом в консалтинговой компании предопределяет также проектная составляющая оказания услуг. Консалтинговые предприятия отличаются от производственных отсутствием плана выпуска продукции на заданный временной период. Услуги, оказываемые консалтинговыми компаниями, являются проектами. Следующие признаки определяют проектный характер консалтинговых услуг. Любая оказываемая услуга имеет временные ограничения и направлена на достижение заранее определенного результата при заданных ресурсных ограничениях. Проекты могут быть краткосрочными или долгосрочными. Количество участников (персонала) для каждого отдельного проекта может быть разным, в том числе варьироваться в зависимости от стадии выполнения проекта.

Описанные выше факторы оказывают большое влияние на планирование работы консалтинговой фирмы. Выявленные особенности объясняют причину необходимости эффективного планирования распределения персонала.

К сожалению, до сих пор немного компаний уделяют достойное внимание вопросам планирования персонала, система управления распределением сотрудников на проекты отсутствует или не развита в должной мере.

Планирование распределения персонала на проекты является важным, ответственным и непрерывным процессом. Эта деятельность должна учитывать как стратегические аспекты развития компании, в том числе ее финансовые цели, так и принятую политику в области развития персонала, нормы мотивации и практику управления конфликтами.

Один из ключевых вопросов, стоящих перед собственниками и акционерами компании, — в чьей зоне ответственности находится деятельность по планированию распределения персонала. Ответ на этот вопрос во многом зависит от размера компании: при небольшом размере этим может заниматься один сотрудник с руководящей должностью, непосредственно директор фирмы или его заместитель, имеющий авторитет в компании, понимающий особенности консалтинговой деятельности в целом и аспекты, относящиеся к конкретным проектам. В крупной консалтинговой фирме целесообразно создать комитет по планированию распределения сотрудников на различные проекты. По форме такой комитет может быть постоянным органом, в управлении которым должны быть задействованы сотрудник, отвечающий за эффективность деятельности организации (например, директор, заместитель директора, исполнительный директор, директор по развитию), специалист по персоналу и специалист по финансовому учету. Необходимость передачи функции управления данным процессом сотруднику, занимающемуся управлением компанией, обусловлена следующей причиной: распределение сотрудников на проекты является управленческой технологией, и именно сотрудник компании, занимающий управленческую позицию, разделяющий ценности фирмы и стремящийся к достижению поставленных целей, сотрудник с авторитетом среди коллег и способностью вести переговоры и достигать стратегические компромиссы, может отвечать за планирование распределения персонала на проекты. Наличие такого комитета со специалистами по управлению важнейшими процессами деятельности организации приведет к грамотным и оправданным решениям, связанным с распределением сотрудников на проекты, а также уменьшит возможные управленческие риски.

Возможность того или иного потенциального сотрудника работать в проектах должна быть учтена уже на стадии приема на работу. Таким образом, кандидаты на прием в штат консалтинговой компании должны прохо-

дить тесты и испытания, которые проверяют не только их соответствие качественным запросам работодателя (опыт, квалификацию) и ценностям компании, но и их возможность работы в проектах. Для этого должны быть использованы специальные тесты и испытания, предназначенные для выявления возможных ролей, которые потенциальные сотрудники могут играть в проекте, видов проектных работ, которые им подходят, а также психологических аспектов, важных для учета при распределении ролей в проекте. Кроме того, важны пожелания специалиста в области собственного применения и развития.

Финансовый аспект затрагивает управленческую деятельность по распределению персонала на проекты следующим образом [5]. В консалтинговой компании каждый специалист, в зависимости от опыта и квалификации, имеет определенную ставку. Таким образом, при планировании распределения определенных сотрудников на проекты можно регулировать стоимость проекта, а также адаптировать проектную группу под имеющийся бюджет.

Качество оказываемых услуг является еще одним аспектом, который необходимо учесть при планировании распределения персонала на проекты. Во-первых, сотрудники, чье участие в проектах планируется соответствующим органом в компании, должны обладать соответствующей компетенцией. Во-вторых, в команду проекта любой сложности и уровня должен быть вовлечен специалист высокой категории или эксперт. Это позволит контролировать качество выполняемой работы.

Один из ключевых аспектов, важных для учета при планировании распределения сотрудников на проекты, — мотивация и развитие персонала. В консалтинговых компаниях данному аспекту должно быть уделено особое внимание, так как сотрудники консалтинговой фирмы являются ее основным активом. Уровень удовлетворенности и самореализации сотрудников важен не только для самих специалистов, но и для компании в целом.

При развитии персонала консалтинговой фирмы актуальны все основные методы мотивирования. Материальное поощрение может выражаться как в виде премий после успешного осуществления проекта, так и в виде увеличения заработной платы соответственно повышению квалификации и увеличению вклада в компанию [3]. Многие консалтинговые фирмы переходят на систему оплаты труда сотрудников, при которой есть фиксированный оклад и дополнительный гонорар, соответствующий количеству времени, затраченному на работу над проектами. Такая система оплаты труда мотивирует персонал к более эффективной работе и участию в большем количестве проектов. Весьма важно уделять внимание организационным способам мотивации, зачастую они являются более действенными, чем материальные. Необходимо уделять внимание повышению уровня знаний и навыков сотрудников. Предоставление сотрудникам возможности профессионально развиваться, участвуя в различных неоднотипных проектах, работая с разными наставниками, приведет к повышению удовлетворенности сотрудников и повышению эффективности работы фирмы в целом. Мотивация сотрудников-консультантов базируется на возможностях профессионального развития как в организационных, так и в профессиональных условиях. Каждый сотрудник ищет возможности и пути для саморазвития с целью повышения собственной значимости на рынке консалтинговых услуг. В рамках повышения лояльности сотрудников к компании и эффективной организации планирования их участия в различных проектах особое значение приобретают морально-психологические методы мотивирования. Персональные предпочтения к определенным проектам являются весомым «вкладом» в систему распределения сотрудников на проекты. Важно учитывать и психологическую совместимость участников проекта. Атмосфера уважения и доверия, возможности для самореализации, учет персональных пожеланий, признание являются важнейшими факторами успешной работы сотрудников в проектах.

При планировании распределения персонала в рабочие группы нельзя не учесть менеджерские роли их потенциальных участников. Этот аспект не менее важен, чем критерий качества и профессионализма, и его значимость доказана мировыми экспертами в данной области. Так, например, по мнению И. Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основных роли: производитель результатов, администратор, предприниматель и интегратор. Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании или команды на всех этапах ее деятельности [1]. В своей теории командных ролей Р. Белбин выделяет девять ролей, которые могут играть участники команды: координатор, судья, реализатор, доводчик, добытчик ресурсов, оформитель решений, душа компании, специалист, новичок со свежим взглядом [2]. Существуют и другие не менее интересные и полезные варианты распределения ролей в команде. Таким образом, менеджерские и социальные роли являются важнейшим критерием, помогающим грамотно сформировать группы для реализации проектов.

Учет психологического аспекта при планировании распределения персонала на проекты также должен быть принят во внимание. Понимание психологических особенностей и психологических типов сотрудников позволит грамотно подобрать эффективную команду. Так, например, при подборе команды консультантов для проекта ценно учесть индивидуальные особенности сотрудников. К ним относятся: специфика работы с информацией, особенности взаимодействия с коллективом, стремление завершить вовремя свою часть работы, гибкий подход, уровень информации, на которой концентрируется сотрудник (общая или детали). Все это важнейшие характеристики, от которых зависит эффективность проектов.

Еще одним важным аспектом является оценка эффективности участия сотрудника в проекте. Планирование без анализа полученного опыта теряет свою ценность. Участие и работа сотрудников в каждом проекте должны быть проанализированы с помощью интервьюирования или заполнения анкет. Такой инструмент не только способен зафиксировать особенности и динамику работы сотрудников, но и помогает учесть для дальнейшего планирования сильные и слабые характеристики специалистов, что в целом будет способствовать развитию персонала и оптимальному вовлечению сотрудников в проекты.

Планирование распределения персонала на проекты в компании, оказывающей консалтинговые услуги, является важнейшим и актуальным процессом, влияющим на эффективное развитие организации. Учет описанных выше аспектов позволит грамотно планировать распределение персонала на проекты, что приведет к успешной деятельности консалтинговой фирмы и достижению ею поставленных целей.

ЛИТЕРАТУРА

1. Адизес И. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 199 с.

2. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров / пер. с англ. М.: Hippo, 2003. 232 c.

3. Бухбиндер P.Г. Теоретические аспекты комплексного подхода к проведению организационных изменений // Известия СПбУЭФ. 2010. № 3. С. 63-65.

4. МайстерД. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. 413 с.

5. МинкинА.А. Теоретические аспекты реструктуризации международного холдинга // Известия СПбУЭФ. 2010. № 1. С. 109-112.

Д.С. ЛЮДВИК

Дмитрий Сергеевич Людвик — аспирант Московского государственного университета экономики, статистики и информатики.

В 2010 г. окончил Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. Автор 6 публикаций.

Область научной специализации — экономика предпринимательства. ^ ^ ^

УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ДЕПОЗИТАРНЫХ КОМПАНИЙ В РОССИИ*

В настоящее время не требуется доказательств того, что фондовый рынок — это обязательный элемент рыночной экономики, поскольку он является высшей формой развития товарно-денежных отношений. При гармоничном развитии, развитой инфраструктуре, налаженном правовом обеспечении механизмов защиты всех участников — инвесторов, эмитентов, посредников — фондовый рынок является мощным двигателем экономического развития любой страны.

Несмотря на то, что фондовый рынок Российской Федерации растет, по мировым меркам этот рост незначителен. Причинами, препятствующими развитию фондового рынка, являются:

- раскоординация деятельности участников фондового рынка;

- непрозрачность системы заключения сделок;

- несовершенство системы учета прав собственности.

ГРНТИ 06.81.12 © Д.С. Людвик, 2011 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. Л.А. Данченок.