CC BY
29
УДК 33 ББК 65
ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ МЕХАНИЗМА ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ БЮДЖЕТОВ В КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ
АЛЕКСАНДР ЕВГЕНЬЕВИЧ СУГЛОБОВ,
Заслуженный экономист РФ, доктор экономических наук, профессор
E-mail: a_suglobov@mail.ru Научная специальность 08.00.12 — бухгалтерский учет, статистика
Citation-индекс в электронной библиотеке НИИОН
Аннотация. Прослеживаются этапы бюджетного цикла; обоснованы требования, предъявляемые к бюджету; выделена основная цель бюджетирования в банке с позиции организации внутреннего контроля; построена логическая модель взаимосвязи планирования, бюджетирования и внутреннего контроля в банке.
Ключевые слова: бюджетирование, бюджет, внутренний контроль, банки.
Annotation. In the article the stages of the budget cycle; justified demands to the budget; highlighted the main purpose of budgeting in the bank from the perspective of internal control; built logic model the relationship of planning, budgeting and internal control in the bank.
Keywords: budgeting, budget, internal control banks.
Построение системы внутреннего контроля за эффективностью деятельности банков невозможно без системы бюджетирования.
Авторский коллектив в учебном пособии под редакцией профессора Я.В. Соколова [7, с. 265] отмечает, что «бюджетирование — это планирование движения активов, пассивов, доходов и расходов; план состояния активов и пассивов предприятия. Бюджетирование служит инструментом управленческого учета для формирования планов в количественном выражении и мониторинга их выполнения для эффективного управления ресурсами предприятия». Авторы [7, с. 265] считают, что «под бюджетом подразумевается количественное выражение в натуральных и стоимостных измерителях совокупности показателей, раскрывающих экономический механизм достижения цели финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом, а также ее составляющих».
Аткинсон, Энтони А., Банкер, Раджив Д., Ка-план, Роберт С., Янг, Марк С. [8, с. 656] считают, что «бюджет (budget)- это количественное выражение денежных притоков (поступлений) и оттоков (выплат), которые показывают, сможет ли финансо-
вый план удовлетворять целям организации. Бюджетирование (budgeting) — это процесс подготовки бюджетов».
О.В. Волкова [2, с. 214—215] отмечает, что «бюджетирование — это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов. Бюджет — это количественно детализированный план деятельности организаций в целом и отдельных ее сегментов, направленный на достижение целей организации».
М.А. Вахрушина [1, с. 327] отмечает, что под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) — это план.Планиро-вание — особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование, на ряду с контролем, является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленче-
скому учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей [1, с. 328].
В экономической литературе выделяют различные виды бюджетов.
Так, авторский коллектив в учебном пособии «Управленческий учет» под редакцией Я.В. Соколова выделяют следующие виды бюджетов: генеральный (основной, мастер-бюджет), операционные (функциональные), финансовые (основные), вспомогательные, дополнительные (специальные), гибкие, статичные (жесткие) [7].
М.А. Вахрушинав, в зависимости от поставленных задач, выделяет виды бюджетов [1]: ф генеральный и частные; ф гибкие и статические.
О.В. Волкова [2, с. 268—269] считает, что типология бюджетов определяется типологией подходов к бюджетированию и достаточно подробно представляет схематично классификацию подходов к бюджетированию и типы бюджетов.
Н.П. Кондраков [3, с. 346], рассматривая планирование по степени обобщения информации, различает: общий план (бюджет) и частные планы (бюджеты).Общий бюджет охватывает всю основную деятельность организациии; он представляет собой план ее работы, скоординированный по всем подразделениям и функциям. В свою очередь, общий бюджет состоит из операционного бюджета и финансового бюджета. Частные бюджеты составляются структурными подразделениями организации или ее функциональными службами (бюджет продаж, бюджет производственной себестоимости, бюджет цеха и т.п.).
По механизму использования автор [3, с. 346] выделяет статический и гибкий бюджеты.Статиче-ский бюджет составляется исходя из конкретного уровня деловой активности организации. Гибкий бюджет составляется для определенного диапазона
деловой активности организации. В нем предусматривается использование нескольких альтернативных вариантов деятельности организации или ее подразделения.
Р.Г. Ольхова выделяет следующие классификационные признаки, по которым разделяет бюджеты: по возможности внесения последующих изменений, срокам, целям. По возможности внесения последующих изменений выделяют статичные, изменяющиеся, роллинговые или скользящие, гибкие. По срокам бюджеты классифицируют на краткосрочные и долгосрочные. По целям выделяют общий, операционный и финансовый бюджеты [4].
Эффективность бюджетирования определяется различными факторами, к которым относят состав и структуру бюджетов, согласованность между ними, заинтересованность высшего менеджмента во внедрении бюджетного управления.
В процессе деятельности банка стратегическое и тактическое планирование содействует контролю. Бюджет, являясь составной частью плана, способствует целенаправленной деятельности банка.Бюд-жет позволяет сформировать объективную основу оценки результатов функционирования банка как в целом, так и по подразделениям. Посредством бюджета координируется работа подразделений банка. Бюджет служит базой для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей. Именно посредством анализа отчетов о выполнении бюджета, сопоставления фактических результатов с бюджетными данными оценивается работа менеджеров, определяются направления, требующие более пристального внимания и контроля. Кроме того, с помощью бюджета осуществляется анализ отклонений.
Бюджетирование направлено на обеспечение руководства коммерческого банка оперативной и достоверной информацией об основных направлениях деятельности. Внедрение бюджетирования в деятельность коммерческих банков основывается на системном подходе, в рамках которого выделяются организационно-методические мероприятия. Этапы бюджетного цикла в банке представлены на рис. 1.
Постановка системы бюджетирования опирается на разработку бюджетов. К основным тре-
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
бованиям, которым должны отвечать бюджеты, следует отнести: объективность, конкретность, функциональность, прозрачность, сопоставимость данных, аналитичность, контролируемость (рис. 2).
Требование объективности предполагает формирование бюджета, основанного на реальной действительности. Конкретность означает, что бюджет должен содержать конкретные значения и мероприятия. Требование функциональности пред-
14
5 5
га ^ Ю
ч
в
й ч
С §
н
8 со й
0 В X 3
1
а
&
I
о о
и и 8
I
ев «
О
Е-
<4
2
ю
.. и
а «
X
ев Ю
¡-
о
0 и «
1
<и О
О
о С
в
ев Н
П Ы
« Й
и Ц Н Я
ев
!Г
О В
а <и
^ В * В
л В
^ ев Б «
о
О и
<и
¡-
о ю
Ч'
£
Ь в
Н за
о й <3 Й
в
ев Н
В
<и
а к
ч в
о в
=В <и
к в
<и
в
<и
а
!Г
В
0 14
<и
в
1
<и Ч
<и &
о
в
ев Н
П
а
о
«
о
ч
о
^
(Я о
в
В
а 2
1 ■о
Ч В
& в
а <3
« <и В Л
В * & §
§ £
ё ¡а £
л ^ §
н
« о
<и а а
о «
3 5
В 3
П я
чо
«
о
н
<и
2
Ю
=В
<и
\ В
\ Я
\ ев
со
\ В Ч
\ 3 <и
1 &
св
1 со
Л
1 Ч
1 О
/
В
о
«
В
ев
Н
П
К
Рис. 1. Этапы бюджетного цикла в банке
усматривает взаимосвязь бюджета с существующей организационной структурой управления. Прозрачность бюджета предполагает понятность и достоверность информации, содержащейся в бюджете. Требование сопоставимости данных бюджета означает возможность сопоставления смежной и взаимосвязанной информации с иными бюджетами. Аналитичность предполагает формирование детализированного бюджета и возможность его анализа. Требование контролируемости предусматривает закрепление бюджета за соответствующими центрами ответственности и возможности его контроля.
В настоящее время внедрение системы планирования и бюджетирования в отечественных коммерческих банках не является общепризнанным. Данный процесс требует решения комплекса вопросов, связанных с организацией системы бюджетирования, разработкой форм управленческой отчетности, наличием специалистов в этой области. Планирование и бюджетирование необходимо, в первую очередь, органам управления банка, поскольку способствует достижению стратегических целей и задач банка. Именно бюджетирование позволяет правильно разработать стратегию развития банка, формировать бизнес-планы, планировать и снижать себестоимость банковских продуктов и, в целом, затрат банка. В современных условиях внедрение в деятельность коммерческих банков бюджетного управления направлено на рост эффективности использования ресурсов, реализацию стратегии и усиление системы внутреннего контроля.
Развитие и применение бюджетирования в коммерческих банках способствует решению множества важных задач, к которым можно отнести:
прозрачность деятельности коммерческого банка для руководства;
инвестиционную привлекательность банка; контроль за распределением доходов и расходов банка;
повышение ответственности руководителей различных уровней за подконтрольные участки банка;
возможность оценки рентабельности отдельных видов банковских продуктов и услуг;
возможность определения невостребованных банковских продуктов и услуг; ф диагностику и прогнозирование внешней среды;
выявление потребностей потенциальных клиентов в инновационных банковских продуктах и услугах;
лимитирование и нормирование затрат по отдельным видам банковских продуктов и услуг, структурным подразделениям и т.д. Бюджетное управление в банковской деятельности представляет собой способ экономического обоснования управленческого решения, состоящего в оценке текущей деятельности и ее сравнении с плановыми показателями.
Бюджетирование в банке характеризуется как процесс планирования и управления банковской деятельностью посредством формирования бюджетов с целью достижения стратегических и тактических целей.
Бюджетирование является необходимой составляющей краткосрочного и долгосрочного планирования, при котором объектом становятся ресурсы, поведение конкурентов, прогнозируемый рыночный спрос и т.д.
И здесь целесообразно выделить основную цель бюджетирования в банке с позиции организации внутреннего контроля (рис. 3.).
Успех в деятельности банка во многом обеспечивается четко определенной миссией и правильной стратегией, реализация которых невозможна без систематического анализа внешней и внутренней среды. Исследование внешней среды способствует определению банковских рисков, потенциальных угроз снижения финансовых результатов банка, потери клиентов, а также выявлению возможностей, своевременное использование которых позволит повысить эффективность функционирования. Анализ внутренней среды направлен на выявление сильных и слабых сторон, определение конкурентных преимуществ, что позволит разработать план деятельности банка. Несмотря на то, что в планах отражаются действия, необходимые для достижения поставленных целей, однако в них остаются нерешенными вопросы о том, например, какие именно ресурсы имеются и как их необходимо использовать для реализации поставленных целей. Для
решения данных вопросов в качестве инструментов планирования применяют бюджеты. Разработанные бюджеты по центрам ответственности способствуют наиболее эффективному внутреннему контролю за деятельностью коммерческого банка. Логическая модель взаимосвязи планирования, бюджетирования и внутреннего контроля в банке представлена на рис. 4.
Состав основных элементов и контрольных точек системы бюджетирования, формирующих механизм внутреннего контроля за эффективностью деятельности банков, представлен на рис. 5.
Основными элементами и контрольными точками системы бюджетирования являются: рост прибыли и доходов, снижение расходов и повышение конкурентоспособности, характеризующейся укреплением финансовой устойчивости, повышением ликвидности, ростом рентабельности и деловой активности, расширением доли рынка. В целях усиления механизма внутреннего контроля за дея-
тельностью банков необходим регулярный анализ отклонений фактических значений от плановых по элементам и контрольным точкам системы бюджетирования.
Процесс разработки бюджета является стимулирующим фактором для руководителей центров ответственности в достижении поставленных перед ними целей и задач. Особое значение имеет участие менеджеров в формировании бюджетов своих подразделений. Грамотно составленный бюджет является лучшим стандартом, с которым сопоставляются достигнутые результаты. При этом выявленные отклонения фактических данных от бюджетов позволяют установить слабые места в деятельности банка, установить внутренние возможности, ранее не учтенные при составлении бюджета. Регулярное сравнение фактических показателей с данными бюджета способствует внутреннему контролю банка и служит основным критерием оценки деятельности центров ответственности и их руководителей.
Цель - повышение конкурентоспособности банка
Рис. 3. Цель бюджетирования в банке с позиции организации внутреннего контроля
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Рис. 4. Логическая модель взаимосвязи планирования, бюджетирования и внутреннего контроля в банке
Элементы и контрольные точки системы бюджетирования
Рис. 5. Элементы и контрольные точки системы бюджетирования, формирующие механизм внутреннего контроля за эффективностью деятельности банков
Литература
1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / М.А. Вахрушина. 8-е изд., испр. М.: Издательство «Омега-Л», 2010. 570 с.
2. Волкова О.Н. Управленческий учет: учеб./ О.Н. Волкова. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. 472 с.
3. Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учеб. / Н.П. Кондраков. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. 448 с.
4. Косов М.Е., Ахмадеев Р.Г. Экономическое неравновесие российского предпринимательства // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. №14 (299). М., 2015. С. 33—43.
5. Косов М.Е., Ахмадеев Р.Г. Замедление роста в промышленном секторе экономики России и его последствия // Финансовая аналитика: проблемы и решения. №12 (246). М., 2015. С. 25—37.
6. Косов М.Е. Инновационная деятельность как источник рисков бизнеса // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета. №1 (72). М., 2013. С. 119—130.
7. Ольхова Р.Г. Банковское дело: управление в современном банке: учебное пособие / Р.Г. Ольхова. 2-е изд. перераб и доп. М. КНОРУС, 2012. 304 с.
8. Микаелян Г.М., Суглобов А.Е. Значение бюджетирования для построения эффективной системы внутреннего контроля в региональных банках // Вопросы региональной экономики. 2013. Т. 14. № 1. С. 102—109.
9. Суглобов А.Е., Баширов Р.М. Развитие Private Banking в региональных банках / РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. М., 2010. № 4(2).
10. Управленческий учет: учеб.пособие (Бакалавриат) / под ред. проф. Я.В. Соколова. М.: Магистр, 2010. 428 с.
11. Управленческий учет: учебник / Аткин-сон, Энтони А., Банкер, Раджив Д., Каплан, Роберт С., Янг, Марк С. 3-е издание: Пер. с анг. М.:
Издательский дом «Вильямс», 2005. с.: ил. Парал. Тит. англ.
References
1. Vahrushina M.A. Accounting management accounting: textbook.for students enrolled on economic specialties / M. A. Deputy. 8-e Izd., Rev. M.: Publishing House «Omega-L», 2010. 570 p.
2. Volkova O.N.Management accounting: textbook. / O.N. Volkov. M: TK Valby, Publishing house Prospect, 2005. 472 p.
3. Kondrakov N.P. Accounting (financial, managerial) accounting: textbook. / N.P. Kondrakov. M: TK Valby, Publishing house the Prospectus, 2006. 448 p.
4. Kosov M.E., Akhmadeev R.G. Economic imbalances of Russian business // National interests: priorities and safety. No. 14 (299). Moscow. 2015. P. 33—43.
5. Kosov M.E., Akhmadeev R.G. a Slowdown in the industrial sector of the Russian economy and its consequences // Financial Analytics: problems and solutions. No. 12 (246). Moscow. 2015. P. 25—37.
6. Kosov M.E. Innovative activities as a source of business risks // Vestnik of the Russian state trade and economic University. No. 1 (72). Moscow. 2013. P. 119—130.
7. Olkhov R.G. Banking: the management in the modern Bank: a textbook / R.G. Olkhov. 2-e Izd. Perera and extra-M. KNORUS, 2012. 304 p.
8. Mikayelyan M.G., Suglobov A.E. the Importance of budgeting to build an effective system of internal control in the regional banks // the problems of the regional economy. 2013. T. 14. No. 1. P. 102—109.
9. Suglobov A.E., BashirovR.M. the Development of Private Banking regional banks / RISK: resources, information, supply, competition. M., 2010. No. 4(2).
10. Management accounting: textbook.allowance (BA) / under the editorship of J.V. Sokolova. M.: Master, 2010. 428 p.
11. Management accounting: textbook / Atkinson, Anthony A., banker Rajiv D., Kaplan Robert S., young mark S. 3-th edition: TRANS. eng. M.: Publishing house «Williams», 2005. S.: ill. Paral. Titus.eng.
