CC BY
132
IMPROVING STRUCTURE CAPITAL MENEGMENT MANUFACTURING ENTERPRISES
© 2016
O. V. Zakirova, candidate of economic sciences, associate professor «Economics and finance»
O. P. Kudryavtseva, undergraduate
Volga State technological university, Yoshkar-Ola (Russia)
Abstract. In article need of application of a technique of definition of an optimality of structure of the capital of the enterprise is described. Modern bank activity is aimed at growth of number of clients, increase in sales of banking products. Therefore today banks do «favorable» the offer on crediting to the enterprises practically of all fields of activity. And subjects of business can't do without the raised funds as quickly growing competition, demands from them not only dynamic development of the current activity, but also expansion of investment investments, own innovative technologies, active financial activity any more. Use of the raised funds on the one hand is the necessary need, and with another it is risk of loss of financial independence, stability and solvency. Many scientific researches consider a question of safe attraction of borrowed funds by calculation of a financial leverage, and effect of a financial leverage. In this article such concept as the loan capacity of the enterprise is offered, signs of an optimality of structure of the capital are formulated. After calculation of each sign the director will be able to reveal the «problem places» demanding intervention and adjustment.
Definition of an optimality of structure of the capital by the technique stated in article, is carried out on the basis of maximizing profitability of own capital and minimization of costs of management of the capital of the enterprise. The factors defining an optimality of structure of the capital we will consider profitability of own capital and sensitivity (increase) of an average interest rate to a share of the loan capital. As a result of calculations, we receive the certain algorithm of sequence of actions allowing to receive important information and recommendations «at the exit». Continuous monitoring of the indicators given above which will allow, in the final result is also necessary, to the management of the enterprise quickly and purposefully to make reasonable decisions.
Key words: borrowing, credit, borrowed money, borrowed the potential sources of financing, capital, optimal capital structure, liabilities, capital structure, equity, financial strategy.
УДК 657
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ НА СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
© 2016
Ю. А. Игошина, старший преподаватель кафедры «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»
Нижегородский государственный инженерно-экономический университет, Княгинино (Россия)
Аннотация. В настоящее время необходимость грамотного управления деятельностью хозяйствующего субъекта признается как научным сообществом, так и представителями реального сектора экономики. Одной из возможностей, направленной на поддержку эффективного управления деятельностью, является система внутреннего контроля экономического субъекта. Информационной основой внутреннего контроля организации является чаще система управленческого учета. Использование систем внутреннего контроля и управленческого учета как никогда является актуальным, экономика нашего государства характеризуется нестабильностью, многие отрасли народного хозяйства испытывают определенные трудности в развитии, имеется потребность в рациональном и эффективном использовании имеющихся средств и ресурсов.
Целью статьи является рассмотрение процесса бюджетирования как элемента системы внутреннего контроля в организации. Для достижения поставленной цели было рассмотрено несколько вопросов. Определено, что бюджетирование деятельности организации можно считать как частью системы внутреннего контроля, так и частью управленческого учета. Выделена функция контроля системы бюджетирования, на основании которой проведены дальнейшие исследования. Кроме того, основанием для изучения послужили выявленные причины, тормозящие внедрение бюджетирования на сельскохозяйственные организации. Одной из проблем является не проработанность методического аспекта внедрения и функционирования системы бюджетирования. Для ее устранения в данной статье приводятся этапы внедрения системы бюджетирования и более подробно раскрыты: продолжительность бюджетного периода, выделены этапы бюджетного процесса, приведена блок-схема главного бюджета и его основные формы операционного и финансового бюджетов, а также методы контроля на их основании. Вся работа выполнена с учетом специфики функционирования сельскохозяйственных организаций.
106
Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, внутренний контроль, управленческий учет, затраты, сельскохозяйственные организации, методы контроля, главный, вспомогательный, операционный и финансовый бюджеты.
В организациях АПК России система внутреннего контроля и система управленческого учета ещё не получила должного развития. Нет чётко сформулированных и обоснованных концепцийих формирования и развития. Как правило, задействованы лишь отдельные элементы, что не позволяет получить полноценную единую систему, эффективно функционирующую.
Одним из элементов, как системы внутреннего контроля, так и системы управленческого учета, является процесс бюджетирования.
Изучением понятий «бюджет» и «бюджетирование», их принципов, функций, видов занима-етсяряд авторов, таких как Апчер А. [1], Вахруши-на М. А. [2], Друи К., Ивашкевич В. Б. [8], Керимов В. Е. [9], Кизилов Н. Я. [10], Кондраков Н. П. [11], Кузьмина М. С.[12], Кукукина И. Г., Мухарь И. Ф., Соколов В. Я. [15], Чая В. Т. [17], Чупахина Н. И., Шаховская, Л. С. [18], Широбоков Н. Н., Янковский К. П. [20] и др.
Системой бюджетирования выполняются функции: планирования, контроля, оценки деятельности, мотивации, координации, коммуникации. Выполнение функций возможно при поставленной и работающей системе бюджетирования, однако на сельскохозяйственных организациях данная система еще не так широко распространена, причинами сложившейся ситуации можно назвать:
- трудности, связанные с четкостью формулирования и обоснования концепции формирования и внедрения системы бюджетирования;
- отсутствие чёткого понятийного аппарата и классификации системы бюджетирования;
- косвенное нормативное и законодательное урегулирование системы бюджетирования;
- не проработанность методического аспекта внедрения и функционирования системы бюджетирования;
- трудоёмкость, материалоёмкость процесса бюджетирования и, как следствие, его дороговизна;
- субъективное нежелание руководителей внедрять систему бюджетирования;
- потребность в высококвалифицированных специалистах.
Методический аспект может учитывать, в частности, отраслевую специфику деятельности хозяйствующего субъекта, в связи с этим предлагает-
ся комплекс мероприятий по внедрению и постановке системы бюджетирования на сельскохозяйственных организациях.
Процесс внедрения системы бюджетирования, как правило, осуществляется поэтапно, что требует подробного описания этапов и их проработки.
Основными этапами внедрения системы бюджетирования на сельскохозяйственные организации могут являться:
1. Проектирование системы бюджетирования, как части финансовой структуры:
1.1) определение объектов и субъектов бюджетирования;
1.2) определение информационной базы бюджетирования;
1.3) разработка регламентов по бюджетированию.
2. Организация бюджетного планирования:
2.1) разработка бюджетов, процедур их составления, согласования, утверждения;
2.2) формирование главного бюджета, процедур его составления, согласования, утверждения.
3. Организация процесса учёта исполнения показателей бюджетов:
3.1) разработка процедуры отражения фактических показателей исполнения бюджета;
3.2) создание внутренней отчётности по результатам исполнения бюджетов.
4. Организация контроля и анализа исполнения бюджетов:
4.1) разработка процедур проведения контроля исполнения бюджетов;
4.2) разработка процедур проведения анализа бюджетов, выявление отклонений и обоснование их причин;
4.3) разработка процедур корректировки бюджетов;
4.4) определение критериев распределения ответственности по исполнению бюджетов.
5. Внедрение системы бюджетирования и утверждение Положения о бюджетировании.
При постановке системы бюджетирования важным является правильный выбор продолжительности бюджетного периода, то есть временного интервала, на который разрабатываются бюджеты и постановки бюджетного процесса, то есть
107
процедур финансового управления, которые могут включать в себя три последовательных этапа:
- составления проекта главного бюджета на основании вспомогательных, операционных и финансовых бюджетов;
- согласование и утверждение главного бюджета;
- исполнение главного бюджета, его контроль и анализ.
Традиционно продолжительность бюджетного периода составляет год и совпадает по датам с календарным годом, вместе с тем на сельскохозяйственных организациях в силу отраслевой особенности, в частности в отрасли растениеводства, где производственный процесс носит сезонный харак-
тер, бюджетный период по срокам можно определить несколько отличный. Например, производство озимых зерновых культур осуществляется с сентября текущего года по август следующего года, следовательно, бюджетный период продлиться с сентября текущего года по август следующего года включительно.
Бюджетный процесс конкретного хозяйствующего субъекта может включать три представленных этапа или больше, но обязательно закрепляться в регламентах по бюджетированию. фика сельскохозяйственного производства дывает отпечаток не только на процесс, но и на структуру главного бюджета (рис. 1).
Вспомогательные бюджеты
Рисунок 1 - Блок-схема главного бюджета
Вспомогательный бюджет составляется в натуральных величинах, без данного бюджета невозможно спланировать бюджет продаж и производства, рассчитать уровень планируемых затрат. Операционный бюджет составляется как в натуральных, так и стоимостных показателях, а финансовый составляется только в стоимостных измери-
телях. Все три блока включаются в главный бюджет.
Определение очерёдности разработки частных бюджетов зависит от факторов, ограничивающих деятельность сельскохозяйственной организации. Несмотря на то, что производимая продукция в значительной мере может использоваться на внутренние нужды организации и реализовываться
108
только часть продукции, процесс формирования главного бюджета следует начинать с формирования бюджета продаж. Составление бюджета производства целесообразно составлять параллельно с бюджетом продаж. Бюджет производства является составляющей операционного бюджета и представляет собой план физического объема, структуры выпуска на бюджетный период.
Все бюджеты разбиты на три группы: вспомогательные, операционные, финансовые.
На основе количественных данных о выпуске продукции составляются бюджеты, отражающие потребности необходимых для этого ресурсов: бюджет закупки/ использования материальных затрат, бюджет затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных затрат. И следующим этапом бюджетного планирования на основании перечисленных бюджетов является составление бюджета затрат на производство и себестоимости продукции. Параллельно формируются бюджеты коммерческих и общехозяйственных расходов на основании бюджета продаж, информация из которых по-
ступает в бюджет доходов, расходов и финансовых результатов. Следует не забыть про бюджет налогов, хотя для сельскохозяйственных организаций, находящихся на едином сельскохозяйственном налоге или на упрощенной системе налогообложения, налоговое бремя облегчено. Заканчивается процесс составления главного бюджета формированием финансового бюджета состоящего из бюджета инвестиций и инноваций, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса.
Основываясь на типовой линейной организационной структуре сельскохозяйственной организации, где главные специалисты (руководители нижнего и среднего уровня): главный бухгалтер, главный агроном, главный зоотехник, главный инженер, начальник отдела снабжения, начальник отдела сбыта, заведующий складом и иные находятся в подчинении директора или генерального директора или председателя (руководителя высшего уровня), разрабатывается матрица пользователей бюджетов и сроки их предоставления (табл. 1).
Таблица 1 - Матрица пользователей и сроки предоставления бюджетов
Название бюджета Пользователь Периодичность
Ежедневно Еженедельно Ежемесячно
Вспомогательный бюджет
Бюджет посевных площадей, количества поголовья животных Гл. агроном Х
Гл. зоотехник Х
Бюджет сельскохозяйственной техники Гл. инженер Х
Гл. агроном Х
Начальник отдела снабжения Х
Начальник отдела сбыта Х
Бюджет потребности в покупных материалах Начальник отдела снабжения Х
Зав. складом Х
Гл. инженер Х
Гл. агроном Х
Гл. зоотехник Х
Бюджет потребности в материалах собственного производства Зав. складом Х
Гл. агроном Х
Гл. зоотехник Х
Операционный бюджет
Бюджет продаж Начальник отдела сбыта Х
Гл. бухгалтер Х
Ген. директор Х
Бюджет производства Зав. складом Х
Гл. агроном Х
Гл. зоотехник Х
Ген. директор Х
109
Продолжение таблицы 1
Бюджет затрат на оплату труда Гл. агроном Х
Гл. зоотехник Х
Гл. бухгалтер Х
Ген. директор Х
Бюджет закупки / использования материалов Гл. инженер Х
Начальник отдела снабжения Х
Гл. агроном Х
Гл. зоотехник Х
Гл. бухгалтер Х
Ген. директор Х
Бюджеты ОПР Гл. агроном Х
Гл. зоотехник Х
Гл. бухгалтер Х
Ген. директор Х
БюджетОХР Гл. бухгалтер Х
Ген. директор Х
Бюджет коммерческих расходов Начальник отдела сбыта Х
Гл. бухгалтер Х
Ген. директор Х
Бюджет налогов Гл. бухгалтер Х
Ген. директор Х
Бюджет затрат на производство и себестоимость продукции Гл. агроном Х
Гл. зоотехник Х
Гл. бухгалтер Х
Ген. директор Х
Бюджет доходов, расходов и финансовых результатов Начальник отдела сбыта Х
Начальник отдела снабжения Х
Гл. инженер Х
Гл. агроном Х
Гл. зоотехник Х
Гл. бухгалтер Х
Ген. директор Х
Финансовый бюджет
Бюджет инвестиций и инноваций Бюджет движения денежных средств Прогнозный баланс Гл. бухгалтер Х
Ген. директор Х
По матрице следует отметить, что у каждого бюджета несколько пользователей и рекомендуемая периодичность их контроля не реже чем раз в неделю. Руководитель высшего звена может просматривать бюджеты, в совокупности составляю-
щие главный бюджет и корректировки к ним, ежемесячно.
На основании информации о производстве продукции и затратах на производство можно предложить основные формы бюджетов операционного и финансового бюджетов (таблицы 2-13).
Таблица 2 - Бюджет продаж на 20 г.
Продукция Прогнозируемый объем продаж, ц Продажная цена, руб. Общая выручка,руб.
План Факт Отклонение План Факт Отклонение План Факт Отклонение
Зерно Молоко
Итого
110
Таблица 3 - Бюджет производства____________________на 20__г.
Продукция Бригада растениеводов № 1 Бригада животноводов № n
План Факт Отклонение План Факт Откло- нение План Факт Откло- нение
Объем производства, ц Остаток продукции на конец периода, ц Общий объем производства, ц Остаток готовой продукции на начало периода, ц
Итого
Таблица 4 - Бюджет закупки/ использования материалов_______на 20__г.
Показатель Наименование материала
Семена
План Факт Откло- нение План Факт Отклонение
Количество, необходимое для производства продукции, ц Планируемый конечный запас, ц Всего, ц Минус: планируемый начальный запас, ц Итого приобрести, ц Планируемая цена приобретения единицы, руб. Итого расходы на закупки, руб.
Таблица 5 - Бюджет затрат на оплату труда_______________на 20_г.
Показатель Бригада растениеводов № 1 Бригада животноводов № n.
План Факт Откло- нение План Факт Откло- нение
Запланированное производство, ц Время на изготовление единицы продукции, 1 чел., ч Итого работников на выполнение Плановые ставки почасовой заработной платы, руб. Итого на заработную плату, руб.
Таблица 6 - Бюджет общепроизводственных расходов______на 20_г.
Показатель Ставка распределения переменных накладных расходов на час труда производственных рабочих, руб. Накладные расходы, руб. План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. Отклонение, тыс. руб.
Контролируемые накладные расходы
Вспомогательные материалы Зарплата вспомогательных рабочих Энергия (переменная часть) Ремонт на техобслуживание (переменная часть) Всего
111
Продолжение таблицы 6
Таблица 10 -Бюджет доходов, расходов и финансовых результатов_________________на 20__г.
Показатель Г отовая продукция Затраты Реализация
Реализация продукции Стоимость приобретённых материалов Оплата труда производственным рабочим Совокупные производственные расходы Начальный запас готовой продукции Конечный запас готовой продукции Себестоимость реализованной продукции Валовая прибыль Общехозяйственные и коммерческие расходы Сметная прибыль от хозяйственной деятельности за год
Таблица 11 - Бюджет инвестиций___________________на 20_г.
Показатель План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. Отклонение
тыс. руб. %
Поступило всего, в том числе продажа внеоборотных и основных средств, дивиденды акции Прочие поступления Выбыло всего, в том числе: приобретением, внедрением внеоборотных и основных средств покупка акций Прочие выбытия
112
Таблица 12 - Бюджет движения денежных средств
на 20 г.
Показатель 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Итого
План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. тыс. руб. План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. +,-, тыс. руб. План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. + ру g .План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. +,-, тыс. руб. План, тыс. руб Факт, тыс. руб. +,-, тыс. руб.
Начальное сальдо Поступление от дебиторов Прочие поступления Платежи, в том числе
Закупка материалов Выплата заработной платы Прочие расходы Итого платежей Конечное сальдо
Таблица 13 - Прогнозный баланс_______________на 20_г.
Актив Пассив
Статья Сумма Статья Сумма
Итого баланс Итого баланс
Представленные формы бюджетов направлены не только на планирование деятельности организации, но и на ее контроль.
Контроль за величиной затрат может осуществляться по различным методикам. Фроловым А. В. предлагаются два метода:
- метод бюджетирования издержек;
- метод сопоставления затрат и производительности [16].
Четыре метода реализации системы контроля исполнения бюджета организации предлагается Сухиной В. В.:
- простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;
- анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;
- анализ отклонений в условиях неопределенности;
- стратегический подход к анализу отклонений [3].
Бюджетирование можно определить как систему планирования, контроля и анализа материальных, финансовых и иных ресурсов, потребляемых и создаваемых организацией в ходе хозяйственной деятельности. Бюджет задает направления деятельности, а также отражает фактические результаты этой деятельности, позволяет контроли-
ровать затраты организации, прогнозирует возможные непредвиденные расходы, увеличивает финансовую устойчивость организации.
Внедрение системы бюджетирования на сельскохозяйственные организации позволит не толькосократить неконтролируемые и «лишние» расходы, но и повысить экономическую и производственную эффективность организаций путем её интегрирования в системы внутреннего контроля и управленческого учета сельскохозяйственных организаций.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Апчер А. Управленческий учет : принципы и практика: Пер. с англ. / Под ред. Я. В. Соколова, И. А. Смирнова. М. : Финансы и статистика, 2002. 952 с.
2. Бондина Н. Н., БондинИ. А, Лаврина О. В. Организация системы бюджетирования вптице-водств // Бухучёт в сельском хозяйстве, 2014. № 11. С.53-58.
3. Сухина В. В. Бюджетирование : учебное пособие. Самарский технический университет. Самара, 2008. 120 с.
4. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет : учебник для вузов. М. : ИКФ Омега-Л, 2010. 528 с.
113
5. Дозонова Т. А., Хайрова Д. Р. Методика бюджетного планирования на предприятиях АПК // Вестник Ульяновской государственной сельскохозяйственной академии. 2012. № 2 (18). С. 115-119.
6. Друри К. Управленческий и производственный учет. М. : Юнити, 2007. 1423 с.
7. Дурнов В. А. Проблемы внедрения системы бюджетирования // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета, 2011. № 2. С. 143-147.
8. Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет : учебник. М. : Магистр, 2010. 574 с.
9. Керимов В. Э. Бухгалтерский управленческий учет : учебник. М. : Дашков и Ко, 2014. 460 с.
10. Кизилов А. Н., Карасева М. Н. Бухгалтерский (управленческий) учет : учебное пособие. М. : Эксмо, 2006. 320 с.
11. Кондраков Н. П. Бухгалтерский (финансовый и управленческий) учет : учебник. М. : ТК Велби, Из-во Проспект, 2008. 448 с.
12. Кузьмина М. С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы : учебное пособие. М. : КНОРУС, 2010. 248 с.
13. Кучеренко А. И. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности орга-
низации // Справочник экономиста, 2010. № 3. Ре-жимдоступа:http://www.profiz.ru/se/3_2010/ Budzeti-rovanie_metod_anal/.
14. Никулина С. Н. Разработка бюджетов для деятельности сельскохозяйственного производственного кооператива // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий, 2009. № 8. С. 51-55.
15. Соколов Я. В. Управленческий учет: учебник. М. : Магистр : ИНФРА-М, 2011. 720 с.
16. Фролов А. В., Конева А. А. Бюджетирование в отрасли овцеводств // Бухгалтерский учет в сельском хозяйстве, 2009. № 10. С. 52-57.
17. Чая В. Т., Чупахина Н. И. Управленческий учет: учеб. пособие. М. : Эксмо, 2009. 480 с.
18. Шаховская Л. С., Хохлов В. В., Кулакова О. Г. Бюджетирование : теория и практика: учебное пособие. М. : КНОРУС, 2009. 400 с.
19. Шишкина С. В. Методологические аспекты бюджетирования // Вестник Томского государственного университета, 2008. № 314. С. 155-156.
20. Янковский К. П. Управленческий учет: Учебное пособие. СПб. : Питер, 2011. 368 с.
© 2016
BUDGETING AS AN ELEMENT OF THE INTERNAL CONTROL SYSTEM IN AGRICULTURAL ORGANIZATIONS
J. A. Igoshina, the senior teacher of the chair «Bookkeeping, analysis and audit»
Novgorod State engineering and economic university, Knyaginino (Russia)
Annotation. Currently, the need of competent management of the entity recognized, as a scientific community, and representatives of the real sector of the economy. One of the opportunities aimed at supporting effective management is the system of internal control of the business entity. The informational basis for internal control of the organization is often the system of management accounting. The use of internal control systems and management accounting is relevant as never before, the economy of our state is characterized by instability, many industries have some difficulties in development, and there is a need for rational and efficient use of available funds and resources.
The purpose of this article is to review the budgeting process as part of the system of internal control in the organization. To achieve this goal several issues were considered. It is determined that the budgeting activities of the organization can be considered as part of the internal control system, and a part of management accounting. It is selected control function of the budgeting system on the basis of which carried out further research. In addition, the basis for the study was the identified reasons hindering the implementation of budgeting for agriculture organization. One of the problems is not well conceived methodological aspects of the implementation and functioning of the budgeting system. To eliminate this article summarizes the stages of introduction of budgeting system and dealt with: the duration of the budget period stages in budget process, shows the block diagram of the main budget and its main forms of operational and financial budgets, as well as control methods on their basis. All the work is done taking into account specificity of functioning of agricultural organizations.
Keywords: budget, budgeting, internal control, management accounting, costs, agricultural organization, methods of control, main, auxiliary, operating and financial budgets.
114
