CC BY
139
от руководителя и стиля руководства, то есть от организационной культуры конкретного трудового коллектива.
Таким образом, конфликт между старыми сотрудниками и «новичками» -это открытое противостояние сторон как следствие фиксированности содержательности духовной социализации на производственной стадии, характерное для старых сотрудников, и на стадии симуляции - для «новичков», направленное на реализацию собственных целей в ходе совместной их трудовой деятельности. Истоками таких трудовых конфликтов является различное понимание со стороны сотрудников основных составляющих следующей цепочки социальнотрудовой сферы: труд - заработная плата - профессионализм - образование - организационная /корпоративная культура.
Библиографический список
1. Тоффлер Э. Третья волна. М., 1999.
2. Елютина М.Э. Мир старости как форма социокультурного текста: автореф. дис. ... д-ра социол. наук. Саратов, 1999.
3. Бодрийяр Ж. Символический обмен и смерть. М., 2000.
4. Маркс К., Энгельс Ф. Капитал. М., 1960.
5. Романов ПВ., Ярская-Смирнова Е.Р. Исследования в социальной работе: оценка, анализ, экспертиза. Саратов, 2004.
6. Грачева О.Г. Социальное настроение в ситуации выбора профессии: автореф. дис. ... канд. социол. наук. Саратов, 2002.
7. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.
T.P. Fokina, N.N. Slonov,
J.A. Korsakov Organization Consulting in Active Forms:
Ideas and Experience
The authors propose the conception of the active organization consulting. Its practical application in the organization of “Geophysics” is analysed by the example of the “new director” case-study.
Key words and word-combinations: organization development, organization consulting, imitation modelling, business game.
Предложена концепция активного организационного консультирования. Изложен опыт ее применения в организации «Геофизика» в ситуации «новый директор».
Ключевые слова и словосочетания: организационное развитие, организационное консультирование, имитационное моделирование, деловая игра.
УДК 005.572 ББК 60.844
Т.П. Фокина,
Н.Н. Слонов,
Ю.А. Корсаков
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ В АКТИВНЫХ ФОРМАХ:
ИДЕИ И ОПЫТ
^Организационное консультирование в нашей стране является достаточно новой формой профессиональной деятельности, поэтому обсуждение его концептуальных оснований, методологии и применяемых технологий весьма актуально для осознания этой
профессиональной деятельности в контексте происходящих социальных трансформаций профессионализма.
Одна из форм консультирования получила название «активное консультирование» и предполагает особое взаимодействие консультантов и организации. В представленной работе развивается идея «активного консультирования» и рассматриваются технологии, позволившие получить значимые практические результаты в конкретной ситуации консультирования треста «Геофизика». Ситуация не просто описана, а рассмотрена как саве-в^у, что делает возможным использование данного опыта в консультировании и преподавании.
Любая организация в процессе своего функционирования и развития сталкивается с различными организационными проблемами, решение которых предполагает последовательное прохождение ряда этапов, в их числе: систематизация и оценка симптомов наличной ситуации; осознание необходимости перемен; определение характера проблем; выбор форм и способов их решения; разработка и реализация проектов по их разрешению. Другими словами, процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения проблем и осуществления изменений.
Организационные проблемы можно разделить на два типа: субстанциональные (системные) и ситуационно-практические. Руководители, как правило, неплохо разбираются в локальных причинах тех или иных нежелательных явлений в своих организациях, но испытывают серьезные трудности в идентификации и преодолении системных проблем. «Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны» - это высказывание Ллойда Нельсона, часто цитируемое в книгах по менеджменту, относится именно к системным проблемам.
К числу системных проблем можно отнести противоречие между структурой и функциями организации; формальными и неформальными (личностными) факторами организации; функционированием и развитием; между основными группами интересов, так или иначе представленными в деятельности организации и имеющими разнонаправленные устремления; между специализацией и интеграцией в рамках организации, централизацией и децентрализацией; между различными видами профессиональной деятельности в рамках одной организации; между специализацией сотрудников организации и потребностями клиентов [1, с. 95-102].
Сталкиваясь с системными проблемами, руководители все чаще прибегают к помощи специалистов - консультантов по организационному развитию. Консультанты следят за новшествами в управленческой деятельности, имеют опыт решения конкретных проблем в других организациях, вырабатывают и применяют специальные методы организационной диагностики [2, с. 25-30]. Все это они предоставляют своим клиентам.
Но главное, в чем нуждаются консультанты, - это владение так называемой «живой методологией», процессным подходом, гуманитарными техниками взаимного сотрудничества с клиентской базой организации [3, с. 425-432]. Дело в том, что при этом требуется особого рода знание - «знание организации о самой себе», не полно представленное в сознании работников организации, а
проявляющееся в их практических действиях в конкретных ситуациях. Это «знание» скрыто в причинах принятия ими решений, уходящих в область неосознанного (Э. Деминг называл его «глубинным знанием»). Вот почему организационное консультирование системных проблем как активное взаимодействие консультантов с организацией, как правило, принимает характер «оазв-з(иду» (обучающейконкретной ситуации).
По результатам предварительной диагностики консультанты строят модель состояния организации в конкретных условиях внешней среды. Для проверки модели, выявления организационных проблем и поисков путей их решения специально конструируется процесс активного общения консультантов со значимой для изменения проблемной ситуации группой работников организации. Состав этой группы подбирается консультантами совместно с заказчиками, во многих случаях это руководящее ядро организации. Сконструированный консультантами процесс нередко называется проблемно-деловой игрой, которая при живом, игровом характере протекания является весьма серьезным делом -социальным имитационным моделированием [4].
Возможными результатами проблемно-деловой игры как оригинальной формы организационно-управленческого консультирования могут быть следующие: структурирование проблемного поля организационной деятельности с позиций основных заинтересованных лиц и групп; анализ потенциала организационного развития; разработка и экспертиза стратегий и сценариев возможного развития событий; осуществление процесса командообразования (формирование групп сотрудников, заинтересованных и способных провести преобразования в организации); осознание ограниченности и неэффективности традиционных корпоративных норм и ценностей («размораживание» - по К. Левину); кристаллизация элементов новой организационной культуры; разработка и оформление проектных идей (проектных заявок, прото-оргпроектов) по решению конкретных задач организационного реформирования. В связи с этим одним из важнейших этапов предварительной, а затем и последующей работы по организационному консультированию является согласование целевых ориентиров руководства организации и консультантов.
Именно такого рода саве-в^у проводился в феврале 2007 г. в тресте «Геофизика», через полгода после назначения нового генерального директора. Ситуация «новый руководитель» достаточно хорошо изучалась консультантами. Новому руководителю предстояло оценить, какие риски возникнут в данном конкретном случае и как их минимизировать. Главный из них состоял в возможной потере организацией своей целостности, в возникновении разнонаправленных интересов и центров влияния.
Э. Деминг описал, в чем состоит опасность подобного состояния организации как системы (целого): «Система требует управления. Она не может управлять сама собой. Если компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми центрами прибыли и таким образом уничтожают систему. Секрет заключается в сотрудничестве компонентов на благо общеорганизационной цели. Мы не можем позволить себе деструктивное влияние конкуренции... Именно в
обязанности руководства входит направление усилий всех компонентов на достижение цели системы. Первый шаг - это разъяснение: каждый член организации должен пронимать цель системы и способы ее достижения. Каждый должен понимать угрозу, которую представляет для всей организации команда, пытающаяся стать независимым эгоистичным центром прибыли» [5, с. 52].
Оценив реальность такого рода угроз для треста «Геофизика», новый генеральный директор решил сократить и сделать менее болезненным переходный период. Он обратился за помощью к консультантам по организационному развитию, специалистам кафедры социальных коммуникаций Поволжской академии государственной службы имени П.А. Столыпина (Саратов) - авторам настоящей статьи.
При содействии сотрудника «Геофизики», имевшего опыт организационноуправленческого аудита и назначенного экспертом для повседневного взаимодействия с консультантами, была проведена обстоятельная организационная диагностика треста, результаты которой обсуждены с генеральным директором. На этой основе была разработана и принята руководством «Геофизики» технология деятельности консультантов с руководящим ядром организации: учебно-проблематизирующий цикл (УПЦ) «Геофизика».
Цикл предполагал три этапа совместной работы сотрудников треста и консультантов: два дня по 4 часа и один (выходной день) - 8 часов. Первый этап: постановка цели и задач цикла; деловая игра «В рынке» и рефлексия ее результатов. Второй этап: итоги диагностики организации с их обсуждением в форме открытой дискуссии (с привлечением теории в форме коротких сообщений). Третий этап: проблемно-деловая игра «Шмель», анализ ее результатов, подведение итогов цикла и совместное формулирование целей организационных инноваций.
Деловая игра «В рынке» представляет собой осуществленную учеными ПАГС адаптацию применительно к российским условиям американской имитационной игры «Община» (психологи Р. Пауэрс, Р. Дуус, Р. Нортон). Участники игры образуют фирмы-команды, конкурирующие в рыночном пространстве. Каждое действие фирмы - ход, выбираемый из шести вариантов. Эгоистичные ходы приносят прибыль фирме, но разрушают рынок; а ходы, улучшающие общую для всех конъюнктуру, оказываются индивидуально убыточными (затратными). Ходы делаются «втемную», но игрокам сообщается суммарный результат - содержание и количество сделанных за каждый ход выборов. Фирмы могут договориться о совместных действиях, но выполнять договоренности не обязательно [6].
Опыт консультантов свидетельствует, что типичное поведение игроков выражается в азартной «эксплуатации» рынка и снижении конъюнктуры до опасного уровня, при котором все ходы становятся убыточными; в попытках договориться о совместных действиях по улучшению общего пространства, срываемых взаимным недоверием; в осознании общих корпоративных интересов и установлении относительного сотрудничества при сохранении конкуренции. Наиболее часто встречающийся результат игры следующий: фирмы совокупно извлекают из рынка примерно четвертую часть возможной прибыли. Сравни-
тельно редко происходит полный развал рынка или, наоборот, ранняя выработка правил корпоративного поведения, что повышает совокупную прибыль относительно среднего в полтора-два раза.
Игроки «Геофизики» сыграли немного ниже среднего - набрали чуть более 20% теоретически возможного. Этот результат стал поводом для основательной рефлексии поведения команд и значения корпоративной солидарности для успешной деятельности организации. Еще раз были актуализированы наставления Э. Деминга: «Если конкуренты, сообща или по отдельности, прилагают усилия, направленные на расширение рынка и удовлетворение потребностей клиента, они в конечном счете содействуют общей оптимизации. Когда конкуренты сосредоточены на лучшем обслуживании клиента (снижение цен, защита окружающей среды и т.д.), все оказываются в выигрыше» [5, с. 56].
На втором этапе цикла консультанты ознакомили участников с результатами организационной диагностики. Были проведены консультации по технологиям организационного консалтинга, современной парадигме организационного развитии и управления проектами. В рамках краткого учебно-информационного цикла были представлены различные модели корпоративного управления. Прошло достаточно острое обсуждение представленных консультантами материалов применительно к ситуации в тресте. Особенно большая дискуссия касалась возможностей перехода от привычного функционального к процессному подходу и управлению по проектам.
Для третьего этапа консультанты разработали проблемно-деловую игру (ПДИ) «Шмель». В ее методологической программе были обозначены следующие цели:
1) донести до каждого участника «проблемность» состояния организации в связи с расширением деятельности. Исходная формулировка проблемы была дана генеральным директором: трест успешно справляется с проектами (договорами) традиционного типа, но испытывает большие затруднения в работе с проектами нового типа, связанными с препятствиями, опыт преодоления которых в организации недостаточен;
2) инициировать вопросы, суждения, предложения проектных идей всех участников;
3) разработать модели согласованной деятельности организации: от заключения договора до сдачи выполненного проекта заказчику;
4) провести развернутую рефлексию процессов, имевших место в ходе ПДИ (и УПЦ в целом), и их значения для развития организации.
Участники были организованы в группы под условными названиями «Австралия», «Антарктида», «Африка», «Бразилия». Они получили задание: подготовить проект развертывания геофизических работ в заданном районе (карты и информация о конкретном районе прилагались). Результаты работы оформлялись как доклады для заключительной конференции. Доклады подвергались перекрестному рецензированию между группами. Анализ логики производственной деятельности и, главное, взаимодействия всех подразделений и руководящих работников организации по реализации проектов обнаружил необходимость формализации ряда функций в должностных инструкциях и положениях о подразделениях.
После обсуждения сообщений о проектах документов проводилось свободное обсуждение (рефлексия) совместной работы коллектива руководителей «Геофизики» и консультантов. Генеральный директор подвел итоги всего мероприятия и сформулировал (как результат игры) корпоративную установку на достижение целей организации.
Непосредственное воздействие ПДИ и всего цикла проявилось в выступлениях участников на рефлексии: эмоциональный подъем и консолидация коллектива относительно целей организации, направленность на целостную (системную) организацию деятельности, осознание нехватки современных знаний в теории организаций и проектном управлении. Как это обычно случается в активном процессном консультировании, прямое и осознанное впечатление от происшедшего сотрудников «Геофизики» было ярким, но кратковременным. Более значимым оказалось «последействие» цикла, выразившееся в ускорении и оптимизации всех процессов «перестройки» в организации.
Итоги работы треста за время, прошедшее с момента проведения УПЦ, показывают, что организация обрела способность решать такие задачи, которые прежде были ей заведомо непосильны. Если бы взаимодействие сотрудников и руководящего ядра «Геофизики» с консультантами по организационному развитию не состоялось, такой прогресс организации потребовал бы существенно большего времени и ресурсов.
Применение технологии процессного консультирования для решения системных организационных проблем несомненно требует дальнейшего анализа и совершенствования. Однако очевидно, что представленная технология, способствующая ускорению и оптимизации всех технологических процессов, особенно в условиях глобального экономического кризиса, заслуживает самого серьезного внимания.
Библиографический список
1. Прошунин П.И, Фокина Т.П. Организационные патологии: сущность и классификация // Известия Сарат. ун-та. Новая серия. 2003. Т. 3, вып. 2.
2. Бейч Э. Консалтинговый бизнес: Основы профессионализма. СПб., 2006.
3. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003.
4. Проблемно-деловая игра как метод управления общественным развитием / под общ. ред. В.Н. Южакова, Т.П. Фокиной. Саратов, 1989.
5. Деминг У. Новая экономика / пер. с англ. Т. Гуреш. М., 2006.
6. Введение в специальность «Менеджмент»: учебно-игровой цикл (методология, организация, опыт): учеб. пособие / под ред. Т.П. Фокиной, Ю.А. Корсакова. М.; Саратов, 1993.
