CC BY
157
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
- улучшение экологической обстановки в водных объектах и на прилегающих территориях;
- поощрение систем добровольной экологической деятельности.
Реализация всех этапов совершенствования управления водным хозяйством предполагает взаимную координацию всех федеральных, региональных и муниципальных органов управления, деятельность которых
связана с решением задач развития водохозяйственного комплекса и управления водными ресурсами.
ЛИТЕРАТУРА
1. Водный кодекс Российской Федерации (Собрание законодательства Российской Федерации, 05.06.2006, № 23, ст. 2381).
2. Всемирный банк. Сравнительный анализ институциональной структуры и политики управления водными ресурсами речных бассейнов // Использование и охрана природных ресурсов в России. 2005. № 4. с. 43-52.
3. Гордин И.В. Берегите берега. М.: Физматлит, 2007. 108 с.
4. Обоснование стратегий управления водными ресурсами. М.: Научный мир, 2006. 336 с.
5. Постановление Правительства РФ от 16 июня 2004 г. N 282 «Об утверждении Положения о Федеральном агентстве водных ресурсов» (в ред. Постановлений Правительства РФ от 30.07.2004 N 401, от 06.06.2006 N 354, от 20.12.2006 N 781).
6. Рамочная Концепция обеспечения экологической безопасности водных объектов и территорий водосборного бассейна Российской Федерации. Электронный ресурс. Режим доступа: http://ecorek.ru/water_ concept.doc
7. Энциклопедия систем жизнеобеспечения. Изд-во Юнеско. ELSS Изд. дом МАГИСТР-Пресс. 2005г. В 3-х томах. т.2.
Коды классификатора JEL: L 25
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ АДАПТАЦИЯ ФИРМ В УСЛОВИЯХ ДИНАМИЧНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
ДОЕВА А.К.
Доева А.К. Северо-Осетинский государственный университет имени К.Л.Хетагурова, старший преподаватель кафедры бухгалтерского учета и аудита, a-doeva@yandex.ru
В статье рассматриваются проблемы организационных изменений и необходимости перехода к динамичной стратегии фирм в качестве ресурса-потока ее конкурентных преимуществ. Показана эволюция экономических и организационных изменений фирм и проведен сравнительный анализ моделей управления компаниями в XX и XXI вв. Рассмотрена стратегия пэтчинга как одной из форм организационной адаптации фирмы в условиях динамичных изменений внешней среды.
Ключевые слова: фирма; стратегия; модели управления; пэтчинг
С точки зрения традиционного ресурсного подхода организационная адаптация фирмы рассматривается как ресурс-запас компании, позволяющая ей структурировать свою деятельность в изменяющейся внешней среде хозяйствования. В свою очередь, быстрое распространение в современной экономике сетевых форм межфирменной организации привело к резкому возвышению сетевой концепции развитии фирм и необходимости в переосмыслении экономической природы, особенностей и последствий бурно протекающей организационно-экономической трансформации фирм, которая рассматривается как ресурс-поток главных источников конкурентных преимуществ хозяйствующих субъектов. Однако в рамках сетевой концепции природы фирмы отсутствует единство мнений относительно характера организационных изменений. Так к середине 1990-х гг. изучение глубоких и впервые одновременно ставших непрерывными изменений во внешней среде бизнеса и общих рецептов организационной адаптации к ним фирм прочно заняло центральное место в трудах П. Дракера [2], Р. Кантера [12], К. К. Прахалада, Г. Хамела [6], а так же в работах П. Сенге [8], М. Хаммер, Дж. Чампи [9], К. Нордстрем, Й. Риддерстрале [4] и др. При всей разнице в понимании направлений модификации стратегий фирм, все они сходились в характеристике наблюдаемых организационных перемен, характер данных изменений определялся ими как революционный.
Так, Прахалад и Хамел [14] выделили основные движущие силы, которые с неизбежностью преобразовывали источники конкурентных преимуществ фирм:
- дерегулирование экономики (особенно повлиявшее на развитие телекоммуникации и средств связи);
- отраслевые структурные изменения (фрагментация) в таких отраслях, как компьютерная;
- накопление излишних производственных мощностей в ряде других отраслей (химическая, автомобилестроение и др.);
- слияния и поглощения (ставшие главной силой в реструктуризации телекоммуникаций, сектора финансовых услуг и энергетики);
- нарастание конфликта между индустриализацией и требованиями защиты окружающей средой;
- сокращение протекционизма в международной торговле;
- изменение ожиданий клиентов (среди эффектов - «массовая кастомизация», рост торговли по почте, консолидация розничной торговли и др.);
- повсеместное влияние технологических изменений (эволюция индустрии ПК и софтверной отрасли оказывает серьезное влияние на другие отрасли; становятся возможными новые продуктовые конфигурации);
- дальнейшее развитие региональных торговых союзов (ЕС, NAFTA, ASEAN), влияющих на принципы и тенденции международной торговли;
- глобальная конкуренция, охватывающая все отрасли и приводящая к размыванию границ между «национальным» и «глобальным» бизнесами.
Главный вывод ученых состоял в том, что кумулятивное воздействие данных факторов было сродни «тихой революции в организации отраслей», означавшей кардинальный сдвиг в организационной структуре фирм, повлекших изменения и в основах конкуренции фирм. Кроме того, быстро набирали силу процессы «бизнеса без посредников» (распространение информационных технологий вкупе с усилением требований потребителей к ценности покупок привели к реконфигурации цепочек создания ценности и снижению отраслевых входных барьеров), дезинтеграции отраслей (распад многих вертикально интегрированных структур и замена их аутсорсингом на основе долгосрочных контрактов), а также конвергенции отраслей.
Последние десятилетия были отмечены интенсификацией этих отраслевых структурных изменений, которые особенно подогревались стремительным развитием новых технологических основ бизнеса - Интернета, беспроводных средств коммуникаций и цифровых технологий, а также взаимопроникновением технологий (например, слиянием различных информационных платформ). Поэтому, если уже к 1994 г. масштабы данных процессов заставили Прахалада и Хамела заявить, что базовые посылки, на которых строились концепции организационных изменений и стратегий развития фирм в период 1965-1985 гг., нуждаются в коренной ревизии, то в дальнейшем актуальность этого тезиса явно возросла [14].
Поэтому с решительным призывом отказаться от прежде успешных принципов ведения бизнеса выступили Хаммер и Чампи, авторы концепции «реинжиниринга корпорации» [9]. Данная концепция, названная ими «манифестом революции в бизнесе», опиралась на анализ трех факторов, определивших новое качество внешней среды бизнеса на исходе XX в: «власть берут клиенты», «конкуренция интенсифицируется» и «изменения становятся постоянными». Данная тенденция связана с нарастающим стремлением потребителей рассматривать товары более дифференцированно и приобретать товары, созданные специально для них, соответствующие их внутреннему миру. Отсюда все более активная смысловая замена в управленческой литературе термина «потребители» (consumers) на «клиенты» (customers). Подробному раскрытию этого тренда посвящена концепция «бизнеса в стиле фанк» [4], позже его анализ обогатился специальной терминологией в концепциях «экономики внимания» (economics of attention) и «экономики впечатлений» (experience economy) [5].
Ключевая идея этих авторов состояла в необходимости перехода при построении компаний от ресурсного принципа в разделении труда к потоковому принципу бизнес-процессов, что означает переход к клиентоориентированным организациям на основе гибкого перепроектирования не только бизнес-процессов, но также оргструктуры и оргкультуры, систем управления и, в конечном счете, к потоковым концепциям оценки результатов.
Однако наиболее фундаментальные изменения в социально-экономическом контексте конкуренции фирм на рубеже XXI в. связаны все же с быстрой трансформацией современной цивилизации в направлении к экономике знаний, что изменяет и основы конкурентных преимуществ фирм. Если в эпоху постиндустриального («информационного») общества, основными силами экономической динамики, выступает информация о клиенте (потребителе), то в условиях экономики знаний, источником конкурентного преимущества выступает не столько сама информация, а знания фирмы о потребителе. Соответственно на первый план выходят когнитивные способности в организации структуировать, анализировать, интерпретировать и использовать информацию, которая превращается в новые знания. В отличие от информации, которая может достаточно мобильно передаться через новые информационные технологии, «передача» знаний требует иных системных технологий, связанных с когнитивными способностями как индивидов, так и самих организаций [15]. Однако в последние десятилетия переход от футуристических рассуждений о необходимости организационной адаптации к реалиям «общества знаний» происходит гораздо быстрее и интенсивнее, чем ожидалось, что приводит к немалым сложностям в осмыслении перемен и источников конкурентного преимущества фирм. Будущее принадлежит наиболее новаторским и организационно-гибким организациям и ключевым ресурсом для успешных организаций теперь является их интеллектуальный капитал в когнитивном аспекте [3]. Причем если сначала областью применения и развития концепции управления знаниями считались лишь отрасли высоких технологий (продолжающие быть локомотивом этих изменений), то в экономике XXI в. не останется возможностей роста для отраслей и компаний, где интеллектуальный капитал не играл бы важной роли в производстве и управлении.
В весьма точной и всеобъемлющей форме влияние экономики знаний на основы управления отражено в предложенной Р. Майлзом [13] с соавторами концепции эволюции экономических и организационных изменений фирм основ бизнеса с конца XIX в. вплоть до наших дней (табл. 1).
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
Таблица 1.
Эволюция экономических и организационных изменений фирм
Экономическая эра Стандартизация Кастомизация Инновации
Время начала Последняя треть XIX в. Первые десятилетия XX в. Рубеж XXI в.
Метаспособность Координация Делегирование Сотрудничество
Бизнес-модель Проникновение на рынок Рыночное сегментирование Разведывание нового рынка
Двигатели роста Выгоды от кривой опыта и экономии от масштаба Передача ноу-хау на новые рынки Повсеместно предпринимательский стиль управления
Организационная модель Функциональная Дивизиональная, матричная и сетевая Альянсы, аутсорсинг, федерации
Ключевой актив Материальные ресурсы Информация Знания
Согласно этой аналитической схеме, бизнес-стратегии и организационные модели должны соответствовать конкретной экономической эре, а их формирование и реализация - строиться вокруг характерной для нее метаспособности. Так, сегодня компании-лидеры успешно применяют глобальные конфигурации различных активов для кастомизации имеющихся товаров и услуг, а также соединяют свои ресурсы с постоянно расширяющимся багажом знаний для создания непрерывного потока новых товаров и услуг.
Разумеется, знания, ставшие ключевыми активами для эры инноваций, всегда были основой обновления товаров и услуг, однако ныне темпы прироста знаний и их распространения по всему миру существенно возросли. Более того, поскольку создание и передача новых знаний есть результат социальных взаимодействий (новые идеи не возникают в изоляции), то в эру инноваций самые разные формы сотрудничества оказываются, по мнению Майлза с соавторами, той метаспособностью, благодаря которой на основе знаний генерируются инновации и извлекаются из них экономические выгоды.
Формирование к началу XXI в. новой совокупности факторов долгосрочного развития мировой экономики - ее роста на основе знаний и инноваций, усиливающейся глобализации рынков и хозяйственных связей, развития «информационного общества», индивидуализации запросов потребителей, увеличения доли сферы услуг, либерализации государственного регулирования и др., - означало глубокие перемены во внешней среде бизнеса. В этих условиях трансформация организационно-экономических принципов конкуренции фирм происходила по четырем основным направлениям.
Во-первых, определяющим типом конкуренции стало соперничество на основе инноваций (технологических, продуктовых, организационных и др.). Это означало резкое усиление конкуренции, вплоть до «гиперконкуренции», и превращение способности управлять постоянными изменениями (и даже «опережать время») в ключевой фактор успешных стратегий фирм. В современном мире устойчивых успехов в бизнесе добиваются те, кто делает ставку на перманентные инновации [1].
Во-вторых, глобализация конкуренции на рынках товаров, капитала, человеческих ресурсов и информации приобрела всеобъемлющий характер. Эта тенденция усиливается ввиду быстрого расширения виртуального пространства, где территориальные границы стираются Интернетом. При этом, с одной стороны, с падением торговых барьеров любой национальный рынок любой компании оказался не защищенным от иностранных конкурентов, товары которых могут иметь неоспоримые преимущества по издержкам, качеству, дизайну, обслуживанию, с другой стороны, тиражирование этих преимуществ на новых рынках предполагает учет национальной институциональной среды.
В-третьих, важнейшим экономическим ориентиром в конкуренции стал прирост рыночной ценности компании, сменивший в этой роли минимизацию издержек, что подтверждается тем фактом, в информационной рост бизнеса все больше зависит от развития нематериальных активов, на долю которых в США приходится уже более 70% рыночной стоимости открытых корпораций. Набирает вес еще один вид нематериальных активов - «организационный капитал», - конкурентная актуальность которого сильно возрастает с распространением «обучающихся организаций». В-четвертых, новое качество приобрело соотношение конкуренции и кооперации фирм. Широко распространенной в современном мировом бизнесе стала конкуренция через кооперацию: подобные «коллективные стратегии» предполагают конкуренцию не отдельных бизнес-единиц или корпораций, а их альянсов, сетей и даже «альянсов сетей». Быстрое распространение в условиях перехода к новой экономике этого принципа, независимо от размера, отраслевой и национальной принадлежности реализующих его фирм, наглядно подчеркивает факт их глубокой организационно-экономической трансформации.
Организационно-экономические особенности современной фирмы являются следствием ее адаптации к системным изменениям мировой экономики, к ее переходу на инновационную модель развития, а также к новому соотношению внутреннего и внешнего (относительно границ фирмы) при построении эффективного бизнеса. Под «современной фирмой» понимается (при всей условности предлагаемого толкования) ту фирму, товары и услуги которой конкурентоспособны на международных, региональных и/или глобальных рынках, что предполагает соответствие ее стратегии и бизнес-модели общемировым требованиям новой экономики.
С точки зрения организационной адаптации к сдвигам в отраслевой структуре мировой экономики следует, прежде всего, отметить тенденцию к учету быстрого роста доли сферы услуг в корпоративных стратегиях диверсификации. К середине 1990-х гг. масштабы этих трендов привели к переосмыслению критериев классификаций ведущих компаний мира, а во многих отраслях принципом построения успешных бизнес-моделей компаний стал синтез профильных производственных операций с обслуживанием, финансовыми услугами и иными сервисными операциями. Существенные изменения в подходах к внутренней организации крупных компаний произошли на исходе XX в. в связи с их адаптацией к инновационной модели развития современной экономики. В новой экономике успешные фирмы отличают быстрота реакции на изменения рынка, инновационность и максимальная приближенность к клиентам. Привитие крупным компаниям предпринимательского духа - необходимого теперь условия конкурентоспособности - происходило и по направлению: модификации их моделей внутрифирменного управления.
Как показано в табл. 2 [10], переход к модели управления компанией XXI в. предполагает системный отказ от принципов менеджмента компании в XX в.
Таблица 2
Сравнительные характеристики моделей управления компаниями в XX и XXI вв.
Характеристика Модель XX в. Модель XXI в.
Тип организации Пирамидальная Сетевая
Центр внимания Доминирует внутренняя среда Доминирует внешняя среда
Стиль принятия решений Структурированный Гибкий
Источник силы Стабильность Изменения
Структурный принцип Самодостаточность Взаимозависимость
Ключевые ресурсы Физические активы Информация
Организация операций Вертикальная интеграция Виртуальная интеграция
Продуктовая политика Массовое производство Массовая кастомизация
Основные рынки Национальные Глобальные
Финансовые показатели Квартальные В режиме реального времени
Планирование запасов Несколько месяцев Несколько часов
Разработка стратегии Сверху вниз Снизу вверх
Стиль лидерства Догматический Вдохновляющий
Тип работников Наемные работники Наемные работники и свободные агенты
Ожидания от работы Экономическая безопасность Персональный рост
Мотивация Соперничество Созидание
Как видно из табл. 2, изменение в характеристике модулей управления фирмой требует адекватных изменений ив организационных структурах. Создание внутри крупной организации условий извлечения экономической выгоды от предпринимательства требует не только развития «плоских» иерархий и делегирования властных полномочий, пересмотра принципов мотивации и компенсационных схем и т. д., но также ориентации на внешние критерии оценки результатов.
Согласно исследованию Ассоциации менеджеров России и консалтинговой компании Accenture, рост лучших российских фирм все меньше зависит от внешней среды и все больше - от эффективности использования внутренних ресурсов [7]. Поэтому стратегии и бизнес-модели российских фирм должны сближаться с требованиями мирового бизнеса, и те фирмы, которые собираются в нем выжить и успешно конкурировать, должны обратить первостепенное внимание на отличительные компетенции, особенно на способности генерировать и коммерциализировать новые знания, что требует соответствующих организационных изменений.
В условиях быстроменяющейся внешней среды рамках организационной адаптации используется стратегия пэтчинга [11], нацеленная на формирование сфокусированных и скоординированных подразделений, способную оперативно реагировать на динамичные изменения на новых рынках. Пэтчинг использует организационные изменения не как оборонительную реакцию фирмы на внешнюю среду, а как упреждающее средство на постоянное изменения внешней среды. Обычные менеджеры воспринимают организационную структуру- как нечто стабильное; сторонники пэтчинга считают ее по сути временной за счет небольших, по масштабам изменений с целью постоянного изменений в едином динамичном векторе, несущим и качественные изменения. Менеджеры-традиционалисты, прежде всего вырабатывают общую корпоративную стратегию, а пэтчинг-менеджеры нацеливают компанию на реализацию соответствующих рыночных возможностей и видят общую стратегию как логическое следствие развития отдельных направлений деятельности. Именно поэтому искушенные корпоративные стратеги прибегают к пэтчин-гу - процессу последовательного добавления и преобразования организационных единиц, позволяющему сформировать гибкую структуру из четко сфокусированных и жестко скоординированных подразделений, способную оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка.
Хотя пэтчинг ориентируется на максимальную гибкость, сам процесс следует жесткой схеме. Изменения этого рода невелики по масштабу и проводятся достаточно часто. Пэтчинг нужно производить быстро; акцент делается на то, чтобы осуществить трансформацию в целом правильно, а недочеты устранить позже. До официального утверждения процедура должна быть апробирована, однако после того, как решение
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
принято, пэтчинг реализуется в соответствии с четко прописанным планом. И, наконец, пэтчинг невозможен при отсутствии соответствующей инфраструктуры: модульных организационных единиц, полных и подробных параметров деятельности каждого подразделения и эквивалентного вознаграждения во всех подразделениях корпорации.
Пэтчинг - это стратегический процесс, с помощью которого руководители корпорации постоянно преобразовывают организационные единицы в соответствии с динамикой рыночной конъюнктуры. Он может принимать форму объединения, добавления, дробления, перевода или исключения отдельных элементов бизнеса. При относительно стабильной конъюнктуре на традиционных рынках пэтчинг не столь необходим, но в условиях динамично развивающихся новых рынков он приобретает жизненно важное значение.
ЛИТЕРАТУРА
1. Виханский О.С, Наумов А.И. «Другой» менеджмент: время перемен. //Российский журнал менеджмента 2004.2 (3): 105-126.
2. Дракер П.Ф. Они - не наемные работники, они - люди./ П. Ф. Дракер, // Российский журнал менеджмента 2 (2). 2004. С. 155-166.
3. НонакаИ., ТакеучиX. Компания - создатель знания.. М.: Олимп-Бизнес. 2003. Мильнер Б. 3. Управление знаниями. М.: Инфра-М. 2003.
4. Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк: Капитал пляшет под дудку таланта. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2000.
5. Пайн IIДж. Б., Гилмор Дж. X., Экономика впечатлений. М.: Из-дат. дом «Вильяме» 2005.
6. Прахалад К.К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации// Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (3). 2003. С. 18-44.
7. Секрет фирмы, 2003, № 11, с. 37.
8. Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. М.: Олимп-Бизнес. 1999.
9. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. СПб.: Изд-во С.-Пе-терб. ун-та. 1997.
10. Business Week. Aug. 21-28, 2000. p. 47.
11. Eisenhardt, Kathleen M. and Shona L. Brown, Patching: Restitching Businesses to Market Opportunities, Harvard Business Review, 1999.
12. Kanter R.M. Collaborative advantage: The art of alliances.// Harvard Business Review. 1994. 72 (4). 96-108.
13. Miles R. E., Snow С. С, Miles G. TheFuture.org. Long Range Planning 33 (3): 300-321. 2000.
14. Prahalad С.К., Hamel G. Strategy as a field of study: Why search for a new paradigm?// Strategic Management №15. 1994. С. 5-16
15. Sorenson O. Informational Complexity and the Flow of Knowledge across social boundaries// Papers in Evolutionary Economic Geography (PEEG) No 511, 09 2005.
Коды классификатора JEL: K 34
ПРИВЕДЕНИЕ БАЗОВОЙ ДОХОДНОСТИ И СТАВКИ ЕНВД В СООТВЕТСТВИЕ ПОНЯТИЮ «ВМЕНЕННЫЙ ДОХОД»
РЕМИЗОВ Н.П.
Ремизов Н.П. Экспертно-аналитический отдел Контрольно-счетной палаты города Ростова-на-Дону,
главный специалист, e-mail: rnprostov@mail.ru
В данной статье обосновывается несоответствие между величиной вмененного дохода, установленного налоговым законодательством, и его понятием. Произведено сравнение налоговых обязательств для налогоплательщиков, применяющих специальные налоговые режимы и находящихся в сопоставимых условиях. С учетом единства объектов налогообложения «доход» и «вмененный доход», а также применения единой налоговой ставки, вычислена наиболее приближенная к фактической базовая доходность для предприятия, оказывающего услуги по перевозке пассажиров.
Ключевые слова: вмененный доход; понятие; соответствие; величина базовой доходности
Одним из важнейших направлений государственной, в том числе налоговой, политики Российской Федерации является стимулирование малого и среднего предпринимательства. Актуальность предоставления налоговых льгот для малого бизнеса определилась в конце 90-х годов [5]. Активно декларируемая на сегодняшний день позиция правительства, демонстрирующая поддержку субъектов предпринимательской
