CC BY
73
УДК 6585 Е.Е. Дьякова
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
Рассматриваются теоретико-методологические проблемы управления качеством предприятия. Особое внимание уделено анализу процесса постоянного улучшения деятельности предприятия, что позволило выработать алгоритм последовательных действий по моделированию системы управления.
Ключевые слова: всеобщее управление качеством, корпоративное управление, вертикальная интеграция.
E.E. Diakova
TOTAL QUALITY MANAGEMENT EFFICIENCY DEFINITION
The article deals with theoretical and methodological problems of quality management at an enterprise. Special attention is paid to the analysis of the process of continuous improvement at an enterprise. The author puts forward an algorithm of actions for modeling control systems.
The key words: Total Quality Management, corporate governance, vertical integration.
Изучение всеобщего управления качеством (далее -TQM, от англ. Total Quality Management) позволяет с позиций качественного подхода анализировать некоторые механизмы создания стоимости предприятия. TQM может быть рассмотрено как процесс постоянного улучшения всей деятельности предприятия и как стратегия улучшения уже имеющихся достижений. Область его применения, так же как и его определение, гораздо шире простой заботы о качестве продукции и услуг и обычных в этом случае отношений между фирмой и ее клиентами. TQM должно быть определенно намного глубже, если мы желаем чтобы оно значительно способствовало дебатам, касающимся природы достижений предприятий и создания стоимости. Мы определяем его как организационный подход ассигнования ресурсов фирмы, который основывается на механизмах кооперативной координации, чтобы улучшать качество продуктов и сервиса компании, так же как и эффективность производственной деятельности самой фирмы. Эта кооперативная координация, управляемая и четко структурированная, основывается на поддержке совокупности партнеров предприятия.
Участие TQM в создании стоимости (в отношении максимизации созданной стоимости) происходит глав -ным образом через процесс децентрализации принятия правомочных решений и приспособления ответственных действий к специфической информации, успевшей поступить на момент их утверждения. Его фундаменталь -ная часть основывается на принципах, которые касаются удовлетворения клиентов, развития перекрестных отношений между подразделениями, передачи части ответственности и придания большей самостоятельности сотрудникам, увеличения обязательств руководителей. Цель этих преобразований - улучшение качества принятых решений, поиск наилучшего качества для продукции и услуг, минимизация издержек на координацию, доступ к организационному и человеческому капиталу так же, как в случае наилучшего сотрудничества.
Размышляя таким образом, можно признать допустимым и возможным применение TQM. Речь идет не только о мотивации и привлечении служащих, но глав -ным образом о логике управления информацией и организационной эффективностью. Можно сказать, что TQM
участвует в создании стоимости в рамках стратегии получения, использования, улучшения и разделения знаний и информации, которыми располагает фирма.
Но все-таки, хотя оно лежит в основе создания стоимости, TQM также может являться источником организационных затрат и разрушения стоимости. Его принятие предполагает перемещение некоторых решающих полномочий к информированным операционным и располагающим существенными специфическими знаниями работникам. Служащие, которые понимают, что получают новые полномочия, могут ставить цели, которые фирма не принимает. Помимо издержек управления, возникающих из конфликта интересов, по мнению М. Дженсена и В. Меклинга, эти служащие могут пытаться извлечь пользу из их моно -полистического положения и посвятить часть внимания и энергозатрат непродуктивным задачам [4]. Таким образом, считает П. Милгром, они ведут деятельность и оказывают влияние, входя в противоречие с целями фирмы [6]. Целью является получение ресурсов, аккумуляция власти, первостепенной становится необходимость сторговаться о преимуществах и маневрировать, поднимаясь по карьерной лестнице, чтобы устроиться лучше всего, в особенности по отношению к распределению ресурсов фирмы и доходов, которые она получает. Организационные издержки, подвергнувшиеся такому влиянию, могут быть существенными и повлечь за собой деградацию эффективности фирмы.
Выход из создавшегося положения состоит в принятии действенной организационной архитектуры. Такой, согласно формулировке Дж. Брикли, которая не только предоставляет решающую власть индивидам, обладающим существенной информацией, но и гарантирует, что руководители внедряются в соответствующую систему побуждения, чтобы принимать решения, создающие стоимость [2]. Таким образом, признавая роль TQM в создании стоимости, С. Блэк и Р Линч настаивают на критическом характере условий его введения, чтобы гарантировать эффективность [1].
Процесс использования TQM не нейтрален. Оно будет высокопроизводительно, только если стратегический план и процесс использования тесно взаимосвя-
заны и приспособлены друг к другу. Согласно К. Врук и М. Дженсену, установка TQM не является легким процессом и имеет часто неудовлетворительные результаты [7]. К несчастью, теоретические работы умалчивают о причинах этого затруднительного положения в вопросе достижения организационного улучшения, поэтому важные организационные аспекты эффективного TQM часто бывают проигнорированы или приняты за случайные проблемы использования.
К. МакНейр, Р Ланч и К. Кросс [5] представили модель, которую они назвали «пирамида эффективности». Основну концепции составляет связь корпоративной стратегии, ориентированной на клиентов с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми нефинансовыми показателями. Традиционная управленческая информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях». Под действиями понимается то, что выполняется людьми или машинами (оборудованием, механизмами , компьютерными системами) для удовлетворения потребителя. Пирамида эффективности на четырех различных ступенях показывает структуру корпорации, обеспечивающую двусторонние коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления. Цели и показатели связывают стратегию корпорации с его оперативной деятельностью. Другими словами, цели передаются вниз по организации, в то время как показатели собираются снизу вверх.
Заключения Ж. Игален достаточны, чтобы внушить интерес к исследованию, посвященному TQM и организационным механизмам, которые гарантируют его вклад в создание стоимости. Ж. Игален измерил внедрение некоторых практик TQM и пришел к результатам, противоположным мнению, складывающемуся с первого взгляда на проблему: развитие практики всеобщего управления качеством отрицательно сказывается на уровне мобилизации человеческих ресурсов [3]. Таким образом, деятельность предприятий, которые принимают TQM, сопоставлена с возможностью потерпеть неудачу, с одной стороны, и с проблемой эффективности - с другой. Даже если явления неэффективности могут быть последствием медлительности обучения, присущей любому подходу организационного изменения , мы утверждаем, что затруднения активизации TQM обусловлены несвоевременной установкой соответствующих организационных систем.
Вклад TQM в создание стоимости состоит в связном выравнивании систем, которые основывают организационную архитектуру предприятия (системы принятия правомочных решений, оценки показателей и вознаграждения). Эта связанность и принятие в расчет по -буждающего аспекта, часто рассматриваемого как вторичный или противоположный принципам TQM, гарантируют фирмам, вовлеченным в практику TQM, участие и креативность служащих, создание специальных по -знаний и, таким образом, стоимости. В результате, согласно К. Врук и М. Дженсену, использование всеобщего управления качеством экономически рентабельно в крупных предприятиях, для которых характерны большая организационная сложность, важные информационные цели, и там, где слишком большая централизация привела бы к принятию недостаточно оптимально-
го решения. Установка TQM скорее всего достижима в предприятиях, где допустимо, что преимущества, вытекающие из координации и организации работы, децентрализованы и неизбежно влекут за собой повышение затрат на управление.
Изучение TQM кажется нам интересным не только потому, что оно дает информацию о том, как организованы предприятия, но главным образом потому, что оно позволяет лучше понять механизмы создания стоимости. Принятие в расчет стоимости TQM, так же как издержек, которые из этого следуют, обогащает анализ этого нового организационного способа. Можно проверить три фундаментальные гипотезы, согласно которым организационные переменные величины обуславливают эффективность TQM. Она положительно связана с отделением функций управления решениями от функций контроля за решениями, касающихся проектов по улучшению качества; с привлечением к участию сотрудников в определении показателей результативности; с существованием системы стимулирования групп.
Когда мы проводим синтез результатов, то приходим к следующим выводам: большинство случаев эффективного использования TQM обусловлено существованием отдела и политики качества, развитием перекрестной работы, анализом и контролем процессов, продуктов и услуг, вовлечением поставщиков (в случае вертикальной интеграции имеются в виду внутренние поставщики). Тогда для организационной структуры характерны проекты улучшения качества, являющиеся предметом оценки и контроля за субординацией, и команды качества принимают участие в определении уровня достижений и информированы, что осуществлены улучшения. Проблемы, которые должны быть проанализированы командами качества, сигнализируются организаторами работы коллектива и специалистами по связям know-how (фасилитаторами), предложения улучшения качества ведут к немедленному созданию команды и конкретным достижениям.
Можно отметить появление в России эффективных информационных технологий, рожденных развитием бизнеса в условиях трансформации социально-экономической системы, одним из результатов которой стало активное развитие предпринимательства. Под воздействием информационных технологий сначала появились методы эффективного управления предприятием - всеобщее, а затем преобразования предприятий - реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering), парадигма тотального ответственного управления (Total Responsibility Management), которая начинает приобретать в настоящее время все большее значение.
Рассматривая весь комплекс задач, следует сделать вывод, что одним из главных условий повышения эффективности и реализации основополагающих принципов TQM будет являться внедрение и использование современных интегрированных информационных технологий. Это процесс, обеспечивающий в установлен -ные сроки подготовку, принятие и реализацию управляющих решений в области управления качеством, удовлетворяющий потребности в информации всех уча -стников жизненного цикла продукции и услуг, руководителей всех уровней и звеньев TQM. Данный процесс использует совокупность программно-технических средств и методов создания, сбора, обработки и передачи дан-
ных о качестве для получения информации нового уровня о состоянии продукции на всех стадиях ее цикла, процесса или среды.
Например, ОАО «ТНК-BP», чтобы выйти на лидирующие позиции на российском рынке, соответствовать нормативно-правовым актам РФ, а также быть сопо -ставимым с международными стандартами, потребо -валось внедрить культуру качества в производственную деятельность ряда подразделений. В 2005 г. была запущена система, которая действует во всех сегментах бизнеса компании, также проводились планово-предупредительные программы, сравнительный анализ собственного сервиса с конкурентами, обучение сотрудников для повышения профессионального уровня и корпоративной мотивации. Затем была внедрена но -вая система управления качеством, призванная определять цели, планы, процедуры, процессы и распределять ответственность. Само TQM периодически пересматривается, это происходит по итогам каждой проверки группой аудиторов, учета мнения сотрудников. От каждого работника, согласно установленным требованиям, ожидается участие в организации, определении, планировании, реализации, контроле и проверке качества работы. В обязанности директората по качеству входит принятие мер по повышению эффективности системы, а также руководство должно демонстрировать преданность делу, лидерские качества и выделять ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей. Сходную позицию по отношению к TQM мы можем наблюдать в ОАО «Лукойл», их стратегия несколько отличается и ориентирована прежде всего на диверсификацию основной производственно-хозяйствен -ной деятельности.
В ТНК-ВР TQM является инструментом оценки соответствия стандартам компании в целом, на уровне отдельных отраслей и предприятий обеспечивает единообразие внутрифирменных услуг. Оно представляет собой структуру необходимую для определения показателей эффективности на организационном уровне, является основой для функционирования процессов, систем и документации. На основании проведенных изысканий можно сделать вывод, что неправильный выбор головного предприятия, низкий уровень централизации функций управления, квалификации управленческих кадров, специализации управленческого труда вместе с неотработанной оптимальной моделью формирования TQM будет являться существенным упущением в интегрированных формированиях России.
Эта тенденция распространена и на другие отрасли, сегменты с вертикально интегрированной иерархической системой управления, представленные, к примеру, такими компаниями, как «Шатура», в последние годы демонстрируют достаточно быстрый рост. Программа внедрения, сертификации и развития систем менеджмента качества, экологического менеджмента и менеджмента охраны труда и промышленной безопасности, принятая в «РУСАЛ», позволяет контролировать качество произведенной продукции, улучшить связь с потребителями по вопросам претензионной работы. Улучшение качества управления и выполнения технологических процессов ОАО «РЖД» позволяет компании достигнуть свою цель - стать высокоэффектив -ной компанией, имеющей стабильную финансовую устойчивость, конкурентоспособной как на внутреннем,
так и на международном рынке, работающей в условиях расширенного производства и бизнеса, эффективно структурированной, с современной организацией производства, постоянно повышающей рыночную стоимость активов, привлекательной для инвестиций.
Так, российские вертикально интегрированные нефтяные компании заметно превосходят западные по размерам контролируемых запасов нефти и существенно уступают им в объемах производства и реализации неф -тепродуктов. Проведенный анализ позволяет констатировать, что в условиях глобализации эффективность интегрированной системы TQM непосредственно зависит от прозрачности корпоративной структуры. Группа вертикально интегрированных компаний, делающих ставку на модернизацию, ориентирована на агрессивные рыночные стратегии. Вместе с тем недостаточное внимание уделяется оптимизации производственного процесса и вопросам управления издержками. Обращает на себя внимание, что головные компании вертикально интегрированных фирм зачастую не обладают достаточной информацией об уровне, структуре и основных факторах издержек конечной продукции, что создает потенциальные угрозы повышению конкурентоспособности по сравнению с зарубежными альянсами.
В любой организации существует система управления, но во многих случаях одной такой системы недостаточно . Особенно это характерно для корпораций со сложной иерархией, которые сформированы из множества отдельных компаний. В результате мы получаем непоследовательную и недостаточно организованную структуру управления, в такой ситуации зачастую качество не является приоритетом, равноценным иным показателям деятельности, и по этой причине оно не всегда явно отражается в производстве. Для того чтобы стать лидером во всех областях деятельности данной компании требуется TQM, которое будет новаторским инструментом в обеспечении достижения высоких и в улучшении общих результатов.
Чем меньше использование TQM ориентировано на причастность служащих, установку политики создания качественных изменений, систему стимулирования, которая вознаграждает улучшения качества, тем меньше экономическая и финансовая эффективность, так же как и улучшение качества. Одним из примеров служит приборостроительный завод «Манометр». Пока на нем не ввели систему TQM, здесь не могли даже своевременно диагностировать ухудшение качества продукции. В результате брак выявлялся только на последнем этапе, что сильно повышало цену ошибки, некоторые приборы и комплектующие приходилось переделывать по нескольку раз. Завод был непрозрачным и практически неуправляемым. Простая формализация бизнес-процессов помогла в несколько раз сократить время принятия решений, снизить количество брака и остановить падение объемов производства. Одна из основных причин управленческого кризиса на большинстве бывших советских заводов - нарушение связей в производственной цепочке на уровне исполнителей и отсутствие технологии сбора информации о просчетах.
Если это исследование вносит свой вклад в понимание определяющих факторов эффективности TQM, оно также имеет, как и все подготовительные разработки, свои ограничения, такие как применение междисциплинарных исследований в эмпирическом подходе. Од-
нако данная модель, чтобы быть серьезно протестированной, требует, помимо междисциплинарных исследований, продолжительного изучения, что даст возможность увидеть, как изменились организационные системы для обеспечения эффективности TQM, и заметить, если наименее эффективные предприятия сделали необходимую реконструкцию и приложили усилия к адаптации, чтобы сохранить в соответствии с принципом естественного отбора наивысшие шансы для успеха.
Исследования современных тенденций развития TQM показали, что оно сформировалось под влиянием ряда процессов в экономике. Из-за неожиданных рыночных изменений у участников рынка выработалась способность быстрого приспособления к кризисным ситуациям, в том числе путем управления качеством. Глобализация мировой экономики в настоящее время сопровождает технологическую революцию в сфере информатизации, и от тенденции к минимизации логистических издержек происходит переход к замене материальных запасов надежной информацией, что увеличило роль качества человеческого капитала, подняло значимость состояния образования и степень использования науки и техники в производстве. В рамках интеграции увеличилась открытость границ для свободного движения товаров и капиталов, что повысило уровень конкуренции создаваемой продукции. Таким образом, современное развитие экономики характеризу-
ется системными сдвигами, проявляющимися в том, что успех предпринимательства все в большей степени зависит не только от комбинаций факторов производства, но и от синергии знаний, интеграции высоких технологий , информационных и интеллектуальных ресурсов с умением управлять их качеством.
1. Black S.E., Lynch L.M. Human-capital investments and productivity // American economic review. 1996. May.
2. Brickley J.A., Smith C.W., Zimmerman J.L Management fads and organizational architecture // Journal of applied corporate finance. 1997. Vol. 10. № 2.
3. Igalens J. Perception par les DRH des liaisons entre quelques pratiques de gestion de la qualite et des indicateurs de mobilisation des ressources humaines // Economies et societes. 1998. № 8 - 9.
4. Jencen M.C., Meckling W.H. Theory of the firm: managerial behavior, agency costs, and ownership structure // Journal of financial economics. 1976. Vol. 3.
5. McNair C.J., Lynch R.L., Cross K.F. Do financial and nonfinancial performance measures have to agree? // Management accounting. 1990. Vol. 72. № 5.
6. Milgrom P.R. Employment contracts, influence activities, and efficient organization desing // Journal of political economy. 1988. Vol. 96. № 1.
7. Wruck K.H., Jensen M.C. Science, specific knowledge, and Total Quality Management // Journal of accounting and economics. 1994. Vol. 18.
УДК 342:651 а.В. Ермолаева
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМ ДОКУМЕНТАЦИИ В ОРГАНАХ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ
В статье анализируются технологии, используемые в процессе производства документированной информации в органах исполнительной власти; обосновывается важность разработок по унификации применяемых видов документов и их внешней формы; определяются основные подходы к созданию функциональных унифицированных систем документации.
Ключевые слова: технологии документирования, бумажные и электронные носители, органы исполнительной власти, унифицированные системы документации.
A.V. Yermolaeva
DOCUMENTATION SYSTEM DEVELOPMENT IN EXECUTIVE AUTHORITIES
The author analyses practices and techniques used for data processing and documentation in executive authorities; the importance of developing unified document types and formats is proven; fundamental approaches to creation of functional unified systems of documentation are formulated.
The key words: documentation techniques and practices, paper and electronic format, executive authorities, unified system of documentation.
Поскольку деятельность органов исполнительной необходимость унификации применяемых методик,
власти непосредственно связана с процессами произ- обеспечивающих взаимодействие этих органов.
водства, сбора, обработки, хранения, поиска, предостав- Особое значение из вышеназванных процессов име-
ления информации, следовательно, от того, какие мето- ет процесс производства документированной инфор -
ды и способы осуществления этих процессов ими исполь- мации. В документоведческой терминологии этот про-
зуются, во многом зависит как качество управленческо- цесс обозначается как «документирование», что озна-
го решения, так и эффективность деятельности органа чает «запись информации на различных носителях по
государственной власти в целом. При этом очевидна установленным правилам» [1].
