CC BY
817
установок данного руководителя подтвердили преобладание прежде всего личностно значимых мотивов и интересов, а также установок личного успеха и выгоды. Его отличает преобладание умеренного уровня нервнопсихической напряженности, ситуативной тревожности, такого же уровня самочувствия, настроения и активности, что может показывать определенную выраженность тенденции к самосбережению, к размеренному осуществлению действий и поведения в процессе деятельности.
К оптимально-деятельностному типу личности отнесены офицеры-руководители, которые показывают высокие результаты в деятельности. Им присущи высокая ответственность за выполнение возложенных задач и четкая исполнительность, у них развито стремление к инициативе и самостоятельности. Это профессионально подготовленный военнослужащий, обладающий необходимым уровнем специальных знаний: организации деятельности, эксплуатации техники и управления подчиненными. В достаточной степени уверенно он способен осуществлять взаимодействие с различными звеньями системы управления, контролировать выполнение обязанностей подчиненными, обучать подчиненных, отстоять свое мнение, которое сам считает правильным и полезным для выполнения задачи. Все эти качества позволяют считать данного военнослужащего достаточно авторитетным и уважаемым руководителем.
Как установлено, данному типу свойственно доминирование направленности “на задание” и “на взаимодействие” . Это характеризует данный тип как руководителя, стремящегося поддерживать хорошие отношения с окружающими, ориентированного на совместную деятельность.
Данные предположения подтверждаются характерным сочетанием профессиональных мотивов, где наиболее значимыми выступают мотивы стремления к безусловному выполнению задач деятельности, долга и ответственности, а также получение высокой оценки по итогам выполнения поставленных задач. Этому типу в наибольшей степени присуще стремление к профессиональному росту, самосовершенствованию и развитию в деятельности. Им четко определяются перспективы служебной деятельности, осознанно определяются в качестве ведущих мотивы долга, ответственности и качественного выполнения задач. Этот тип руководителя обладает выраженной стрессоустойчивостью; ему присуща умеренная напряженность в деятельности и, как правило, хорошее настроение и самочувствие.
Вынужденно-деятельностный тип обладает выраженными только для этой группы военнослужащих особенностями.
Ему присущ, как правило, средний уровень развития профессионально важных качеств, профессиональных знаний, умений и навыков. Этот уровень позволяет ему в основном справляться с поставленными задачами. Этому типу руководителя присуща в деятельности направленность “на себя” и “на взаимодействие”. Доминирующими частными мотивами профессионального плана здесь выступают мотивы личного плана (материальная выгода, удовлетворение потребностей в жилье и т.п.). Установлено, что данный руководитель стремится к установлению и поддержанию хороших взаимоотношений прежде всего с вышестоящими должност-
ными лицами. Это, в свою очередь, приводит к отсутствию желаемого уровня признания со стороны сослуживцев, способствует преобладанию низкого уровня самочувствия и настроения. Характерно для него наличие низкого уровня ситуативной тревожности и, как правило, низкой нервно-психической напряженности. У данного руководителя отмечается также низкий уровень стремления к достижению нового уровня профессионального развития, слабая выраженность установок на изменение стиля управленческой деятельности.
Выявленная типология офицеров-руководителей позволяет предположить, что оптимально-деятельностный тип личности будет выступать существенной предпосылкой успешности его профессиональной деятельности и формирования толерантного сознания.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ануфриенко С.С. Психологические условия совершенствования деятельности начальника дежурного расчета управления космическими аппаратами: Автореф. дис... канд. пси-хол. наук. - М.: Военный университет, 2001.
2. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2001.
3.МарковаА.К. Психология профессионализма - М., 1996.
4. Основы военной акмеологии: Учеб. пос: В 2-х ч. / Под ред. П.А. Корчемного, Л.Г. Лаптева, В.Г. Михайловского. - М.: ВА им. Ф.Э. Дзержинского, 1996. - Ч. 1, 2.
5. Психологические исследования проблемы формирования личности профессионала / Под ред. В.А. Бодрова. - М.: ИП АН СССР, 1991.
6. Современная психология: Справочное руководство. -М.: ИНФРА-М, 1999.
7. Чугунова Э.С. Социально-психологические особенности творческой активности инженеров. - Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1986.
МОТИВАЦИЯ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ
Л.С. Беркович, психолог межрегиональной психологической
лаборатории
Т.В. Копылова, ст. преподаватель ГПФО
УЦ ГУИН Минюста России по Новосибирской области
Один из главных постулатов управления гласит: единственный способ заставить человека сделать что-либо -это сделать так, чтобы он сам этого захотел. Эффективность деятельности организации находится в прямой и явной зависимости от мотивированности действий сотрудников. В силу этого актуальность изучения детерминант трудовой активности личности, составляющей содержание мотивации, приобретает все большое значение в практике современных трудовых отношений (1-5; 8; 10; 11). Изучение мотивационных методов тесно связано с проблемами управления коллективом, увеличением удовлетворенности от выполняемой работы, повышения эффективности трудовой деятельности. Данные проблемы не могут остаться без внимания руководящего звена любого учреждения.
Попытаемся рассмотреть, совокупность каких факторов вызывает трудовую активность личности. Прежде всего необходимо раскрыть понятие “мотивация” не в узком смысле этого слова, применяемом в менеджменте, а мотивации вообще, в абстрактном значении. Что такое “мотивация”, “мотив”? Слово мотив происходит от латинского шоуеге - приводить в движение, толковать. В психологии под мотивом понимаются: 1) побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта, совокупность внутренних и внешних условий, которые вызвали активность субъекта и определили ее направленность; 2) побуждающих и определяющих направленность деятельности предметов (материальных или идеальных), ради которых она осуществляется; 3) осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.
Итак, мотивация - это совокупность факторов, определяющих поведение. Это понятие описывает отношение, существующее между действием и причинами, которые его объясняют или оправдывают, т.е. “мотивация” - это ответ на любой вопрос “зачем?”. Например, зачем мы ходим на работу? - Чтобы получать деньги; зачем нам нужны деньги? - Чтобы выжить. И в первом, и во втором случае наш мотив одинаков - нам нужна работа для того, чтобы зарабатывать деньги, на которые можно жить. Мы хотим хорошо жить, это наша цель и наш мотив. Можно задать сотню вопросов “зачем?” и получить сотню ответов на них, а мотив всегда будет один -у нас есть желание или потребность, т.е. осознанное ощущение недостатка чего-либо или его отсутствия, которые мы хотим или должны удовлетворить, и поэтому мы ходим на работу, и т.д. Потребности служат мотивом к действию. Получается, что без мотива не будет и действия. Что бы ни делал человек, у него всегда должен быть мотив, иначе любая его деятельность бессмысленна и абсурдна.
В управлении понятие “мотивация” используется в более узком значении. В общем можно сформулировать значение мотивации так: “Мотивация - это процесс побуждения человека к действию, основанный на каком-либо мотивационном факторе”.
Основная работа руководителя - заставить людей делать то, что он запланировал. Руководитель распределяет роли и обязанности каждого, а на нем лежит ответственность за то, чтобы все было сделано в срок. Каким образом достигается наиболее эффективное управление? При этом выделяют пять основных форм проявления власти:
- власть, основанная на принуждении;
- власть, основанная на вознаграждении;
- власть эксперта;
- власть собственного примера;
- власть по закону или по традиции.
Все они могут быть источником мотивации - раб трудится по принуждению, подданные обожествляют царя, по примеру Иисуса Христа миллионы людей приняли христианство.
Чем лучше руководитель понимает процессы мотивации людей, тем эффективнее он может управлять ими и тем больших результатов он достигнет. Поняв значение мотивации, экономисты и психологи стали разрабатывать различные теории по управлению ею путем удовлетворения потребностей.
К нашему времени сформулировано достаточно много теорий мотивации, но все их можно поделить на
две основные группы: содержательные и процессуальные теории.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Одна из наиболее известных содержательных теорий - это теория А. Маслоу. В 40-е годы А. Маслоу создал теорию мотивации, в которой он рассмотрел множество потребностей человека и разделил их на пять основных категорий. Расположив потребности в виде строгой иерархической структуры, он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют первоначального удовлетворения. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет более мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность низкого уровня (3).
Чтобы мотивировать деятельность конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, которые способствуют достижению целей всей организации. Удовлетворить неотъемлемые потребности, с точки зрения опрошенных нами 200 сотрудников УИС, можно следующими способами:
1. Биологические потребности:
- выплата зарплаты, позволяющая работнику содержать себя и свою семью;
- резервы в рабочем дне на обед;
- удобные комнаты отдыха;
- наличие кафетерий и столовых недалеко от учреждения.
2. Потребности в безопасности:
- стабильная работа;
- контроль за окружающей средой;
- удобное рабочее место;
- техническая безопасность;
- медицинская страховка;
- пенсионная программа.
3. Социальные потребности:
- давать сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться;
- создать на рабочих местах дух единой команды;
- проводить с подчиненными периодические совещания;
- не разрушать неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;
- создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
4. Потребность в уважении:
- предлагать подчиненным более содержательную работу;
- обеспечить им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;
- поощрять достигнутые подчиненными успехи;
- привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
- делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;
- продвигать подчиненных по служебной лестнице;
- обеспечивать обучение и переподготовку, которые повышают уровень компетентности.
5. Потребности в самореализации:
- обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
- давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;
- поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.
Данный опрос показал, что сегодня структура А. Маслоу требует некоторой трансформации с учетом характеристик современности. По результатам исследования на первое место вышли потребности в безопасности, на втором месте - потребность экономического выживания и на третьем - потребность в гарантии занятости, страх перед безработицей.
Процессуальные теории мотивации анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории мотивации основываются, в первую очередь, на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания (19, 98). Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты - вознаграждение.
Руководителям, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности (19). Но стоит помнить, что люди обладают высокой адаптивной способностью и быстро привыкают к неизменно сложившейся системе стимуляции. Если положительное подкрепление становится ожидаемым, то оно значительно теряет свою мотивизационную силу - человек перестает реагировать на него. Более того, отсутствие данного подкрепления вызывает отрицательные эмоции, вместо стимуляции наступает тормозящий эффект. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководители должны сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство (7).
Теория справедливости
(Несправедливое Л вознаграждение )
^ Снижение уровня затраченных
Изменение уровня получаемого вознаграждения
Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу бульшее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение и появляется потребность в восстановлении справедливости путем исправления дисбаланса. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Следовательно, основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
Модель Портера-Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включа-
ющую элементы теории ожидания и теории справедливости. Согласно модели Л. Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоу-лера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думают об этом большинство руководителей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы (9).
Современные теории мотивации. На сегодняшний день зачастую очень трудно привлечь в уголовно-исполнительную систему высококвалифицированного профессионала на тех условиях, которые может предложить государство, так как при повышении конкуренции в производстве повысилась конкуренция и на рабочую силу. Поэтому каждый руководитель вынужден постоянно изыскивать новые методы поощрения, боясь, что сотрудник может найти другое место работы, с более подходящими для него условиями.
Денежное вознаграждение. Деньги играли, играют и будут играть огромную роль в жизни людей в процессе удовлетворения потребностей. Но сами по себе деньги не удовлетворяют потребностей - их нельзя съесть, ими нельзя укрыться от холода. Имея деньги, вы приобретаете товары и услуги, которые непосредственно удовлетворяют ваши потребности. Чем больше денег вы имеете, тем больше товаров и услуг можете приобрести. Однако сегодня далеко не все можно купить за деньги. Например, значение таких мотивирующих факторов, как удовлетворение от выполняемой работы, уважение коллектива, степень ответственности и т.п., постоянно растет, оттесняя в некоторой степени значение денег. По данным проведенного в 2002 г. в специализированном Межрегиональном учебном центре ГУИН Минюста РФ по НСО исследования, в среднем лишь 61% сотрудников, т.е. чуть больше половины, ставят увеличение заработной платы на первые места в ряду факторов, повышающих мотивацию.
Существует множество точек зрения о степени влияния заработка сотрудника на его производительность. Так, по мнению Э. Лоулера, денежное содержание сотрудников за их труд для целей организации должно делиться на три части: оплата должностных обязанностей, за выслугу лет и пайковое довольствие, оплата достигнутых работником результатов (сложность и напряженность, премии и т.д.) (10).
Первые две части выплачиваются “автоматически”. Они примерно равны для всех, имеющих одинаковую выслугу лет и занимающих одинаковое служебное положение, поэтому не играют мотивирующей роли.
Третью часть составляет оценка результатов деятельности сотрудника в денежном выражении. Чем продуктивнее человек работает, тем выше его достижения, и тем эта часть зарплаты больше. Она должна меняться
в зависимости от результативности работы человека. Если к тому же прибавить, что она может составлять бульшую половину зарплаты, то станет очевидным, что третья часть является прямым мотивирующим фактором (10).
Помимо заработной платы, уголовно-исполнительная система предоставляет сотрудникам различные дополнительные льготы, значительно увеличивающие мотивации персонала к службе. Что относят к самым распространенным методам повышения мотивации труда? Это работа по специальности, оплата отпуска, страховка, будущая выплата пенсии, повышение квалификации персонала, предоставляемое питание в течение рабочего дня, бесплатный проезд на транспорте и др. (7).
Мотивационные системы. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности и потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен (6).
Поэтому для повышения эффективности труда мы предлагаем применять систему мотиваций, которая должна формироваться с учетом следующих идей:
1. Принцип сильных убеждений. Он проявляется в работе всего коллектива как единого целого. Команда, у которой общая цель, общие принципы работы, сложившиеся внутренние отношения, несомненно, добьется хороших результатов. Руководитель должен стремиться сделать из организации некий культ, касту в хорошем смысле этого слова, чтобы человек, попав в незнакомый коллектив, где речь зашла о работе, с любовью сказал: “А вот у нас...”. У таких коллективов обычно есть своя история образования, традиции, которые отличают их от всех других и играют свою роль по привлечению человека на службу в УИС.
2. Развитие неформальных групп, не влияющих отрицательно на основную деятельность организации. Развитие этого фактора, без сомнения, является очень важным для каждого руководителя, прежде всего потому, что неформальные группы объединяют людей на основе взаимных симпатий, интересов, хобби и т.п. факторам, которые играют в жизни человека далеко не последнюю роль. Такая группа привлекает к себе сотрудников, сплачивает коллектив, улучшая социально-психологический климат коллектива, и т.д. Если она не влияет отрицательно на производительность труда, либо увеличивает ее, то руководитель обязательно должен стремиться поддержать хорошие отношения с ее лидером, по возможности приглашать его на обсуждение важных вопросов и, по возможности, повышать его в должности прежде всего, так как это увеличивает заинтересованность в работе всей неформальной группы.
3. Высокая степень самостоятельности и ответственности сотрудников, за счет чего каждый чувствует, что ему доверяют, что он тоже принимает участие в управлении. Этот фактор хорош еще тем, что большинство людей не любит постоянного контроля над своими действиями. Благодаря повышению самостоятельности каждый может добиться высоких личных результатов, используя свое рабочее время наилучшим способом. Как это происходит? Например, сотрудник при поиске решения нестандартного вопроса не должен постоянно
обращаться к руководству за советом, а может сам решить проблему, зачастую даже не сообщив об этом своему руководителю и не боясь наказания за не согласованные с руководством действия. На наш взгляд, этот фактор является специфичным - применять его можно, лишь хорошо зная коллектив и по-настоящему доверяя каждому сотруднику, иначе высокая самостоятельность даже нескольких работников, использование возможностей учреждения в личных целях могут принести непоправимый ущерб всей организации, нарушить репутацию, снизить производительность и т.п. Применяя этот фактор, необходимо учитывать и менталитет сферы труда.
4. Развитие горизонтальных связей. Многие организации используют матричный стиль руководства, при котором работники одного уровня контактируют друг с другом не через руководителя, а непосредственно с нужными людьми. Это значительно повышает общую производительность организации за счет уменьшения времени на передачу достоверной информации и принятие решений, способствует созданию благоприятного климата, увеличивает сплоченность коллектива. Это частично удовлетворяет потребность работников в причастности, служит хорошим мотивом для работы (8).
5. Существует много способов мотивировать людей, но все мастера мотивации всегда начинали с искусства владения словом. Так, если изменить отношение человека к чему-либо, изменяются немедленно и его действия. Существуют четыре фазы создания коренных изменений, которые при правильном использовании усиливают или подавляют этот процесс. Фаза первая - концептуализация. Ясная концепция пробуждает вообра-
жение и ведет ко второй фазе - визуализации. Визуальные образы в дальнейшем стимулируют творческое воображение и воспламеняют третью фазу - эмоции. И как только открывается доступ к чувственному уровню, за этим неизбежно следует четвертая фаза - действия. Побудить к действию, движению, изменению -цель любой мотивации.
6. При мотивации сотрудников необходимым и обязательным условиям является учет индивидуально-возрастных особенностей личности. Изучение их основано на таких принципах, как:
- Целенаправленность заключается в изучении личности в определенном плане, в соответствии с ее индивидуальными особенностями.
- Динамичность требует учитывать, что личностные качества не остаются неизменными, что они меняются.
- Объективность состоит в беспристрастном отношении к данным о личности изучаемого.
- Всесторонность требует собирания и учета самых различных данных о личности сотрудника.
Исходя из результатов исследования особенностей личности, которые могут предоставить психологи ПФЛ и психологи учреждения, можно находить способы мотивации сотрудника.
На жизненные ценности, потребности и цели работы сотрудника, кроме его личных особенностей, накладывают отпечаток и его возрастные особенности. Для практического применения разработки системы мотивации сотрудников мы предлагаем руководствоваться таблицей мотивации сотрудников на различных этапах трудовой карьеры.
Таблица
Мотивация работников на различных этапах трудовой деятельности
Этап Цели трудовой деятельности Требования к перспективам профессиональной карьеры Мотивация трудовой активности
До 25 лет Поиск устойчивых ориентиров и жизненных критериев, определение направления трудовой деятельности с учетом собственного опыта, интересов, профессиональной ориентации. Чаще всего не адекватные имеющимся возможностям. В ряде случаев уже имеется четкая цель и основные представления о развитии карьеры. Создание приятной рабочей обстановки: эргономика рабочего места, формирование позитивного представления о работе. Социальная безопасность (одобрение, уважение, причастность и т.д.). Справедливая оценка труда.
От 25 до 30 Формирование устойчивого и стабильного жизненного, профессионального и социального пространства. Поэтапно определяется профессиональная перспектива, в соответствии с ней регулируется использование энергетических и интеллектуальных ресурсов. Личное развитие, новый опыт, широкие возможности для обучения. Увеличение материальной заинтересованности. Использование микросреды, коллективных ценностей, приобщение к культуре учреждения.
От 30 до 40 Гармоническое развитие всех сторон жизнедеятельности сотрудника. Формируются предельные, реально обоснованные требования. Оценивается достигнутый результат. Высокая ориентация на содержание труда, творчество. Участие в принятии решения. Карьера, успех, престиж, признание. Максимальные возможности для повышения квалификации.
От 40 до 45 Сохранение рабочего места либо минимизация усилий и выход на пенсию. Минимизация и завершение трудовой деятельности либо апогей карьеры и занятие должности, избранной в качестве цели карьеры. Сохранение и передача опыта молодежи -наставничество. Предоставление работы, не требующей значительных физических усилий. Авторитет, уважение, признание заслуг. Высокая пенсия. Престиж, карьера, достижение цели. Кабинет психологической помощи, разгрузки. Условия для отдыха и лечения.
Мы разобрали только часть существующих способов мотивации сотрудников, но уже на основании их можно сделать некоторые выводы:
1. Чтобы управлять человеком, нужно научиться управлять его мотивацией.
2. Мотивация связана с желанием человека удовлетворять свои потребности первичные (“животные”) и “социальные”.
3. Потребности человека могут быть представлены в виде иерархической структуры:
- потребность биологическая;
- потребность в безопасности;
- социальные потребности;
- потребность в уважении;
- потребность в самореализации.
4. Эффективная мотивация возможна только в случае твердого и справедливого соотношения между результатами и вознаграждением.
5. Наилучший эффект дает не попытка удовлетворить одну или несколько потребностей человека, а разработанная организацией система мотиваций.
6. Практический опыт показал, что хорошие результаты дают следующие формы мотивации:
а) гибкий график работы;
б) формирование у работников чувства корпоративности, гордости за свое учреждение, благодарности и чувства долга по отношению к организации;
в) развитие неформальных групп, не влияющих отрицательно на основную деятельность организации;
г) развитие высокой степени самостоятельности и ответственности работников.
В заключение отметим, что любой фактор мотивации перед введением в действие нужно видоизменять в соответствии с особенностями коллектива. В каждой организации складываются свои условия работы, стиль руководства и т.д. Это, прежде всего, зависит от специфики основной деятельности, от сроков существования, размеров организации и ее управления. Мы считаем, что хороший управленец должен делать упор не на использовании чужих мотивационных идей, пусть даже в других организациях они приводят к успеху, а на выработке собственной концепции руководства и, в частности, мотивационной системы. Естественно, он может и должен использовать опыт руководителей других организаций, но при этом нужно проводить исследовательскую работу, направленную на выяснение возможности его применения у себя в организации, привлекая к этой работе психологов, экономистов. При создании систем мотивации в своих учреждениях необходимо учитывать: опыт других организаций; особенности коллектива; менталитет сферы деятельности; политическую и экономическую действительность
ЛИТЕРАТУРА
1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М., 1994.
2. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., 1990.
3. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М., 1998.
4. Грачев М.В. Суперкадры (Механизм управления персоналом в корпорации). - М., 1993.
5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000.
6. Ковалев ВИ. Мотивы поведения и деятельность. - М., 1988.
7. КузнецовЮ.В., ПодлесныхВ.И. Основы менеджмента. -СПб., 1997.
8. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации. - М., 1999.
9. МаксимцовМ.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов. - М., 1998.
10. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой и др. - М., 1995.
11. Экономика предприятия / Под ред. В.М. Семенова. -М., 1996.
Ц МОЖНО ЛИ СНИЗИТЬ ПОТЕРИ?
Доцент С.Л. Дресвянин
Нижневартовский экономико-правовой институт
В мире насчитывается много профессий, которые называют критическими. В них человек осуществляет свою деятельность в следующих экстремальных условиях:
- высокая температура;
- дефицит времени;
- недостаток информации;
- работа в условиях помех, во взрывоопасной среде;
- необходимость принятия оперативных решений при недостатке времени.
Нетрудно заметить, что половина этих условий характерны для работы милиционера. В США в 1997 г. список критических профессий выглядел так: полицейский, частный охранник, таксист, тюремный служащий, бармен, врач-психиатр, служащий бензозаправки, продавец винно-водочной продукции, учитель средней школы, водитель автобуса.
Было бы интересно ознакомиться с подобной статистикой в нашей стране. Разве не гибнут ежегодно военнослужащие, пограничники, таможенники, сотрудники МЧС и ФСБ, не говоря о шахтерах, летчиках и т.д. На этом фоне можно пристально взглянуть и на милицейские потери. МВД России не делает из этого тайны, и цифры потерь не только публикуются, но и подвергаются анализу специалистами. К сожалению, ведомственные сведения о потерях часто противоречат данным журналистов, проводящих собственные расследования. Обратимся к цифрам. В 1991 г. были убиты 252 и ранены 556 милиционеров, при этом сотрудниками милиции убиты 196 человек (4). В 1992 г. убиты 328 и ранены 1000 милиционеров, милиционерами убиты 318 граждан, оружие применялось 5000 раз, в 1993 г. убиты 373 и ранены 1171 милиционер, сотрудниками ОВД убиты 291 гражданин, оружие применялось - 2739 раз (1, 33-36).
В цифрах, которые встречаются в СМИ, трудно понять, входят ли в число потерь военнослужащие внутренних войск. Отдельно, или нет учитываются милиционеры, погибшие в Чечне? Согласимся, что гибель от снайперского огня или подрыв на фугасе отличаются от гибели милиционера в ходе семейного скандала. Весьма смущает формулировка “погибли при исполнении служебных обязанностей”. А если не при исполнении?
