CC BY
159
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ Е.А. Жукова, аспирант
Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж
В статье проведен обзор основных зарубежных моделей жизненного цикла организаций, предложена обобщенная пятиступенчатая модель жизненного цикла устойчивого развития корпоративного образования
В настоящее время устойчивому развитию социально-экономических систем уделяется большое внимание. Особенно это касается новых интегрированных форм организации бизнеса - корпоративных образований. Как правило, они обладают разветвленной организационной структурой, крупными масштабами производства, сложными связями между различными группами заинтересованных лиц, объединенными единой корпоративной целью. При этом необходимо учитывать, что устойчивое развитие корпоративных образований в современных динамичных условиях не возможно без проведения корпоративных изменений, возникающих в результате адаптации к внешним условиям или в ходе целенаправленного реформирования. Корпоративные изменения характеризуют процессы различных преобразований внутри интегрированных структур, направленных на сохранение относительной целостности, структурированности, доходности компании при обеспечении воспроизводства рабочей силы и предотвращения кризисной ситуации. На основании этого, автор считает, что под устойчивым развитием корпоративных образований следует понимать целенаправленное проведение корпоративных изменений при сохранении баланса связей, пропорций и минимизации негативного влияния возмущающих воздействий, направленное на эффективное функционирование и согласование интересов заинтересованных групп. При этом "одни корпоративные образования развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис". Несомненно, кроме непосредственного проведения корпоративных изменений на устойчивое развитие корпоративных образований будут влиять такие параметры, как возраст и история организации, размер, характер деятельности, технологии, месторасположение, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками, стиль управления и др. Все это в совокупности характеризует естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Такой подход обусловлен тем, что понятие "жизненного цикла" помогает выделить этапы, через которые проходит корпоративное образование в течение своей жизнедеятельности, а также прогнозировать пробле-
мы, характерные при переходе от одного этапа к другому, препятствующие устойчивому развитию.
К настоящему времени разработано много моделей жизненного цикла организации (ЖЦО), однако до сих пор исследователи не пришли к единому мнению относительно количества стадий и подхода к их определению. Ниже в таблице 1 приведен обзор наиболее известных моделей жизненного цикла организаций и их сравнительная характеристика [1, 2, 3]. Обобщая различные подходы к формированию моделей ЖЦО можно прийти к нескольким выводам.
Во-первых, структура стадии жизненного цикла является многомерной. В каждой из рассмотренных моделей ЖЦО авторы описывают стадии с помощью нескольких внутренних характеристик. Согласно подходу Миллера и Фризена [5], стадия ЖЦО может быть охарактеризована как некая уникальная конфигурация определенных ситуационных и структурных переменных. Основываясь на нем, автор выделяет следующие группы внутренних переменных, характеризующих стадии ЖЦО: ситуационные переменные, зависящие от внешнего окружения, и структурные переменные, зависящие от внутреннего строения организации и методов руководства.
Во-вторых, приведенная таблица свидетельствует о том, что разные ученые выделяют различное количество стадий развития организации. В работах Смита, Митчелла и Саммера, Шейна, а также Липпита и Шмидта предлагается модель из трех стадий. Модели из четырех стадий рассмотрены Казаньяном, Куи-ном и Кемероном. Пятистадийная модель предлагается в работах Л.Грейнера, Гелбрейта, Миллера и Фризена, Скотта и Брюса. Фламхольтц предлагает семи-этапную модель. Восьмиэтапная модель показана в работе У. Торберта. А вот И. Адизес предложил сложную модель, описывая десять стадий жизненного цикла. При этом необходимо отметить, что все модели содержат более чем одну стадию, связанную с рождением или созданием организации, расширением и зрелостью. Все, кроме пяти моделей, предложенных Адизесом, Казаньяном, Смитом, Митчеллом и Сам-мером, Липпиттом и Шмидтом, Шейном охватывают одну или несколько стадий диверсификации или возрождения. И только работы Адизеса, Фламхольца, Миллера и Фризена содержат стадию упадка или смерти.
Таблица 1
К О Н О
©
2 о
№
Обзор моделей жизненного цикла развития
Автор Название модели Источник Описание модели Переменные, характеризующие стадию развития Стадии развития
Ситуационные переменные Структурные переменные
1 2 3 4 5
Г. Липпитт и У. Шмидт: "Управленческое участие" (Lippitt, Schmidt, 1967, p. 105) Одна из первых моделей ЖЦО, работающей в частном секторе. Модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии Возраст Фокус управления Приоритеты разных групп интересов Кризисы и наличие конфронтации Структура Формализация управления Рождение Юность Зрелость
Л.Грейнер: "Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции" (Greiner, 1972, p. 37) Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. Возраст Размер Темп роста отрасли Этапы эволюции Этапы революции Организационная структура Формализация Стиль топ-менеджмента Система контроля Акцент на вознаграждении менеджмента Предпринимательская Коллективистская Делегирования Формализация Сотрудничество
У. Торберт: "Мен-тальность членов организации" (Torbert, 1974, p. 6) В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития. Возраст Размер (число сотрудников) Структура Методы принятия решений Принципы менеджмента Уровень формализации Специфика менталитета членов организации Фантазии Инвестиции Эксперименты Предопределения Производительность Свободный выбор структуры Базовая общность Либеральные порядки
Гелбрейт (Galbraith, 1982, p. 71) Модель построена на взаимосвязи таких параметров как структура, принятие решения, система вознаграждения, люди и др. Все они требуются для решения главных задач, которые закладываются на стадии развития. Возраст Размер Темп роста Задачи Структурная форма Люди (специализация) Система вознаграждения Процессы (формализация) Централизация Стиль лидерства Испытание прототипа Производственная модель Подъем/наращивание производства Натуральный рост Стратегическое развитие
Куинн и Камерон «Интегративная модель» (Quinn, Cameron, 1983, p. 33) Изменения происходят в организации согласно предсказуемой последовательности, которая может характеризоваться стадиями развития. Эти стадии (1) последовательны по своей природе, (2) происходят по иерархической прогрессии, которую сложно повернуть вспять, и (3) включают множество организационных структур и операций. Возраст Размер Критерии эффективности организации Структурная форма Формализация Централизация Лидерство Культура Предпринимательство Коллективность Формализация Разработка структуры
Черчилл и Льюис (Churchill, Lewis, 1983, p. 31) Модель обрисовывает пять стадий развития. Каждая стадия характеризуется показателями размера, разнообразия и сложности, а также описывается пятью факторами управления: стилем управления, организационной структурой, степенью формализации, главными стратегическими целями и степенью вовлеченности владельцев в бизнес Возраст Размер Темпы роста Основные стратегии Стиль управления Организация (форма и уровни) Степень формализации Отношение владельца к компании Существование Выживание Успех-освобождение Успех-рост Взлет Ресурсная зрелость
У
п р
а и
л
е
н
S е
п
Р
е
g
п р
S
я
т
S е
(л
(Л
Продолжение табл. 1
1 2 3 4 5
Миллер и Фризен (Miller, Friesen, 1984, p. 1161) Обзор последней литературы на тему корпоративных жизненных циклов выявляет пять общих стадий: рождение, рост, зрелость, возрождение и упадок. Теоретики предсказывали, что на каждой стадии проявлялись бы «комплементарные наборы» переменных внешней среды («ситуации»), стратегии, структуры и методов принятия решений; что рост организации и усложняющаяся внешняя среда привели бы к тому, что каждая стадия значительно отличалась бы от всех остальных по этим четырем классам переменных... Возраст Число сотрудников Рост продаж Размер Концентрация собственности Влияние стейкходдеров Динамизм внешней среды Стратегия Формальный контроль Внутренние коммуникации Централизация власти Ресурсные возможности Дифференциация, Делегирование рутинных решений Стиль принятия решений Рождение Рост Зрелость Возрождение Разрушение
Смит, Митчелл и Саммер (Smith, Mitchell, Summer, 1985, p. 801) Модель стадий жизненных циклов предполагает, что в развитии организации существуют закономерности и эти закономерности устроены таким образом, что процессы развития организации поддаются сегментации на стадии или периоды времени Возраст Размер (продажи) Размер (штат) Темпы роста Приоритеты высшего руководства Структурная форма Система вознаграждений (формализация) Централизация Взаимодействия высшего руководства Начало Быстрый рост Зрелость
Шейн (Schein, 1985, p. 25) Проблемы культуры различаются в разных ситуациях и на разных стадиях. Вид необходимых изменений культуры зависит не только от стадии развития организации , но и от того, на сколько стадия является «размороженной» и готова к изменениям. Функции культуры Поколение управления Сложность Размер Стиль управления Состав топ-менеджмента Рождение или ранний рост Середина жизни организации Организационная зрелость
Фламхольц (Flamholtz, 1986, p. 18) Подход к развитию организации... включает шесть областей развития организаций или целей, которые важны для определения того, будет ли организация успешна на любой стадии роста... Организация столкнется со значительными проблемами, если ее внутреннее развитие слишком не совпадает с ее размерами. Чем больше степень несоответствия между размером организации и развитием ее операционных систем, тем больше вероятность того, что фирма будет переживать приступы болезней роста Возраст Размер Темпы роста Важнейшие цели развития Организация Формализация систем планирования, контроля, бюджетирования, производства и управления Лидерство Принятие решений Новое предприятие Расширение Профессионализация Консолидация Диверсификация Интеграция Разрушение
Скотт и Брюс (Scott, Bruce, 1987, p. 45) В ходе развития небольшие компании проходят через пять стадий роста, каждая из которых имеет свои особенные характеристики. Так как переход от одной стадии «другой требует изменений, он сопровождается кризисом. Кризисы, как правило, разрушают структуру организации, и проблемы изменений могут быть минимизированы, если менеджеры будут действовать активно и упреждать проблемы, а не реагировать на них Возраст Размер Темпы роста Стадия развития отрасли Ключевые проблемы управления Структурная форма Формализация систем и контроля Роль/стиль высшего руководства (централизация) Начало Выживание Рост Расширение Зрелость
Казаньян (Kazanjian, 1988, p. 14) Менеджеры новых технологичных предприятий сталкиваются со стратегическими операционными проблемами после формирования концептуального представления о продукции и перехода на стадию организационной зрелости. Специфические проблемы, с которыми организация сталкивается в определенное время, тесно связаны с нахождением компании на определенной стадии роста Возраст Размер Темпы роста Наиболее важные проблемы управления Структурная форма Формализация Централизация Состав высшего руководства Концептуализация и развитие Коммерциализация Рост Стабилизация
И. Адизес: "Теория жизненных циклов организации" (Adizes, 1989, p. 12) Так же, как и у живых организмов, у организаций есть жизненные циклы; организации проходят через сложности связанные с каждой стадией жизненного цикла, и сталкиваются с проблемами перехода к следующей фазе развития. Организации учатся справляться с этими проблемами самостоятельно, или у них появляются аномальные «болезни», препятствующие структурам роста, которые не могут быть разрешены без профессиональных интервенций снаружи Возраст Размер Нормальные проблемы и проблемы переход Структурная ферма Формализация правил и процедур Необходимые лидерские качества Глубина управления Разнообразие Сложность Ухаживание Младенчество «Давай-Давай» Юность Расцвет Поздний расцвет Аристократизм Ранняя бюрократизация Бюрократизация Смерть
(Л
6
О
Н О
©
о
2 о
1 6
п
Р
а и
л
е
н и
е
п
Р
е
д
п р
и
я
т
и е
Обобщая разнообразие в количестве стадий жизненного цикла организации, для описания устойчивого развития корпоративного образования автор предлагает использовать пятистадийную обобщенную модель, синтезированную на основе многочисленных исследований (см. таблица 2). Основываясь на моделях ЖЦО Миллера и Фрисена [5], автор выделяет следующие стадии жизненного цикла устойчивого развития корпоративного образования: рождение,
Характеристика обобщенной пятистадийной модели ж
В данной таблице отражены основные ситуационные и структурные переменные, а также их характеристики, описывающие конкретную стадию развития корпоративного образования. Предполагается, что, развиваясь, корпоративное образование проходит через пять стадий, увеличивается в размерах и постепенно стареет. При этом темп роста является самым высоким на стадиях роста и возрождения, ниже на стадиях зрелости и прекращается на стадии упадка. Структурная форма развивается от простой к функциональной, а затем к дивизиональной. Организационная структура становится все более формальной и специализированной, а принятие решений становится менее централизованным, когда корпоративное образование растет. Однако следует отметить, что в литературе практически отсутствует обоснование выбора именно такого набора параметров для определения стадий жизненного цикла. Их можно изменять и дополнять в зависимости от целей исследования и характеристики проблемы, стоящей перед ученым.
рост, зрелось, возобновление, упадок. Сильная теоретическая поддержка пятистадийной модели жизненного цикла содержится в работах Грейнера [9], С.Х. Хэнкса, К. Дж. Уотсона, Э. Янсена, Г.Н. Чандлера [4]. Немногочисленные эмпирические исследования также подтверждают обоснованность использования именно пяти этапов в моделях ЖЦО Хэнкса, Казанья-на, Смита, Митчелла и Саммера [3].
Таблица 2
зненного цикла устойчивого развития корпоративных
Наглядно проследить смену стадий жизненного цикла устойчивого развития корпоративных образований позволит график, представленный на рисунке ниже. Из графика видно, что стадия «возобновление» возможна как после стадии «упадка» так и после стадии «роста», но именно возобновление деятельности корпоративного образования за счет имеющегося запаса устойчивости между стадиями «рост» и «зрелость» позволяет сохранять устойчивое развитие в перспективе. Это объясняется тем, что во избежание попадания на нисходящую ветвь развития корпоративному образованию необходимо в период между стадиями «роста» и «зрелости» провести комплекс организационных корпоративных изменений, включая и пересмотр стратегии развития, и разработку новой бизнес-идеи (или принципиально модифицировать старую), чтобы к моменту достижения стабильности в рамках развития исходной бизнес-идеи иметь возможность превратить новый бизнес в основной.
образований
Переменные, характеризующие стадии развития Стадия рождения Стадия роста Стадия зрелости Стадия возобновления Стадия упадка
Ситуационные переменные Возраст Молодая Молодая Зрелая Старше Любой возраст
Размер Небольшое Среднее Крупное Очень крупное Уменьшение размера
Темп роста Медленный Менее 10 % Быстрый, положительный Более 15 % Медленный Менее 15 % Быстрый, положительный Более 15 % Снижение роста
Стратегия развития Силовая, приспособительная стратегия или нишевая глубокая специализация, обеспечивающая выход на рынок Стратегия дифференциации, проникновение на новые рынки Стратегия минимизации издержек, сохранение доли рынка Комбинированная стратегия дифференциации и минимизации издержек, сохранение и расширение доли рынка Стратегия концентрации, увеличение отдачи
Бизнес-задачи Выявление ниши Приобретение ресурсов Построение прототипов Установление структуры задач Объем производства и дистрибьюции Возможность расширения Установление операционных систем Достижение прибыльности Контроль издержек Установление системы менеджмента Диверсификация Расширение границ товарного рынка Возрождение Переопределение миссии и стратегии
Структурные пере- Структурная форма Простая, доминирование собственника, недифференцированная Департаментализирован-ная, функциональная Департаментализи-рованная, функциональная Дивизиональная, матричная В основном функциональная
Формализация Неформальная, гибкая Начинает появляться формальная структура Формальная, бюрократичная, появляются системы планирования и контроля Формальная, бюрократичная Излишне бюро- кратизиро- ванная
Централизация Высокая централизация на лидере - основателе Централизация, ограниченное делегирование Умеренная централизация Децентрализация Умеренная централизация
На графике также можно увидеть увеличенное изображение ступенчатой аппроксимации кривой развития. Эта кривая демонстрирует, что устойчивое развитие характеризуется постоянным улучшением основных показателей деятельности корпоративного образования в пределах некоторого временного периода. При этом внутри контрольного периода допустимы временные спады и подъемы активности и ее результатов. Достижение желаемого уровня F2 устойчивого развития корпоративного образования требует обеспечение запаса устойчивости в плановый период и необходимого приращения результатов деятельности [6].
Таким образом, представленный аналитический обзор моделей жизненного цикла, в котором предпринята попытка охватить наиболее значимые исследования, показывает, что существует много взаимосвязей между процессом устойчивого развития и разными внутренними ситуационными и структурными переменными, характеризующими конкретную стадию развития. По мнению автора, развиваясь, корпоративные образования демонстрируют уникальный и предсказуемый набор характеристик на каждой из стадии жизненного цикла. Поэтому мониторинг основных ситуационных и структурных переменных деятельности корпоративных образований позволит не только определить стадию жизненного цикла, но и предопределить проведение корпоративных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие корпоративных образований в перспективе.
Литература
1. Моргунов Е.Б. Модели жизненного цикла организации. - Режим доступа: http ://www. ecsocman.edu. ru/db/msg/198166. html
2. Широкова Г. В., Серова Ю. О. Модели жизненных циклов организации: теоретический анализ и эмпирическое исследование // Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Общий и стратегический менеджмент (1). - 2006. С. 25-43.
3. Управление изменениями: Хрестоматия. 2-е изд./ Пер. с англ. под ред. Г. В. Широковой; Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2010. - 496 с., С. 268-272
4. S.H. Hanks, C.J. Watson, E. Yansen, G.N. Chandler Tightening the life-cycle construct: a taxonomic study of growth stage configurations in high-technology organizations. Entrepreneurship: Theory and Practice. Winter, 1993: pp. 5-32
5. Miller, D. & Friesen, P.H. 1984a, A longitudinal study of the corporate life cycle, Management Science, vol. 30, no. 10, pp. 1161-1183
6. Смирнова Н.К., Самарина О.Г., Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. - М.: Бератор-Паблишинг, 2008. - 192 с., С. 162
Э 8-908-135-02-63
Ключевые слова: корпоративное образование, корпоративные изменения, устойчивое развитие, жизненный цикл, стадии развития
