CC BY
199
- структурно-логическую схему стратегического планирования развития пищевой промышленности;
- программное обеспечение прогнозирования емкости рынка продукции пищевой промышленности с учетом динамики численности и структурных сдвигов в распределении населения региона по возрасту;
- методическое обеспечение разработки вариантных прогнозов экономического развития пищевой промышленности.
Предлагаемый методический подход включает в себя все стадии системного анализа как наиболее эффективного метода для решения крупных комплексных задач, но применительно к совокупности факторов, влияющих на развитие пищевой промышленности, в отличие от традиционного анализа системы показателей. На наш взгляд, системный анализ факторов, тенденций и их взаимодействия более оптимален для разработки сценарных прогнозов развития пищевой промышленности, чем анализ отдельных показателей. Фактически снижая размерность признакового пространства, данный подход позволяет наиболее полно выявить проблемы и способы достижения оптимального варианта развития отрасли.
В долгосрочной перспективе эффективность эко -номического развития пищевой промышленности во
многом должна определяться тем, как способ реализации целей производства будет взаимодействовать с общими социально-экономическими процессами, связанными, в частности, с влиянием роста доходов и потребления на объемы и структуру производства.
1. Васильева Е.В. Формирование модели стратегического планирования в области развития инфраструктуры продовольственного рынка // Экономические науки. 2009. № 10.
2. Горячев А.А. Проблемы прогнозирования мировых товарных рынков. М., 1981.
3. Кунявский М.Е., Санинский С.А., Егоров ДА. Методологические основы рыночных решений предпринимателя // Маркетинговый анализ товарных рынков: методика и опыт / под ред. М.Е. Кунявского. Саратов: ИЦ «РАТА», 2009. Вып. 2.
4. Серков А.Ф. Стратегия развития отечественного агро-продовольственного рынка // Вестник РГНФ. 2008. № 1.
5. Степанян Е.Н. Некоторые аспекты и статистические показатели продовольственной безопасности России // Вопросы статистики. 2008. № 5.
6. Чичикин А.А. Экономический механизм ускорения развития пищевой промышленности // Экономические науки. 2008. № 9.
удк 658.152 Н.А. Васильева
МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье определены методические подходы к оценке стратегического потенциала промышленного предприятия. Показана роль ресурсов и ключевых компетенций в достижении стратегических целей предприятия и формировании устойчивых конкурентных преимуществ.
Ключевые слова: cтратегия предприятия, стратегический потенциал, ресурсный потенциал, ключевая компетенция.
Ы.Л. Vasilieva
METHODS FOR STRATEGIC POTENTIAL ASSESSMENT OF AN INDUSTRIAL ENTERPRISE
The paper defines methods for strategic potential assessment of industrial enterprises. The author shows the significance of resources and core competences in achieving strategic goals and creating sustainable competitive advantages.
The Key words: enterprise strategy, strategic potential, resource potential, core competence.
Условия гиперконкуренции и турбулентность внешней среды подрывают основополагающие принципы традиционной теории стратегического менеджмента. Концепция стабильных рыночных и отраслевых структур безнадежно устарела; предприятия быстро приобретают конкурентные преимущества и столь же быстро теряют их. Вследствие этого стратегия должна носить проактивный характер и быть направлена на опережающее развитие стратегического потенциала, т.е. формирование системы уникальных ресурсов и способностей предприятия.
В экономической науке еще не сложилось четкого определения понятия «потенциал организации (фирмы , предприятия)». Базовым для понятия «потенциал » служит термин «потенция». Потенция (potential -«сила») - скрытая возможность, способность, сила, могущая проявиться при известных условиях [9, с. 485]. В «Русском толковом словаре» под потенциалом по -нимается совокупность средств, возможностей в какой-нибудь области [4, с. 51 8]. В толковом словаре С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой дается следующее определение потенциала: «...степень мощности в каком-нибудь от-
ношении, совокупность каких-нибудь средств, возможностей...» [5, с. 571].
Между приведенными выше толкованиями терми -на «потенциал» есть много общего. В них говорится о совокупности каких-либо возможностей в какой-то сфере. Обратившись к толковому словарю, можно выяс -нить, что «возможность» - это благоприятное условие, обстоятельство, ситуация, при которой можно что-нибудь сделать; внутренние ресурсы, силы, способности [5, с. 53]. А способность - это природная одаренность, талантливость, умение, а также возможность производить какие-либо действия. То есть между возможностями и способностями в определенном контексте не делается различий.
Обобщая сказанное выше, считаем, что потенциал -это совокупность возможностей в какой-либо области для достижения определенных целей. Определяя данную категорию, следует разграничивать понятия «потенциал» и «ресурсы», поскольку потенциал (экономический, производственный, трудовой) связан с обобщенной, собирательной характеристикой ресурсов, привязанной к месту и времени [10, с. 45].
В настоящее время можно выделить два направления в развитии представлений о потенциале. Сторонники первого направления считают, что потенциал -это совокупность необходимых для функционирования или развития различных ресурсов, главным образом экономических, непосредственно связанных с функционированием производства и ускорением НТП. Сторонники второго направления представляют потенциал как способность комплекса ресурсов решать поставленные перед ним задачи, т.е. потенциал - это целостное выражение совокупной возможности коллектива для выполнения каких-либо задач. На этой основе делается вывод о синергетическом эффекте, совокупной возможности коллектива, т.е. чем удачнее сложилась структура объекта, чем в большем соответствии находятся его структурные и функциональные элементы, тем выше его потенциал и эффективность.
Представление о сущности потенциала предопределяет подход к его оценке, измерению и управлению. Действительно, когда потенциал рассматривается как совокупность ресурсов, его оценка заключается в установлении качественных и количественных характеристик отдельных видов ресурсов, причем их взаимное влияние не учитывается и не измеряется. Когда речь идет о системе ресурсов, то характеристики ее отдельных составляющих должны дополняться показателями, описывающими систему в целом.
Стратегический потенциал в самом общем смысле характеризуют как совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях [3, с. 93]. Стратегическое значение ресурсов состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия). К стратегическим относятся те виды ресурсов, объемы и структура которых могут
быть существенно изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений [3]. В нормальных условиях в качестве составляющих потенциала следует рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ: отработанную технологию, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, патенты и т.д. По существу, именно такая ситуация описывается в теории «пяти сил конкуренции» М. Портера [7].
Несколько иную трактовку стратегического потенциала предлагает Т. Йеннер. В соответствии с ней стратегический потенциал предприятия складывается, во-первых, из производственного потенциала (т.е. ресурсов и компетенций), создающего условия для использования внешних благоприятных возможностей, и, во-вторых, из рыночного потенциала, представляющего собой, главным образом, потенциал спроса [1, с. 86]. Преобразование стратегического потенциала в стратегические факторы успеха является главной предпосылкой успешной деятельности предприятия в отдаленной перспективе и основой его стратегии.
Таким образом, в отличие от производственного потенциала, который рассматривается как максимальная возможность предприятия по выпуску продукции в соответствии с текущей номенклатурой и при существующей организации производства, стратегический потенциал является более широким понятием. По нашему мнению, стратегический потенциал предприятия представляет собой совокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и реализации разработанной стратегии развития. То есть конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов (т.е. ресурсного потенциала) и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание должно уделяться фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно в высокотехнологичных отраслях.
Категория «ресурсный потенциал» связана с обобщенной, собирательной характеристикой ресурсов управля -емой системы, поэтому «ресурсный потенциал предприятия» можно определить как способность комплекса его человеческих и вещественных ресурсов обеспечить достижение целей развития. Ресурсы предприятия возникают либо в результате осуществления видов деятельности предприятия в течение времени (нематериальные ресурсы), либо посредством приобретения на рынке или некоторой комбинации этих двух способов. Следовательно, предприятия аккумулируют ресурсы вследствие реализуемых в прошлом стратегий и изменениях конфигурации видов деятельности. Чем более уникальными являются ресурсы, которыми обладает предприятие, тем большую экономическую выгоду оно потенциально может получить от их использования. Но так как лишь немногие предприятия обладают уникальными ресурсами, то следует признать, что важнейшим условием успешного их функционирования выступают способности предприятий оригинально сочетать ресурсы и эффективно их использовать, т.е. ключевые компетенции. Главное различие между ресурсами и компетенциями состоит в том, что ресурсы связаны с наличием активов, а компетенции - с выполнением действий.
Таким образом, компетенция - это особого рода информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники. Компетенциям тоже присуща иерархия в соответствии с иерархией способностей и приоритетностью ресурсов, находящихся под их «управлением». Использование способностей организации означает добавление потребительной стоимости конечному продукту, который появляется в результате их организованного взаимодействия, а также приводит к возникновению и развитию устойчивых конкурентных преимуществ (рисунок).
В наиболее общем виде ключевые компетенции состоят из трех взаимосвязанных элементов: ноу-хау, систем, поддерживающих надежность процессов производства и сбыта, особых внешних контактов и связей. Их важнейшими характеристиками являются уникальность, особая ценность для потребителя, а также возможность использования на различных рынках. Вследствие этого необходимым условием устойчивости кон -курентного преимущества на основе ключевой компетенции выступает невозможность ее быстрой имитации конкурентами.
Стратегический потенциал предприятия не является постоянной величиной. Однако по сравнению с другими характеристиками предприятия в нормальных условиях он проявляет более высокую степень устойчивости, демонстрирует замедленную и ослабленную реакцию на положительные воздействия. При этом разрушительные воздействия могут иметь достаточно быстрый эффект. Так же замедленно действует наращивание потенциала и на текущие результаты деятельности предприятия; влияние потенциала как бы распределяется на протяжении длительного временного промежутка.
Стратегический потенциал в целом может быть как условно положительным, так и условно отрицательным [10]. Положительный стратегический потенциал пред-
ставляет собой возможность организации реализовать поставленные стратегические цели без привлечения дополнительных ресурсов или организационно-технических и социально-экономических преобразований. Отрицательный стратегический потенциал выражает дополнительные потребности организации в ресурсах для реализации стратегических целевых установок. Другими словами, сравнение базового и требуемого уровня стратегического потенциала позволяет выявить либо резервы организации, либо дополнительные ресурсные потребности для реализации стратегических целей.
Оценка стратегического потенциала предприятия является одним из важнейших этапов стратегического планирования [2, с. 43]. Правильно проведенная диагностика выступает основой выбора стратегических альтернатив. Однако наши исследования показывают, что несмотря на важность этой процедуры не существует единого метода, алгоритма проведения оценки стратегического потенциала. В то время как теория предлагает достаточно широкий набор инструментов для анализа, практика свидетельствует, что применяемый набор методов определяется требованиями скорости проведения диагностики, прошлым опытом специалистов по стратегическому планированию, их квалификацией, интуицией и опытом руководителей и собственников организации, имеющимися ресурсами и рядом других факторов.
Как правило, стратегический потенциал оценивается на основе результатов анализа внутренней среды. Независимо от аналитических целей общая оценка стратегического потенциала осуществляется по совокупности показателей, определяющих стратегические задачи предприятия. По нашему мнению, основной проблемой оценки стратегического потенциала предприятия представляется выбор оценочных показателей, обусловленный сложностью и многообразием характеристик различных аспектов характеризующих стратегический потенциал предприятия. Объективность метода оценки уровня стратегического потенциала предприятия может быть обеспечена лишь при правильном выборе показателей, позволяющих в комплексе характеризовать потенциал по количественным и качественным признакам.
Основными методами оценки и диагностики различных аспектов стратегического потенциала предприятия являются следующие: экспертный метод, кластерный анализ, балльный метод, рейтинговый сравнительный анализ, факторный анализ, экономико-математическое моделирование, имитационное моделирование. Выбор метода зависит, главным образом, от целей анализа. Если предстоит определить общую степень готовности предприятия для реализации сформированных стратегических установок, то удовлетворительный результат можно получить на основе интегральной
Конкурентные преимущества предприятия
Реализованные на практике ключевые компетенции, приносящие более высокие доходы по сравнению с конкурентами -----------------------------------------------------------------------------
Ключевые компетенции предприятия
Знания персонала Навыки персонала Организационные способности Управленческие способности
1
Ресурсный потенциал предприятия
Материальные ресурсы Нематериальные ресурсы
Физические Финансовые Трудовые Т ехнологические Репутация
ресурсы ресурсы ресурсы ресурсы
Взаимосвязь между ресурсным потенциалом, ключевыми компетенциями и конкурентными преимуществами предприятия
оценки, рассчитываемой как средневзвешенная оценок по каждому показателю с учетом значимости показателей. Однако в стратегическом менеджменте достаточно часто оценки носят качественный характер, т.е. интегральный показатель рассчитать невозможно. В этом случае широко используется кластерный анализ. Метод профиля показателей стратегического потенциала позволяет учесть стратегический потенциал по каждому показателю.
Уровень стратегического потенциала предприятия определяется:
- составом и качеством системы имеющихся ресурсов;
- степенью соответствия ресурсного потенциала стратегическим целям предприятия;
- способностью предприятия эффективно использовать ресурсный потенциал, что позволяет обеспечить устойчивость хозяйственной системы к влиянию внешнего окружения и внутреннюю гибкость.
В связи с этим полагаем, что оценка стратегического потенциала должна включать два этапа: диагностику ресурсного потенциала предприятия и выявление его ключевых компетенций.
Диагностика ресурсного потенциала осуществляется на основе классификации ресурсов предприятия и их ключевых индикаторов (табл. 1). Каждый из указан -ных видов ресурсов представляет собой объединение возможностей функционирования предприятия и достижения стратегических целей его деятельности.
Если ресурсный потенциал предприятия может быть оценен в процессе стратегического анализа достаточно адекватно и объективно, то идентификация ключевых компетенций - одна из наиболее сложных задач менеджмента предприятия, для решения которой используются такие методы, как функциональный анализ, анализ цепочки ценности, бенчмаркинг процессов, технологический аудит.
Функциональный анализ идентифицирует организационные способности относительно каждой функциональной области деятельности предприятия. В табл. 2 приведена классификация важнейших функций предприятии и определены организационные способности, относящиеся к каждой функции.
Функциональные способности, в свою очередь, включают в себя много специализированных компетенций, касающихся выполнения отдельных задач. На более высоком уровне интеграции находятся способности, требующие наличия межфункциональной интеграции. Так, способность к разработке новых товаров потребует интеграции НИОКР, маркетинга, производства, финансов и стратегического планирования. Способности более высокого уровня включают в себя интегрированные способности более низкого уровня, но подобная интеграция сама по себе уже непроста. Функциональные способности нельзя объединить простым сложением, для этого необходимо интегрировать индивидуальные знания специалистов в области отдельных функций.
Анализ цепочки ценностей выстраивает действия предприятия по созданию стоимости в последовательную цепь. Автор данной концепции М. Портер выделяет основную деятельность (связанную с трансформацией вводимых ресурсов и взаимодействием с покупателями) и вспомогательную деятельность (инфраструктура фирмы, управление человеческими ресурсами, материально-техническое обеспечение и др.). Более дея-
тельная идентификация видов деятельности позволяет выявить способности, относящиеся к каждому из них.
Но наиболее универсальным и часто применяемым на практике является комбинированный подход, включающий 3 этапа: бенчмаркинг основных систем предприятия; выделение в составе систем ноу-хау и «особых отношений»; проверка выделенных систем, ноу-хау и «особых отношений» на тест Прахалада-Хамела. Бенч-
Т а б л и ц а 1
Классификация и оценка ресурсов предприятия
Ресурс | Основные характеристики | Ключевые индикаторы
Материальные ресурсы
Физические ресурсы Запасы сырья и материалов. Основные средства. Местоположение предприятия Производственная мощность предприятия и уровень ее использования. Стоимость основных средств
Финансовые ресурсы Способность предприятия к привлечению капитала. Инвестиционные способности Структура капитала. Прибыльность. Ликвидность. Финансовая устойчивость. Кредитный рейтинг
Нематериальные ресурсы
Трудовые ресурсы Образование, обучение и опыт работников, определяющие компетенции предприятия. Адаптируемость работников, влияющая на стратегическую гибкость предприятия. Ответственность и лояльность сотрудников, определяющие способность предприятия сохранять конкурентные преимущества Численность и структура персонала. Образовательный уровень сотрудников. Уровень квалификации персонала. Производительность труда. Заработная плата по сравнению со среднеотраслевыми показателями. Коэффициент текучести кадров
Технологические ресурсы Исследовательская инфраструктура. Образование и опыт технического и научного персонала Прогрессивность технологий. Количество патентов и ноу-хау. Численность штата НИОКР
Репутация Завоевание репутации у потребителей благодаря брэндам и торговым маркам (устойчивые отношения с постоянными клиентами, репутация качества и надежности продукции предприятия) Узнаваемость и капитал брэнда. Гудвилл. Процент повторных покупок. Объективные параметры сравнения продуктов. Опросы
Т а б л и ц а 2
Организационные способности предприятия в функциональном анализе
Функциональная сфера Корпоративные функции управления Способность Финансовый контроль. Стратегическое управление различными видами бизнеса. Стратегическая инновация. Координация различных подразделений. Управление поглощениями Примеры компаний General Electric, Procter&Gamble
Управление информацией Интегрированная сеть MIS, связанная с системой принятия решений Unilever, British Petroleum
НИОКР Исследования. Инновационная разработка нового товара. Ускоренный цикл разработки нового товара Sony, Canon
Операции Эффективность в производственном масштабе. Повышение эффективности операций. Гибкость и скорость реагирования Toyota
Разработка товара Способность к проектированию Nokia, Apple Computer
Маркетинг Управление брэндом. Улучшение репутации за счет качества. Восприимчивость к рыночным тенденциям Johnson & Johnson
Продажи и дистрибуция Эффективное стимулирование и осуществление продаж. Эффективность и скорость обработки заказов. Скорость дистрибуции. Качество и эффективность обслуживания клиентов PepsoCo, Dell Computer
маркинг основных систем предприятия заключается в систематическом сравнении продуктов и процессов с аналогичными продуктами и процессами конкурентов. По его результатам выявляются те функциональные области предприятия, уровень которых превосходит среднеотраслевой. Заключительным этапом анализа выступает применение к выделенным системам теста Праха-лада-Хамела, в соответствии с которым ключевые компетенции должны удовлетворять трем критериям:
1) они должны обеспечивать потенциальный доступ на различные рынки;
2) они должны существенно влиять на качество и конкурентоссособность продукции предприятия;
3) их сложно сымитировать конкурентам.
Кроме того, для получения конкурентного преимущества на основе компетенции необходимо, чтобы она обладала свойствами уникальности и уместности.
Резюмируя вышеизложенное, можно отметить, что определение и оценка стратегического потенциала предприятия опираются на использование системного подхода к анализу условий и результатов функционирования предприятия, формированию его целей. Предприятие рассматривается прежде всего как система ресурсов, которые вступают во взаимодействие и способствуют достижению результата.
1. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 2.
2. Ермичева Е.П. Оценка и отбор стратегических альтернатив // Вестник СГСЭУ. 2009. № 1(25).
3. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.
4. Лопатин В.А, Лопатина Л.Е. Русский толковый словарь. 7-е изд., испр. и доп. М.: Рус. яз., 2001.
5. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений / Российская академия наук. Институт русского языка им. В.В. Виноградова. 4-е изд., доп. М.: Азбуковник, 1999.
6. Прахалад К.К., Хамел Г. Конкурируя за будущее. М.: Олимп-Бизнес, 2002.
7. Портер М. Конкуренция / пер. с англ. М.: Вильямс, 2005.
8. Самсонова А.А. Развитие инструментария управления потенциалом предприятия // Вестник СГСЭУ. 2008. № 2(21).
9. Современный словарь иностранных слов. М.: Рус. яз., 1993.
10. Турсин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2003.
