CC BY
135
механизмы реализации финансовой стратегии электроэнергетических компаний
к.в. котиков,
заместитель генерального директора по корпоративному управлению
оАо «мрск центра», Москва
Структурные преобразования в мировой и отечественной электроэнергетике существенно изменили не только географию деятельности электроэнергетических компаний, их организационные структуры, но и миссию, цели, концепцию бизнеса. Актуальность изменения стратегии развития межрегиональных распределительных сетевых компаний (МРСК) обусловлена необходимостью перехода на принципиально новый уровень управления распределительными сетями, обеспечивающий гарантированную надежность функционирования и эффективность распределительного электросетевого комплекса. Механизмы реализации финансовой стратегии электроэнергетических компаний рассмотрены на примере ОАО «МРСК Центра».
Электроэнергетика — это сложнейшая техническая система с жесткими законами функционирования и высокой централизацией оперативно-диспетчерского управления, процессами производства и передачи электроэнергии. В соответствии со ст.3 Федерального закона от 26.03.2003 № 35-Ф3 «Об электроэнергетике» «... электроэнергетика — отрасль экономики Российской Федерации, включающая в себя комплекс экономических отношений, возникающих в процессе производства и передачи электрической энергии, оперативно-диспетчерского управления в электроэнергетике, сбыта и потребления электрической энергии с использованием производственных и иных имущественных объектов, принадлежащих на праве собственности или на ином предусмотренном Федеральными законами основании субъектам электроэнергетики или иным лицам».
Распределительные сетевые компании, относящиеся к сектору транспортировки электроэнергии, имеют в настоящее время следующие особенности [1]:
• долгосрочный характер реализации проекта и привлечения инвестиций;
• высокая капиталоемкость и длительный период окупаемости проектов;
• сложность в оценке эффективности проектов вследствие долгосрочных колебаний денежных потоков и тарифного регулирования;
• необходимость привлечения иностранных инвесторов для участия в проектном финансировании в целях увеличения его объемов;
• целесообразность реализации проектов с привлечением государственных инвестиций;
• отсутствие адекватных гарантий для инвесторов (тарифная политика, неразвитая система долгосрочных договоров). Электроэнергетика является стратегической
отраслью и от ее эффективности зависит эффективность экономики в целом, что подчеркивает значимость существенной проработки долгосрочных планов ее развития. По мнению авторов [2], стратегическая задача функционирования электроэнергетических компаний в новых рыночных условиях заключается в обеспечении таких показателей их производственно-хозяйственной деятельности в течение длительного периода времени, которые позволяют выполнять миссию компаний, т. е. обеспечивать энергетическую безопасность страны, и их стратегическую цель, которая в условиях либерализованных энергетических рынков сводится к достижению финансовой безопасности компаний. В связи с этим необходимы целенаправленные действия по выявлению потенциальных угроз и индикаторов, оценке возможных последствий реализации угроз (рисков) и разработке мер по их предупреждению или нивелированию.
Очень важно в менеджменте любой крупной компании, особенно энергетической, своевременное определение (идентификация) стратегических
событий, которые могут существенным образом повлиять на способность энергокомпании достигать своих целей. стратегические решения отражаются в стратегическом плане (стратегии). таким образом, основная цель стратегии — создание условий для адаптации деятельности компании к постоянно меняющейся бизнес-среде.
В настоящее время широкое распространение получили методы построения систем эффективного стратегического управления промышленным предприятием, основанные на процессно-ориен-тированном подходе, заключающемся в выделении бизнес-процессов и управлении ими для достижения максимальной эффективности предприятия с точки зрения выбранных показателей. В последние годы при стратегическом планировании деятельности промышленных предприятий используется концепция сбалансированной системы показателей — BSC (Balanced ScoreCard), разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом и развитая в трудах М. Веттера, Д. А. Леонарда, Н. Ольве, Ж. Роя, Х. К. Рамперсада, В. Г. Елиферова, В. В. Репина и других отечественных и зарубежных ученых, а также модель «7S», предложенная консалтинговой фирмой McKinsey, которая определяет семь основных факторов, влияющих на реализацию стратегии предприятия, и представляет целостный системный взгляд на его развитие.
Формируемая конкурентная среда в распределительном электросетевом бизнесе обусловливает главное приоритетное направление развития ОАО «МРСК Центра» — сохранение и упрочение лидирующих позиций в ключевых сферах деятельности.
Обеспечив устойчивую положительную динамику основных финансово-экономических
и технологических индикаторов, ОАО «МРСК Центра», с одной стороны, получила возможность ставить стратегические цели развития, направленные на обеспечение финансовой безопасности, с другой — оказалась перед необходимостью преодоления угроз либерализованного рынка.
стратегической задачей ОАО «Мрск Центра» является превращение компании в одного из лидеров электроэнергетической отрасли, выход ее на уровень технологического развития высокоиндустриальных стран. К 2015 г. ОАО «МРСК Центра» должна стать одной из наиболее крупных, ликвидных и надежных компаний отрасли со стабильными показателями получаемых доходов и выплачиваемых дивидендов.
Системное решение данной стратегической задачи состоит в переходе от инерционного развития отрасли на базе накопленного потенциала прошлых лет, способствующего решению задач лишь догоняющего характера, к инновационному типу развития, который позволит совершить технологический прорыв и выйти на современный уровень развития мировой энергетики. Такой подход требует реализации целей одновременно в трех направлениях: обеспечения энергетической безопасности, эффективности и инвестиционной привлекательности. Долгосрочные задачи ОАО «МРСК Центра» представлены в табл. 1.
Оценка степени достижения стратегических задач компании осуществляется через сводные интегрированные показатели, для расчета которых применяется система частных показателей из различных подсистем управления компании. Основной оценочный индикатор — рейтинг ОАО «МРСК Центра» среди компаний-аналогов.
Таблица 1
Долгосрочные задачи оАо «мрск центра»
стратегические задачи, ключевые показатели эффективности 2008 г. 2009 г. целевое значение на 2015 г.
Износ на конец года, % 66,7 65,4 50
Создание резерва мощности на дефицитных центрах питания, МВА -518,55 -102,5 510
Системный показатель надежности электроснабжения потребителей (% недоотпуска от полезного отпуска) 0,00859 0,00765 0,002
Системный показатель длительности перерывов электроснабжения потребителей (час /1 отключ.) 5,44 4,95 2,00
Потери электроэнергии, % 9,7 9,5 9,0
Рентабельность продаж, % 10,4 11,1 12,2
Доля долгосрочного заемного капитала от задействованного в МРСК капитала, % 14,15 21,02 47,76
ШЕ, % 5,4 5,59 8,65
Привлечение заемных средств (по программе снижения износа основных средств до 50 %), млрд руб. 4,4 5,8 17,82
Чистые активы, млрд руб. 40,86 42,3 55,67
В энергокомпании разрабатываются разные виды стратегических планов, которые осуществляются, если они органично включены в систему управления ею. На наш взгляд, финансовая стратегия распределительной сетевой компании является базовой по отношению к общей стратегии развития компании.
Финансовая стратегия — понятие относительно новое в науке и практике. По мнению И. П. Хо-минич, финансовая стратегия — это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных стратегических целей в рамках общей миссии на основе образования, распределения и координации финансовых ресурсов компании [3]. Д. В. Корепанов дает следующее определение финансовой стратегии — это система действий в области финансов по разработке и достижению целей организации [4]. По мнению В. Л. Калабашкина, финансовая стратегия — интегрированная модель действий и процедур, необходимых для достижения поставленных финансовых целей в рамках корпоративной стратегии путем формирования, распределения и использования собственных и привлеченных из внешней среды финансовых ресурсов компании [5].
Финансовая стратегия — это процесс, который приводит в соответствие внешние источники финансовых ресурсов со стратегией корпоративного становления, развития и расширения [6]. В данной концепции финансовая стратегия сведена только к ресурсной базе обеспечения общей стратегии, хотя и имеет свои специфические задачи. В трудах некоторых экономистов финансовая стратегия связывается с разработкой других финансовых проблем. Так, Л. Н. Павлова в своем исследовании утверждает, что внутренний финансовый менеджмент, включая внутреннюю финансовую стратегию, отличен от портфельной стратегии [7]. На наш взгляд, финансовый менеджмент реализует финансовую стратегию, но, учитывая саму концепцию стратегического управления, нельзя не учитывать взаимоотношений с внешней средой, что особенно значимо в условиях сформированного либерализованного рынка электроэнергии и мощности России. Система управления электроэнергетическими компаниями достаточно открыта. Разделение финансовой стратегии на внутреннюю и внешнюю стратегии, тем более отделение ее от портфельной стратегии, не согласуется с общепринятой концепцией стратегического управления.
Проанализировав существующие в литературе трактовки понятия «финансовая стратегия», можно
сделать вывод, что, как и стратегический менеджмент, финансовая стратегия распределительной сетевой компании должна быть ориентирована на долгосрочную перспективу решения приоритетной стратегической задачи — повышение рыночной стоимости компании. Приведенное авторское определение финансовой стратегии отличает его от существующих определений ориентацией на достижение такого результата в долгосрочной перспективе, как рост стоимости компании, что четко вписывается в положения теории финансового менеджмента, которые базируются на сущностном экономическом содержании и функциях финансов как экономической категории. Финансовая стратегия распределительных сетевых компаний — это модель использования финансового ресурсного потенциала в соответствии с поставленной стратегической целью компании — достижение финансовой безопасности.
По мнению Н. В. Клочковой, стратегия формирования и управления финансовыми ресурсами включает [8]:
• стратегию формирования и управления собственными финансовыми ресурсами;
• стратегию формирования и управления заемными финансовыми ресурсами.
Задачи финансовой стратегии формирования финансовых ресурсов распределительной сетевой компании направлены на обеспечение достаточного уровня самофинансирования, т. е. финансирования за счет собственных внутренних источников, основным из которых является прибыль; на обеспечение оптимальной структуры источников финансирования с точки зрения эффективности и минимизации различных угроз компании.
Таким образом, уровень эффективности разработанной финансовой стратегии распределительной сетевой компании определяется целенаправленным формированием финансовых ресурсов, необходимых для достаточного прироста активов, обеспечивающих устойчивое развитие компании в долгосрочной перспективе и достижение ее финансовой безопасности.
Выделяют следующие виды финансовой стратегии предприятия: стратегия роста и увеличения стоимости компании, стратегия стабильного развития, стратегия финансового оздоровления (рис. 1).
Применительно к распределительной сетевой компании необходимо отметить, что на пути разработки оптимальной стратегии формирования финансовых ресурсов необходимо концентрировать внимание на тех аспектах финансовой
рис. 1. Виды и цели финансовой стратегии организации [9]
деятельности, которые поддаются управлению со стороны финансового менеджера в долгосрочной перспективе. В организации финансирования МРСК существует ряд проблем, в числе которых следует выделить кассовый разрыв, обусловленный тем, что процесс потребления электроэнергии является непрерывным, а ее оплата осуществляется дискретно.
Еще одна проблема — недостаточность собственных средств для финансирования инвестиционных программ МРСК. Нарастающий износ энергетических мощностей и низкие темпы ввода в эксплуатацию нового оборудования создают ощутимую угрозу энергетической безопасности регионов. Для того чтобы энергетическая инфраструктура не стала реальным тормозом развития экономики регионов, необходимо изменить существующие тенденции и обеспечить технологический прорыв в области передачи и распределения электрической энергии.
По прогнозам Правительства РФ, увеличение энергопотребления до 2010 г. составит порядка 5 %, в 2011 — 2015 гг. — по 3,6 % ежегодно. Масштабное развитие генерирующих мощностей будет сопровождаться соответствующим сетевым строительством. В целом на развитие распределительной сетевой инфраструктуры до 2011 г. планируется выделить более 700 млрд руб. По распределительным сетевым компаниям будет осуществлено строительство новых линий электропередачи протяженностью более 18 тыс. км и подстанций трансформаторной мощностью более 26 тыс. МВА [10].
В отдельных регионах зоны ответственности ОАО «МРСК Центра» потребительский спрос на присоединение дополнительной мощности к электрическим сетям существенно превышает возможности сетевых компаний. Это связано как
с естественным приростом потребления, так и с развитием новых потребительских объектов в ходе устойчивого роста экономики страны (табл. 2).
Объем инвестиций по скорректированной инвестиционной программе ОАО «МРСК Центра» на 2007-2015 гг. (более 141.4 млрд руб.) соответствует долгосрочной стратегии снижения износа основных средств до уровня 50 % (рис. 2).
К 2011 г. в ОАО «МРСК Центра» будут построены 3 514 км линий электропередачи 0,4 — 110 кВ, введены в работу подстанции напряжением 35 — 110 кВ на общую мощность 947 МВА, реконструированы и обновлены 2 657 км линий электропередачи напряжением 0,4 — 110 кВ.
Критически важным направлением реализации заявленных масштабов инвестиций и развития компании в целом является качественная перестройка организации инвестиционного процесса:
• эффективная система организации закупок продукции и технологий для электроэнергетики;
• выстраивания эффективного диалога с энергомашиностроительными, инжиниринговыми и проектными комплексами;
• своевременное финансирование;
• современные инструменты управления рисками. Основным источником привлечения инвестиций в сетевое хозяйство на среднесрочную перспективу являются тарифные источники, полученные от продажи услуг по передаче электроэнергии, плата за технологическое присоединение к сетям новых потребителей, заемные средства. Реализация в полной
Таблица 2
уровень дефицита мощностей по филиалам зоны ответственности оАо «мрск центра»
наименование филиала текущий дефицит, мВА
«Белгородэнерго» 36,85
«Брянскэнерго» 39,42
«Воронежэнерго» 173,03
«Костромаэнерго» 3,73
«Курскэнерго» 0
«Липецкэнерго» 40,71
«Орелэнерго» 63
«Смоленскэнерго» 39,1
«Тамбовэнерго» 43,12
«Тверьэнерго» 45,08
«Ярэнерго» 34,51
Итого по МРСК 518,55
250
68
200
50
мере инвестиционного потенциала частных источников финансирования возможна под приватизацию и получение контроля в энергетических компаниях. На следующем этапе они должны приходить уже под реальную экономическую эффективность инвестиционных проектов в сетевые активы.
В заключение отметим, что, на наш взгляд, финансовую стратегию МРСК следует рассматривать в нескольких аспектах:
• необходимый элемент общей стратегии компании;
• важный компонент, обеспечивающий построение и реализацию каждого из стратегических приоритетов общей стратегии;
• система решений специфических финансовых задач.
Реализация любых стратегических, тактических и оперативных решений неразрывно связана с финансовой стратегией, поскольку в системе новых финансовых отношений на электроэнергетическом рынке России любое экономическое действие обусловлено финансовой составляющей.
литература
1. Нитецкий В. В. Привлечение заемных средств в распределительном сетевом комплексе / В. В. Нитецкий, В. А. Писарев, Д. С. Коляго // Финансы. 2008. № 6.
2. Окороков Р. В. Финансовая безопасность электроэнергетических компаний: теория и методология управления / Р. В. Окороков, Ю. А. Соколов, В. Р. Окороков. СПб: Изд-во Политех. ун-та, 2007.
3. Хоминич П. И. Финансовая стратегия компании / П. И. Хоминич. М.: Изд-во Российской экономической академии, 1998.
250,3
66,7
229,8
209,3
188,8
___13Я3_:_ _ _
1231 1309 гТ П
116 123,1 |— П
П 93,8 98 103,2
79 85^ ^ Г^
50,8
70
50
1094 И67 ¿Г
III
30
20
.Л
гр гр гр
| I Первоначальная (восстановительная) стоимость, млрд руб.
■ Износ, млрд руб. —♦—Износ, %
Рис. 2. Темпы снижения уровня износа основных средств ОАО «МРСК Центра» на период 2007 — 2015 гг.
4. Корепанов Д. В. Формирование финансовой стратегии организации в условиях рынка / Д. В. Корепанов: Дис. канд. экон. наук. М., 1996.
5. Калабашкин В. Л. Финансовая стратегия промышленной корпорации и инструменты ее реализации / В. Л. Калабашкин: Дис. канд. экон. наук. М., 2001.
6. Гранди Т. Финансовая стратегия бизнеса / Т. Гранди, К. Ворд; пер. с англ. М. 1996.
7. Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент в предприятиях и коммерческих организациях. Управление денежным оборотом / Л. Н. Павлова. М., 1993.
8. Клочкова Н. В. Финансовые ресурсы оптовых генерирующих компаний: теория и методология управления / Н. В. Клочкова. Иваново: Талка, 2007.
9. Едронова В. Н. Пошаговое учетно-аналити-ческое обеспечение выбора финансовой стратегии организации / В. Н. Едронова, Л. Н. Пчелинцева // Финансы и кредит. — 2006. № 31.
10. Стратегия развития распределительного электросетевого комплекса (РЭСК). РАО «ЕЭС России».
65,4
64,2
52,3
168,3
0
