CC BY
291
быть проект развития франчайзинга, проект развития аукционной формы Е-покупки автомобиля, проект контрмаркетинговой кампании против недобросовестной рекламы конкурентов и др.
Рис. 3. SWOTi-анализ
В заключение можно отметить, что практическое использование предложенной модификации методов классического стратегического анализа позволяет увеличить вероятность более раннего обнаружения кризисных ситуаций и либо эффективно предупреждать их (в случае нежелательного для организации развития), либо, наоборот стимулировать.
Литература
1. Шаламова Н.Г., Шевырёв А.В., Федотова М.А. Нелинейный стратегический менеджмент как ключевой инструмент управления в сильно неравновесных социально-экономических средах, http://www.ewrikasmc.ru
2. Коротков Э.М., Шаламова Н.Г., Шевырёв А.В. Актуальные проблемы управления в эпоху неравновесности: от классического управления к нелинейному менеджменту, http://www.ewrikasmc.ru
Т.И. Юрченко А.В. Новицкая
КОНЦЕПЦИЯ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ В ВЫБОРЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация. В статье подробно рассмотрена теория жизненных циклов в разрезе её применения к продукту, отрасли и самой организации. Установлена взаимосвязь между этапами их жизненного цикла и теми стратегиями, которая организация
© Т.И. Юрченко, А.В. Новицкая, 2013
может использовать для своего успешного функционирования. Дан анализ изменения характеристик отрасли/ организации/ продукта в зависимости от стадии её ЖЦ.
Ключевые слова: стратегия, жизненный цикл, стадия жизненного цикла, развитие организации, взаимосвязь.
Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов обеспечивает формирование базы для выбора наиболее целесообразного направления необходимых преобразований и разработки мероприятий по эффективной реализации стратегии её развития, а также последовательного и целенаправленного проведения изменений.
Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, которые проходит компания за период своего существования. Теория жизненного цикла организации рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией по аналогии с развитием живых организмов нескольких этапов развития; она объясняет также причины организационных изменений, происходящих в компании с течением времени.
Понятие жизненного цикла применительно к различным объектам также фигурирует при решении подавляющего числа разрабатываемых и принимаемых управленческих решений.
Прежде всего, это касается жизненного цикла продукта; производящей (реализующей) этот и другие продукты организации; рынка, на который продвигается товар. Осознание жизненного цикла рынка зачастую оказывается не менее, а иногда и более критичным для осуществления успешной деятельности организации.
Известным является тот факт, что существует тесная взаимосвязь между жизненными циклами рынка, организации и продукта. В процессе исследования автором было изучено большое количество различных литературных источников, которые, тем не менее, не раскрывают деталей этих связей.
Наиболее изученным вопросов в теории жизненного цикла является постадийное развитие организации. Самой известной зарубежной моделью является, пожалуй, модель ЖЦО, предложенная Адизесом (1979, 1989), по мнению которого, этапы жизненного цикла организации делятся на две группы - рост и старение: рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, характеризующееся стабилизацией и заканчивающееся смертью организации.
На данный момент среди многообразия суждений при определении управления жизненным циклом выделено два основных подхода - органический (организационный) и материальный (жизненного цикла ресурсов).
Органический подход в своей основе носит созерцательный характер - так, его основным принципом является то, что организация развивается так, чтобы лучше соответствовать внешней среде своими организационными характеристиками. При этом подходе в рассмотрение принимаются схемы структуры управления на различных этапах жизненного цикла, который ограничивается аналогией с жизнью человека и содержит 4 стадии - рождения (создания), роста, зрелости и стагнации (умирания). Этот подход направлен на выработку таких характеристик организации, которые позволяют лучше соответствовать внешней среде. Однако при этом подход носит, в основном, общий (пассивный) характер и не обеспечивает защиту предприятия от внутреннего системного или социального кризиса.
Материальный подход противоположен органическому и основан на исходной посылке не созерцания, а активного воздействия на внешнюю среду для достижения поставленных целей на основе управления ресурсами и их жизненным циклом. При таком подходе подразумевается, что жизненный цикл организации непосредственно зависит от жизненного цикла товаров и используемых ресурсов, то есть продление жизненного
цикла организации и обеспечение подъема оказывается зависимым от обновления ресурсов. Организации, находящиеся на этапе «роста» или «зрелости», обновляющие технологию, наборы товаров, виды деятельности продлевают жизненный цикл входом в стадию «обновления».
Жизненный цикл продукта - время с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на этом рынке. Для описания жизненного цикла продукта используется графическая интерпретация зависимости объема продаж и прибыли от времени нахождения товара на рынке. Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли во времени и состоит из следующих стадий: начало продаж (внедрение на рынок), рост, зрелость (насыщение) и спад.
Несмотря на популярность теории жизненного цикла продукта, нет свидетельств, подтверждающих, что большинство продуктов проходят типичный 4-фазный цикл и имеют стандартные кривые жизненного цикла. В специальной литературе, как показало исследование, нет свидетельств того, что поворотные моменты различных фаз жизненного цикла в той или иной степени предсказуемы.
На практике большинство компаний реализуют сразу несколько продуктов на разных рынках. В этом случае логично использовать понятие «продуктовый портфель», под которым понимается совокупность продуктов, выпускаемых компанией. Продуктовый портфель должен быть сбалансирован и включать продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, что обеспечивает преемственность производственно-сбытовой деятельности организации, постоянное получение прибыли, снижает риск неполучения ожидаемой величины прибыли от реализации продуктов, находящихся на начальных стадиях жизненного цикла.
На данный момент существует несколько матриц, помогающих организациям сбалансировать свой портфель продуктов, управляя, таким образом, жизненным циклом своей организации, таких, как матрица БКГ, матрица МакКинзи и т.п. Вопрос о положении продуктового портфеля организации в большей мере касается тех предприятий, которые производят несколько продуктов/ оказывают несколько услуг, пусть даже в рамках одного рынка. Для организаций, выпускающих только один продукт/ оказывающих одну услугу, стадия ЖЦ будет определяться этапом нахождения этого продукта.
По результатам изученных материалов был сделан вывод том, что определяющим в этом вопросе будет ЖЦО, который складывается из ЖЦ подавляющего объёма продуктов.
Безусловно, положение жизненного цикла продуктового портфеля организации оказывает прямое влияние на выбор стратегии развития, и учитывает и количество изделий, и долю, которую они занимают в совокупном объёме продуктов организации. Т.е. чтобы определить на какой стадии находится организация и что её ожидает, необходимо проанализировать долю каждого вида продукта в деятельности организации. Например, если рассматривать многопродуктовую организацию, то явным будет тот факт, что все её продукты могут находиться на разных стадиях жизненного цикла. Например, 5% продуктов организации только-только появились и находятся на первом этапе - зарождения, 20% продуктов организации могут находиться на стадии роста, 30% - на стадии стагнации и т.п. В этом случае, для определения эффективной стратегии необходимо увязать специфические признаки стратегии с каждым из продуктов организации, так как уникальность признаков даёт возможность точечно попадать в оптимальную стратегию. Результатом увязки и определения круга эффективных для продуктов стратегий должен стать такой её вариант, который будет ориентирован на будущее. Т.е. при выборе стратегии правомерно ориентироваться на продукты, которые находятся на перспективной стадии своего развития (зарождение, рост, зрелость).
Аналогичная взаимосвязь стадии жизненного цикла с используемой стратегией существует и на уровне организация/ отрасль.
Каждая стадия ЖЦ имеет свои характеристики и по-разному влияет на игроков рынка. Так, если рассматривать жизненный цикл отрасли, то для организации, которая хочет начать свою деятельность на зрелом рынке, необходимо учитывать высокие входные барьеры в отрасль. В то же время если отрасль находится на этапе стагнации (затухания), то основной задачей для организаций на этом этапе становится определение растущих рыночных ниш и поиск путей вывода отрасли на новый виток развития, поскольку на стадии стагнации покупатели постепенно теряют интерес к продукции. Это может быть связано с наличием значительного количества качественных товаров-заменителей, которые начинают вытеснять старую продукцию, либо изменением потребительских предпочтений. Предложение превышает уровень спроса, который начинает падать; некоторые игроки уходят с рынка, и конкуренция может несколько снизиться. Ассортимент предлагаемого товара сужается, увеличивается сила воздействия поставщиков. Объем продаж резко падает, прибыль снижается. Возрастает роль отношения цена/ качество в конкурентной борьбе, поэтому организации переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного обслуживания, ценовую компоненту конкуренции. В отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли. Поэтому, чтобы избежать или замедлить протекание стадии стагнации, уже на стадии зрелости организации могут предпринять превентивные меры и направить свои усилия на улучшение своего положения на рынке. Так, например, лидеры рынка могут увеличить свою долю рынка за счёт более слабых игроков, которые не выдерживают конкуренции и либо уходят с рынка, либо поглощаются более сильными организациями
Проводя аналогию между подобной взаимосвязью этапов ЖЦ и стратегиями, нельзя забывать о различиях в призначной части жизненного цикла в зависимости от того, к чему он применяется. Здесь имеются в виду цикличность развития продукта, самой организации и отрасли, в которой организация функционирует.
Для выделения признаков и проведения дальнейшего анализа с их использованием, была определена динамика изменения признаков в зависимости от сферы приложения понятия «жизненный цикл». Результаты исследования на этапе отраслевого развития отображены в таблице 1.
Таблица 1
Изменение характеристик отрасли в зависимости от стадии её ЖЦ_
1 2
Характеристики на этапе зарождения 1. Темп роста высокий 2. Невысокий уровень продаж 3. Доля рынка небольшая 4. Узкий ассортимент продукции 5. Нехватка наличных денежных средств, убыток 6. Небольшое число конкурентов 7. Изменяющиеся доли рынка игроков 8. Слабая приверженность покупателей 9. Отсутствие высоких входных барьеров 10. Маркетинговые задачи: создать возможность ознакомиться с товаром и попробовать его Характеристики на этапе роста 1. Темп роста высокий 2. Быстро растущий объём продаж 3. Доля рынка большая 4. Расширяющийся ассортимент продукции 5. Растущая прибыль 6. Число конкурентов быстро увеличивается 7. Устойчивые доли рынка игроков 8. Средняя приверженность покупателей 9. Отсутствие высоких входных барьеров 10. Маркетинговые задачи: максимально увеличить долю рынка
Продолжение табл. 1
1 2
Характеристики на этапе зрелости 1. Темп роста стабильный 2. Пик продаж 3. Доля рынка большая 4. Постоянный ассортимент продукции 5. Большое количество денежных средств, высокая прибыль 6. Устоявшееся число основных конкурентов, мелкие вытесняются с рынка 7. Устоявшиеся доли рынка игроков 8. Сильная приверженность покупателей 9. Доступ к рынку затруднён 10. Маркетинговые задачи: сохранить долю рынка, максимально увеличить прибыль Характеристики на этапе стагнации 1. Темп роста низкий 2. Падение объёма продаж 3. Доля рынка небольшая 4. Сужающийся ассортимент продукции 5. Малое количество денежных средств, снижение прибыли 6. Число основных конкурентов уменьшается 7. Концентрированные доли рынка игроков 8. Сильная приверженность покупателей 9. Доступ к рынку не интересен новым игрокам 10. Маркетинговые задачи: сократить расходы, получить максимальную отдачу в минимально возможные сроки
Определение динамики изменения характеристик продукта/ организации/ отрасли в зависимости от смены этапов их жизненных циклов позволяет осуществить привязку стратегии к продукту/ организации/ отрасли. Эта привязка даёт возможность отбросить пул стратегий, которые изначально не подходят и, таким образом, уточнить наиболее целесообразные условия/ области их применения.
Определение областей наиболее перспективных областей использования стратегий развития организации вытекает из нескольких показателей.
В первую очередь можно констатировать, что каждую стратегическую систему характеризует ряд признаков, которые привносят ряд ограничений в возможности применения той или иной стратегии. Так, например, стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях:
- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
- различия в цене для покупателя существенны;
- производимый в отрасли продукт стандартен и др.
Далее, в качестве примера, приводится таблица 2 по группе стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности организации, характеризующая данные выводы.
Критический анализ приведённых классификаций и областей их наиболее целесообразного использования позволил сделать вывод о том, что успешность конкурентной борьбы зависит от трех основных характеристик деятельности компании:
- от способности подстраиваться под внешнюю среду,
- от стремления преобразовывать её в соответствии со своими нуждами,
- от объема потенциального рынка сбыта.
Различия между значениями объемами потенциальных рынков сбыта иллюстрируют следующую выявленную закономерность: чем уже целевой сегмент рынка компании, тем в большей степени проявляется стремление производителя применять индивидуальный подход к удовлетворению запросов потребителей, и наоборот.
Из приведённой таблицы видно, что стратегии уже содержат в себе ряд ограничений, которые не позволяют практику использовать любую из них в качестве универсального варианта развития.
Помимо внутренних ограничений, содержащихся в каждой стратегии, существует также ряд внешних рамок, которые также накладывают отпечаток на возможность их применения организациями.
Таблица 2
Области применения стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности организации_
Стратегии Условия применения стратегии
- Стратегия лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); - Стратегия дифференциации (как производство уникальной продукции); - Стратегия фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей). Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях: - ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна; - производимый в отрасли продукт стандартен; - различия в цене для покупателя существенны; - большинство покупателей используют продукт одинаковым образом; - затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки; - существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены. Стратегия дифференциации: конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара. Дифференциация работает лучше на тех рынках, где: - существует много способов изменения товара, и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; - потребности покупателя и способы использования товара различны; - небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации. Фокусирование целесообразно, когда: - сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным; - сегмент имеет хороший потенциал для роста; - сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов; - компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы в сегменте; - компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов, благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.
Так, например, безусловным является тот факт, что выбор того или иного пути стратегического развития напрямую зависит от стадии развития организации и отрасли, в которой она функционирует. То есть, если организация только собирается войти в отрасль, то она использует стратегию создания бизнеса «с нуля», создание совместного предприятия или покупку уже функционирующей организации. Если организация уже осуществляет свою деятельность на рынке, то она может применить стратегию широкой или сфокусированной дифференциации товара на основе технологического или иного превосходства или же слияния или стратегического партнёрства с компаниями, обладающими сопутствующими или дополняющими технологиями.
Поиск в специальной литературе каких-либо теоретических положений или методических рекомендаций о возможности использования той или иной стратегии в зависимости от уровня нахождения организации на определённом этапе жизненного цикла не увенчался успехом. Тем не менее, исследование показало наличие такой связи, то есть возможность рекомендаций использования группы стратегий/ конкретной стратегии в зависимости от этапа жизненного цикла организации. Далее на примере постадийного развития организации, данного И. Адизесом, даны рекомендации по выбору стратегии развития организации в зависимости от стадии её ЖЦ (табл. 3.1, 3.2).
Таблица 3.1
Рекомендуемые стратегии развития организации в зависимости от стадии ЖЦО _(этапы «Выхаживание» - «Стабилизация»)_
Этапы ЖЦО и их краткая характеристика Рекомендуемая стратегия
Выхаживание. Люди объединяются для воплощения в жизнь идеи создания организации Стратегия инноваций; готовность к риску
Младенчество. Начинается практическое воплощение идеи. Специфика этапа: отсутствие чёткой структуры, системы распределения полномочий и ответственности. Основное внимание направлено на результаты производства и удовлетворение потребностей конечных потребителей Стратегия фокусирования
Детство. До сих в организации нет таких атрибутов, как четкая структура, субординация, фиксированные функциональные обязанности. Специфика: продуктивность функционирования организации растёт, при этом появляющиеся первые препятствия -недостаток ликвидности - преодолеваются Стратегия диверсификации
Юность. Автор идеи и основатель организации понимает невозможность самостоятельного управления растущим бизнесом. Возникают проблемы рационального распределения полномочий в увязке с новой структурой организации. Специфика: в организации появляются профессиональные управленцы, начинающие изменять структуру организации, систему мотивации, контроля деятельности. Приходят новые работники, возможен конфликт «старого костяка» и «новых специалистов» Стратегия диверсификации; стратегия дифференциации
Расцвет. В организации сложилась относительно четкая структура, регламентированы функции, сформированы системы стимулирования и мотивации. Специфика: эффективность деятельности организации оценивается по степени достижения поставленных целей и удовлетворения потребностей потребителя. В специалистах ценится умение прогнозировать будущее организации. На этом этапе организация может открывать дочерние предприятия, филиалы и т.д. Эти новые образования будут проходить все этапы ЖЦ с нуля Стратегия лидерства по издержкам; стратегия интеграции; стратегия диверсификации; стратегия дифференциации.
Стабилизация. Это начало старения организации. Специфика: организация постепенно отходит от политики быстрого развития, не стремится к захвату новых рынков, к расширению присутствия на существующих; не стремится к изменениям, не рискует в области ведения бизнеса, больше внимания уделяет межличностным отношениям в коллективе Стратегия следования своей рыночной доли
Таблица 3.2
Рекомендуемые стратегии развития организации в зависимости от стадии ЖЦО _(этапы «Аристократизм» - «Смерть»)_
Этапы ЖЦО и их краткая характеристика Рекомендуемая стратегия
1 2
Аристократизм. Организация обустраивает собственную деятельность, укрепляет существующие системы контроля, что требует значительных финансовых ресурсов, которыми организация на данном этапе обладает в полной мере. Особенности: формируются формальные правила, носящие в основном негласный характер и относящиеся в первую очередь к внешней атрибутике (стиль одежды, и т.д.). Их принятие не имеет обоснования, а является результатом складывающихся традиций. Деятельность организации отличается высокой инновационностью -покупаются новые идеи, продукты, поглощаются другие организации, находящиеся на более ранних, чем данная, стадиях развития. Стратегия дифференциации; стратегия интеграции; стратегия лидерства по издержкам; стратегия сокращения (расходов; неэффективных подразделений).
Продолжение табл. 3.2
1 2
Ранняя бюрократизация. На этой стадии в организации появляются неразрешимые структурные конфликты, вызываемые неудовлетворённостью конечных потребителей. Попытка разрешить конфликты изменением состава персонала без изменения организационной и производственной структур не улучшают ситуацию. Стратегия сокращения
Поздняя бюрократизация. Организация всё внимание сосредотачивает на себе - на своих внутренних проблемах. Попытки соблюдения регламентированных процедур, процессов, требований формирующихся проблем не решают. Эффективность деятельности не повышается, интересы клиентов игнорируются, коллектив сопротивляется любым изменениям. Сформированная система контроля над деятельностью организации, особенно текущей, -сложна и громоздка, требует жёсткого соблюдения всех предписаний по реализации функциональных обязанностей, но не ориентирована на эффективный труд. Стратегия сокращения; стратегия ликвидации.
Смерть. Пренебрежение интересами конечного потребителя обуславливает его массовый отказ от услуг и продуктов организации. Организация вынуждена сокращать производство продукта и, в конечном итоге, гибнуть. В случае предоставлении организации монопольного продукта или мощной государственной поддержки её деятельности, бюрократизация будет расти дальше и всё больше и больше проникать во все элементы системы, что неминуемо обусловит гибель организации.
Таким образом, очевидным становится тот факт, что в зависимости от цикличности развития организации её руководству приходится использовать определённый, чётко ограниченный круг стратегий и корректировать стратегию, которую они используют в зависимости от перехода на новый уровень своего развития. Поэтому встаёт вопрос о новом подходе к выбору и использованию стратегий: интеграции признаков, которые позволят осуществить последовательное развитие организации.
Литература
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. - СПб.: Питер, 2007.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2006.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питерком, 2003.
4. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: пер. с анг. / Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2009.
5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
6. Юрченко Т.И., Воронцова Ю.В. Управление доходами и затратами организации: теория и практика // Вестник университета. 2012. № 11.
