Как с нуля создать лидера промышленной отрасли в современной России и мире: ответы и загадки (о книге Сергея Колесникова и Игоря альтшулера "Технониколь главная роль")

Ханин Григорий Исаакович

JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Том 6, №1. 2015

ЭКОНОМИКА ОТРАСЛЕВЫХ РЫНКОВ

www.hjournal.ru

DOI: 10.17835/2078-5429.2015.6.1.006-019

КАК С НУЛЯ СОЗДАТЬ ЛИДЕРА ПРОМЫШЛЕННОЙ ОТРАСЛИ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ И МИРЕ:

ОТВЕТЫ И ЗАГАДКИ

(О КНИГЕ СЕРГЕЯ КОЛЕСНИКОВА И ИГОРЯ АЛЬТШУЛЕРА "ТЕХНОНИКОЛЬ - ГЛАВНАЯ РОЛЬ")

ХАНИН ГРИГОРИЙ ИСААКОВИЧ,

доктор экономических наук, профессор, Сибирский институт управления - филиал Российской академии народного хозяйства и

Государственной службы при Президенте РФ, Новосибирский Государственный Технический Университет, г. Новосибирск,

e-mail: khaning@academ.org

Анализируется история развития российской компании «Технониколь», которая за немногим более чем 20 лет с нуля сумела в 2013 году стать 126 компанией среди 400 крупнейших российских компаний и одной из крупнейших в мире по производству кровельных и теплоизоляционных материалов. Данные компании оцениваются с точки зрения их достоверности. Выявляются факторы этого весьма редкого в российской обрабатывающей промышленности успеха. Среди них выделяются выдающиеся личные качества ее основателей и особенности отраслей ее деятельности. Особенное внимание уделяется редкому в России бережному отношению к талантливым сотрудникам. История компании «Технониколь» рассматривается в контексте места российской буржуазии в современной российской экономике и обществе. Показывается, что успех компании обусловливается сочетанием комплекса редко встречающихся в России факторов, особенно, ограниченности количества талантливых людей вследствие огромных потерь человеческого капитала в России в 20 веке и начале 21 века.

Ключевые слова: экономика РФ; кровельная промышленность РФ; промышленность теплоизоляционных материалов; компания «Технониколь»; современная российская буржуазия.

HOW TO CREATE FROM SCRATCH THE INDUSTRY LEADER IN MODERN RUSSIA AND THE WORLD:

ANSWERS AND RIDDLES

(ON THE BOOK "TECHNONIKOL - PRINCIPAL ROLE" BY SERGEI KOLESNIKOV AND IGOR ALTSHULER)

KHANIN GREGORY, I.,

Doctor of Economics (DSc), Professor, The Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration,

Siberian Institute of Management, Novosibirsk State Technical University, Novosibirsk, e-mail: khaning@academ.org

The author analyzes the history of the Russian company "Technonikol", which for 20 years has managed in 2013 to become 126 company among the 400 largest Russian companies and one of the largest in the world in the production of roofing and insulating materials. These companies are

Как с нуля создать лидера промышленной отрасли в современной России ...

7

assessed in terms of their reliability. Identify the factors that is very rare in Russian manufacturing success. Among them are the outstanding personal qualities of its founders and features sectors of its activity. Particular attention is paid to rare in Russia careful attitude to talented employees. Company history "Technonikol" is considered in the context of the place of the Russian bourgeoisie in modern Russian economy and society. It is shown that the company's success is determined by combining the complexion is rare in Russia factors, especially the limited amount of co-talented people because of the huge loss of human capital in Russia in the 20th century and early 21st century.

Keywords: economy of the Russian Federation; the Russian roofing industry; the industry of thermal insulation materials; the company "Technonikol"; modern Russian bourgeoisie.

JEL: L16, L52, L79, O25.

1. Введение

В российском обществе и среди большей части отечественных и зарубежных экономистов сложилось стойкое убеждение, что крупную новую компанию в постсоветской России можно с нуля создать только в сфере услуг. Это убеждение родилось не на пустом месте. Действительно, в этот период наиболее рентабельными и поэтому привлекательными отраслями были отрасли сферы рыночных услуг. Спрос на эти услуги в советский период удовлетворялся в наименьшей степени. В то же время они требовали в начале небольших первоначальных вложений. Поэтому эти отрасли закономерно привлекали наибольший интерес "новых русских". В то же время отрасли сферы производства, особенно обрабатывающей промышленности, долгое время были убыточными (особенно с учетом восстановительной стоимости основных фондов) и требовали вложения значительных средств. Спрос на их продукцию в условиях экономического кризиса 1990-х годов был ограничен. Указанные достаточно очевидные предположения подтверждаются и

эмпирическими данными. Из первых по объему реализации 150 компаний с нуля возникли главным образом предприятия сферы услуг (розничная и оптовая торговля, банковское дело)1. Среди них только одно производственное - корпорация "Технониколь". Поэтому ее история и секреты ее успеха представляют очень большой интерес для понимания современной российской экономики. Одновременно, возможно, удастся ответить на вопрос: почему только одна, хотя с момента перехода на рыночные отношения в России прошло уже 25 лет?

Вышедшая в 2014 году рецензируемая книга (Колесников и Альтшулер, 2014) позволяет прояснить указанные вопросы. Это весьма необычная книга. Ее авторами являются один из основоположников компании и ее нынешний руководитель Сергей Колесников и бизнес-консультант Игорь Альтшулер. Один задает вопросы, другой отвечает на них. Это весьма удачное соавторство. Осведомленность Игоря Альтшулера в секретах успешного предпринимательства позволяет ему ставить нужные вопросы, нередко спорить с Колесниковым. Но у книги есть и другая особенность: фактическими ее соавторами являются и другие руководители компании, которые существенно дополняют Колесникова о многих аспектах истории и деятельности компании.

В предшествующий период появились и другие материалы о компании Технониколь, преимущественно интервью его создателя Сергея Колесникова, очень содержательный информационный меморандум при выходе компании на облигационный рынок в 2007 году, а также сведения о компании в Интернете, данные статистики и обзоры рынков. Эта информация позволяет уточнить отдельные утверждения авторов книги. История компании Технониколь позволит прояснить многое и в истории российской постсоветской экономики и современной российской буржуазии, чем она и привлекла мое внимание. 1

1 См.: 400 крупнейших компании России // Эксперт, 2014, № 43, с. 124-126.

JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Том 6, №1. 2015

8

Ханин Г. И.

2. Рождение героев

Совсем не будет преувеличением назвать успешных создателей крупнейшей производственной компании в России героями. Как и создателей крупнейших компаний на Западе при всей разнице масштаба и условий. Оба основателя компании, Сергей Колесников и Игорь Рыбаков, были студентами одного из лучших советских вузов - Московского физико-технического Института (МФТИ), поступив туда в 1990 году после, очевидно, жесточайшего конкурса. Уже на втором курсе осенью 1991 года нанялись наряду с другими студентами МФТИ

кровельщиками. "Интеллект был такой, что за день наши ребята осваивали кровельное дело лучше профессиональных кровельщиков, не один год этим занимавшихся", - утверждает Игорь Рыбаков (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 267), что может говорить и об относительной простоте кровельного дела и о низкой квалификации советских кровельщиков. Как объясняет Рыбаков: "У кровельщиков должен быть интеллект, чтобы соблюдать технологию. В то время в России было какое-то пренебрежение технологией. Налили, набросали, "накосячили''...Мы могли соблюдать технологию, потому что были физиками".

Выполнив еще один больший заказ на кровельные работы, Колесников и Рыбаков решили создать для их оформления фирму, назвав ее "Технониколь". Это случилось в 1993 году2, когда оба еще были студентами. Она работала уже, привлекая для их выполнения в качестве исполнителей тех же студентов МФТИ, себя переквалифицировав в "снабженцев, мастеров", а фактически в руководителей, собственников. Но при проведении одного крупного комплексного заказа, включавшего кровельные гидроизоляционные и теплоизоляционные работы, сорвали его, потому что "тогда была такая минеральная вата (теплоизоляционный материал-Х.), что она рассыпалась прямо во время разгрузки" (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 271).

Свидетельство убожества уже не только качества кровельщиков, но и состояния качества продукции промышленности строительных материалов в целом. Ничего удивительного: она никогда не была приоритетной в СССР. Тогда у Колесникова и Рыбакова появилась мысль заняться производством кровельных материалов, потому что они на рынке были "в дефиците" (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 271). Выходит, если верить Рыбакову, не только качество низкое, но и количество малое. Феномен загадочный, на который не обратил внимание бизнес -консультант, если учесть, что в начале 1990-х годов произошло (теперь уже если верить Росстату) как раз резкое сокращение производства кровельных материалов: по мягким кровельным и изоляционным материалам с 1075 млн.м2 в 1990 году до 416 млн.м2 1995 году3.

Выходит, невыгодно было производить кровлю или статистика врет в сторону занижения — и это бывало, как показывают мои исследования. Загадка. Сначала, правда, "делали" на арендованной у Учалинского завода кровельных материалов линии, поставляя туда ткани и реализуя произведенную на этой арендованной линии продукцию. Деньги для закупки тканей брали у "ростовщиков" (кто были эти таинственные "ростовщики" и с какой стати им понадобилось кредитовать вроде бы загибающуюся отрасль?) за половину прибыли и погасили кредит после отгрузки двадцатого вагона кровельных материалов (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 275). Впрочем, здесь могло не быть чего-то зловещего или криминального: почему бы не быть теневым банкирам, наряду с торговцами и промышленниками? И уже тогда проявилось одно совсем не типичное для предпринимателей той поры явление в поведении Колесникова и Рыбакова: себе они установили минимальный оклад (или дивиденд) сначала в 60 долларов в месяц: "все остальное реинвестировалось, шло в дело" (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 271). На вопрос Альтшуллера: "Но Ваш бизнес уже начал выходить на

2 См.: Информационный Меморандум. Облигационный заем. Группа компаний "Технониколь" 3000000000 рублей. Организаторы Номос-Банк, Росбанк, май 2007. С. 6.

3 См.: Российский статистический ежегодник 2003. М., 2003. С. 377.

Как с нуля создать лидера промышленной отрасли в современной России ...

9

серьезные обороты, неужели не хотелось иметь свои квартиры, дачи, лодки", -Рыбаков отвечает: "До 1996 года мы об этом даже не думали". Подобно им вели себя тогда немногочисленные новые предприниматели, занимавшиеся тогда же производством (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 276; Ханин, 2014).

Настоящее производство началось только в 1994 году4 с приобретения завода кровельных материалов в Выборге. Его описание Колесниковым в момент покупки в книге выразительно для характеристики состояния отрасли. "Самый "отстойный" завод в Советском Союзе...Первое, что я увидел — пьяный директор. Выяснилось, что это обычное его состояние. Второе-весь завод в дерьме, в старом рубероиде... Предприятие постоянно генерировало убытки" (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 148). История его приобретения излагается в книге достаточно путано. Но здесь были странная приватизация и приобретение акций у работников завода и "наезд" бандитов, и взятки милиции за охрану от бандитов. Словом, все приметы того периода - не лучше и не хуже, чем у других. Остается невыясненным только одно: зачем потребовалось покупать эту рухлядь, пусть и за смешные деньги - всего 80 тысяч долларов?

И здесь Колесников с Рыбаковым делают удачный ход: не имея технических знаний в отрасли приглашают в директора, по рекомендации, сильного директора -бывшего главного инженера Павлодарского рубероидно-картонного завода. Лозунг "Кадры решают все" они открыли независимо от Сталина. С выборгским заводом было, несмотря на все таланты Завьялова, много мучений, и потребовалась куча денег (половину прибыли от торговли вкладывали в завод), и в конце концов завод практически пришлось закрыть, а людей уволить (вместо 550 осталось 30), и начать производство на новой линии нового качественного кровельного материала -бикроста, цена которого в 1993-1997 годы росла намного быстрее курса доллара - в 20 раз вместо 5 (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 155). И только тогда завод стал р ентабельным.

Но велики же были прибыли от торговли кровельными материалами, если их (около 4 миллионов евро) (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 156) хватило на вложение в завод, пока он не стал рентабельным. Но уже на этом не лучшем периоде их предпринимательской биографии Колесников с Рыбаковым проявили вдобавок к умению находить успешных руководителей еще два важнейших для успешного предпринимателя периода дикого капитализма качества: безжалостность к персоналу и ориентация на прогрессивную продукцию. Мучения с выборгским заводом пошли на пользу Колесникову. Как он говорит: "Именно история становления завода в Выборге способствовала становлению моего характера и уверенности в том, что я планирую и делаю. Именно тогда у меня выработался полковничий тон и безжалостное отношение ко всяким оправданиям и отговоркам, воровству и саботажу" (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 156). Совершено отличные черты от советских хозяйственников 70-80-х годов, плавно перешедших в рыночную экономику и успешно ее разваливавших, и очень похожие на черты лучших хозяйственников сталинского времени и западных периода дикого капитализма. "Так закалялась сталь".

Здесь следует отметить, что безжалостные сокращения, ставшие с тех пор стилем компании, стали возможны благодаря практической бездеятельности профсоюзов в России и безропотности работников, в особенности в такой отсталой отрасли, как кровельная и теплоизоляционная промышленность. На Западе даже сокращение на 10% было бы встречено длительной забастовкой.

Следующий завод они уже построили заново (ввели в 1999 году) на итальянском оборудовании в Рязани - "самого современного на тот момент в России завода по выпуску битумно-полимерных и гидроизоляционных материалов"5; и "Мы заявили о себе как компания, обеспечивающая стабильно высокое качество

4 См.: Информационный Меморандум. Облигационный заем. Группа компаний "Технониколь" 3000000000 рублей. Организаторы Номос-Банк, Росбанк, май 2007. С. 6. В книге говорится о 1993 годе (С. 147).

5 Там же.

JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Том 6, №1. 2015

10

Ханин Г. И.

продукции", - говорит Колесников (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 159). Так закончился первый период жизни компании. К его концу компания владела уже тремя производственными предприятиями (из них два построила, что было в это время редкостью, третий реконструировали) общей численностью персонала в две -три сотни человек и с несколькими торговыми представительствами. Весьма скромное начало. Но выжила, приобрела бесценный опыт, в отличие от многих десятков тысяч других, погибших в тяжелейшие в общеэкомическом отношении 1990-е годы и особенно в кризис 1998 года.

Уже к концу 1990-х годов Колесников и Рыбаков отчетливо выявили черты "молодых волков", о которых тогда писал Жириновский: безжалостных,

инновационных, умеющих подбирать руководителей. Вкладывающих к тому же прибыли прежде всего в дело. Отнюдь не ангелов с крылышками. Ангелы тогда не выживали. Только с такими чертами можно было вырваться в лидеры. Подобные черты, видимо, были и у других новых русских, вырвавшихся в 2000-е годы, когда для этого возникли подходящие условия.

3. Прорыв в лидеры

Благоприятнейшие в связи с фантастическим ростом мировых цен на нефть и политической стабильностью 2000-е годы создали почти идеальные условия для дальнейших успехов "Технониколя", как и для тысяч других компаний среднего бизнеса. Которыми, однако, многие не сумели воспользоваться так успешно. Для отрасли эти условия выразились в большом росте спроса в связи с очень значительным ростом капитальных вложений. Предстояло добиться, чтобы он удовлетворялся силами отечественной промышленности строительных материалов. А для этого она должна была стать конкурентоспособной.

Можно полагать, что два молодых энергичных и честолюбивых основоположника Технониколя уже в начале 2000-х годов поставили себе цель — стать лидерами в промышленности строительных материалов. Но для этого требовалось пройти очень долгий и нелегкий путь. Расширить свою компанию можно было присоединением других компаний отрасли и строительством новых предприятий. Для того и другого требовалось немало средств. Доходов от продолжающейся торговой деятельности вряд ли для этого могло хватить. Правда, тогда цена кровельных заводов была еще невелика. Так, за ульяновский кровельный завод они предлагали около 1 миллиона долларов, и владельцы предприятия были довольны (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 23).

Огромную роль сыграло и то, что основные фонды всех предприятий в стране давно не переоценивались и их владельцы не имели представления о их реальной стоимости, а она могла быть, как показывают наши расчеты, во много раз больше балансовой. Предприимчивым людям это было на руку. А таких было совсем немного. "Интерес к отрасли проявляли кроме нас всего два человека", - говорит Колесников (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 25). И здесь Колесников повел себя очень умно и решительно. Он быстро понял, что на заводе есть два цеха -прибыльный рубероидный с 20% активов и убыточный картонный с 80%активов, который проедал средства первого. Второй был без лишних слов закрыт, и вместо 550 человек на заводе осталось всего 120 (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 30).

Первоначально торговая деятельность в этом расширении преобладала. В

2000 году наряду с присоединением двух новых кровельных заводов было открыто 5 региональных торговых отделения, а в 2001 году их число достигло 356. Но в том же

2001 году компания приобрела (за сколько умалчивается) уже иностранное предприятие - литовский кровельный завод, производивший одновременно с рубероидом очень качественную, новую для России кровлю в виде гибкой черепицы Shinglass7. И это уже был новый дерзкий шаг — предприятие начало приобретать

6 См.: Информационный Меморандум. Облигационный заем. Группа компаний "Технониколь" 3000000000 рублей. Организаторы Номос-Банк, Росбанк, май 2007. С. 6.

7 Там же.

Как с нуля создать лидера промышленной отрасли в современной России ...

11

черты многонациональной корпорации. Для среднего бизнеса шаг совсем необычный. Но и здесь не обошлось без реструктуризации и модернизации меньшего, правда, масштаба из-за более высокого исходного уровня: лишь почти в 2 раза. И вот уже в 2002 году компания вошла в число 5 крупнейших европейских производителей кровельных материалов8. А ведь было тогда в ней всего лишь 6 предприятий отрасли. Очевидно, что в Европе была невысокая концентрация в отрасли, преобладали самостоятельные предприятия. Скорее всего из-за того, что выгоды концентрации были неочевидны.

В 2003 году компания строит новый завод по производству наплавляемых кровельных материалов в Воскресенске и приобретает завод по производству теплоизоляции из минерального волокна в Челябинске. Это уже третий новый вид продукции и теперь уже в новой отрасли - теплоизоляционных материалов. Шаг очень продуманный - в этой отрасли отставание России от Запада было намного более значительным, чем по кровле: традиционно из-за обилия энергоресурсов и их дешевизны. Теперь дешевизна энергоресурсов уменьшилась и спрос на нее вырос. Это вовремя заметили Колесников с Рыбаковым. С тех пор эта отрасль стала главной сферой вложений компании.

Бухгалтерские данные за 2003 год (раньше сводной отчетности не было) позволяют впервые подвести итоги деятельности компании. Они уже весьма заметные: выручка 6,7 миллиарда рублей. Активы 4,3 миллиарда рублей, включая необоротные активы в размере 2,4 миллиарда рублей (55,8%), прибыль 925 миллионов рублей — более 20% к активам, финансовых долгов практически нет9.

Можно полагать, что рентабельность заметно завышена из-за занижения стоимости основных фондов, не подвергшихся переоценке, которая была произведена только в 2006 году и то вряд ли полностью, о чем говорит и необычно высокая доля внеоборотных активов. Не менее важно и то, что в отчетности отсутствует распределение прибыли и выручки между традиционно более рентабельной торговлей и производством. По валютному курсу стоимость внеоборотных активов составила примерно 100 миллионов долларов, а по паритету покупательной стоимости около 200 миллионов долларов. Огромный разрыв между стоимостью активов и ценами приобретения предприятий не должен вызывать удивления. В то время руководители предприятий и рядовые акционеры легко меняли акции своих, чаще всего убыточных предприятий, на реальные деньги. В то же время компания построила часть предприятий, а другие — коренным образом реконструировала. Другой вопрос — хватало ли прибыли от торговли, производства и амортизации на такую деятельность — остается открытым. Приходится верить, за отсутствием подробных балансовых данных, что хватало.

За 2004-2007 годы компания развернула особенно бурную деятельность. Ее активы выросли с 4,24 миллиарда рублей до 25,5 миллиарда рублей (по прогнозу на 2007 год) или более чем в 6 раз, в том числе внеоборотных с 2,4 миллиарда рублей до 17,6 миллиарда рублей10 11. Правда, частично это было связано с переоценкой основных фондов в 2006 году, но не похоже, что эта переоценка была слишком значительной, поскольку доля прироста внеоборотных активов (6,9 миллиардов рублей) и оборотных активов (2,7 миллиарда рублей) в приросте активов выросла лишь до 66%11. За этот период компания присоединила еще один кровельный завод и построила (за 2007 год по прогнозу) 7 заводов, преимущественно по новым видам продукции (Shinglass, минеральная вата, экструдированный пенополистирол, ПВХ-мембраны)12.

В результате этой деятельности уже в 2005 году компания вышла на первое место в Европе по выпуску кровельных мембран, а в 2006 году вошла в тройку

8 См.: Информационный Меморандум. Облигационный заем. Группа компаний "Технониколь" 3000000000 рублей. Организаторы Номос-Банк, Росбанк, май 2007. С. 6.

9 Там же. С. 3.

10 Там же.

11 Там же.

12 Там же. С. 6.

JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Том 6, №1. 2015

12

Ханин Г. И.

лидеров на российском рынке теплоизоляционных материалов13. Ее доля в кв. м на рынке кровельных материалов в 2006 году составила 54,1%, на рынке скатной кровли 4-5% (в том числе гибкой черепицы - до 55%), на рынке теплоизоляционных материалов - 4% (в том числе каменой ваты 12%)14. Как видим, пока еще наибольшая доля по традиционной деятельности-кровле, где она уже стала монополистом (ФАС это не заметил?). За исключением гибкой черепицы. Очень важно, что компания активно осваивала внешние рынки, куда экспортировала 23,5% общего объема продукции15.

Компания расширила свою географическую деятельность за пределами РФ: кроме литовского завода у нее появились (были приобретены, реконструированы и построены) предприятия в Белоруссии и на Украине (завод построен), даже вышла за пределы СНГ, купив завод в Чехии. Во многих странах Восточной Европы появились торговые представительства. Все это говорило о достаточно высоком уровне амбиций компании и его руководства. В то же время компания столь же бурно расширяла свою торговую деятельность. Еще в 2001 году у компании было 35 региональных отделений, а в 2007 году их стало 18016. По состоянию на 1 января 2007 года в компании работало 6100 сотрудников, в том числе 3600 в производственных подразделениях, 2300 в торговой сети, 150 человек в управлении17. Бросается в глаза огромная доля занятых в торговой деятельности и очень скромная в управлении.

Расширение деятельности компании потребовало существенных изменений ее организационно-юридической структуры. Компания представляла собой закрытое акционерное общество с двумя акционерами - Колесниковым и Рыбаковым в равных долях собственности. Как водится, ее бенефициарии создали оффшорную компанию18. Структура компании оказалась весьма сложной. В основании более 250 дочерних обществ: каждый завод (!) представляет собой группу юридических лиц, в которой разделены функции держателя основных фондов, собственно производства и торговли19. Далее шли компании держателей собственности (еще одна организационная и юридическая инновация), еще выше три ООО по предметному принципу со 100% контролем над компаниями держателей собственности (2 производственные - по кровле и остальным продуктам и одна финансовая). Такая сложность могла говорить о очень умелой попытке запутать контролирующие и налоговые органы, но могла запутать и собственников. Одно только сравнение числа дочерних обществ (250) с числом занятых в управлении (150) говорит о фиктивности этих обществ. Текущий совет директоров был сформирован только в 2003 году и состоял всего лишь из 5 лиц, включая 2 собственников и 3 управленцев компании20.

Для целей стратегического планирования и управления предприятиями было объявлено об учреждении координационного центра с многочисленными функциями координирующего характера, но есть основание полагать, что в 2007 году фактически он не существовал (кроме финансового управления): его

существование не совместимо с тем же числом управленцев и с тем, что никто из мемуаристиков так и не назвал руководителя этого центра. Правда, информационный меморандум в связи с подпиской на заем был составлен весьма квалифицированно, но, скорее всего, его основными составителями были два банка-распространители займа. Даже отчетность по МСФО, введенная только к моменту составления меморандума, называлась проформой (его составила другая компания). Практически она была введена только в 2010 году. Впрочем, для

13 См.: Информационный Меморандум. Облигационный заем. Группа компаний "Технониколь'' 3000000000 рублей. Организаторы Номос-Банк, Росбанк, май 2007. С. 6.

14 Там же. С. 3.

15 Там же.

16 Там же. С. 6.

17 Там же.

18 Там же.

19 Там же.

20 Там же.

Как с нуля создать лидера промышленной отрасли в современной России ...

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

13

компаний такого размера она тогда была редкостью.

Стратегию и даже тактику компании определял один человек — президент компании Сергей Колесников. При всех его несомненных выдающихся способностях эта задача была непосильной для одного человека. Очевидно, что организация компании мало соответствовала даже в 2007 году возросшему объему и сложности ее деятельности. А ведь речь идет об одной из самых успешных компаний в России, начавших с нуля. Это говорит о достаточной примитивности российского капитализма в этот период. Ничего не говорится в мемуарах и других источниках о размерах дивидендов собственникам компании и оплате топ-менеджеров. По умолчанию, можно предположить, что прежняя скромность исчезла. При всех недостатках (которые задним числом частично признают ее руководители) ее несомненные успехи в 2000-е годы очевидны. Один из секретов этих успехов раскрыл один из ее ветеранов Владимир Марков (тоже физтеховец): «У нас был драйв. Особенно до кризиса 2008 годы у нас была очень драйвовая, агрессивная в рыночном плане атмосфера. Сотрудники в основном молодые, им это нравится...Был задор, команда, общее воодушевление. Не зря говорят, что технониколевцы люди "укушенные"» (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 218). Другим была продолжающая ставка в руководстве на физтеховцев. Оттуда вербовались и руководители нового поколения, например, Андрей Ларцев, принятый на работу в 2000 году еще студентом 4 курса.

Продолжалась исключительно жесткая политика беспощадного сокращения излишнего персонала, Так, на заводе в Осиповичи (Белоруссия) он был сокращен за три года с 1200 до 150 человек (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 70). Компания продолжала ориентацию на новую перспективную продукцию. Она решительно взяла курс на изготовление теплоизоляционных материалов. Так, в инвестиционной программе на 2007-2009 годы на сектор теплоизоляционных материалов пришлось 86% всех инвестиций21. В компании были созданы 5 научных центров, хотя ни о их численности, ни о затратах на него нигде не сообщалось. Огромное внимание уделялось повышению качества продукции для завоевания высоких позиций на внутреннем и внешнем рынках (завоеванию последних уделялось большое внимание).

Подводя итоги, отметим, что трем И (интеллекту, инвестициям, инновациям) компания уделяла огромное внимание задолго до того, как этот лозунг был выброшен Дмитрием Медведевым в 2009 году просто в силу потребностей конкурентной борьбы. Правда, инновации все же были заимствованием иностранного опыта. О достижениях научных центров нигде не сообщается. Но в советское до время в этой отрасли такого заимствования иностранного опыта не производилось. Многое удалось, немало не удалось. Последнее выявилось в ходе кризиса 2008 года, который компания пережила очень тяжело.

4. Кризис 2008 года и после

В 2006-2007 годы финансовое положение компании выглядело почти идеальным. Практически все финансовые показатели за 2006 г. и по прогнозу на 2007-2011 годы не внушали опасений. Отношение долга к выручке даже в самом сложном по прогнозу 2007 году должно было составить всего 0,37, вполне удовлетворительными были и другие показатели платежеспособности (долг/ EBITDA, долг к собственному капиталу, долг к активам, EBITDA/процентные платежи)22.

Хуже были перспективы текущей ликвидности. Они были очень хорошими для 2006-2007 годов, но ухудшились для 2008-2009 годов и лишь в 2010 году стали критическими23. Но эти расчеты базировались исходя из предположения об

21 См.: Информационный Меморандум. Облигационный заем. Группа компаний "Технониколь" 3000000000 рублей. Организаторы Номос-Банк, Росбанк, май 2007. С. 26.

22 Там же. С. 32.

JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Том 6, №1. 2015

14

Ханин Г. И.

экономическом подъеме в 2008-2011 годах. Понятно, что кризис 2008 года неизбежно должен был серьезно осложнить положение компании. Между тем, кризис для компании оказался не просто серьезным, а почти катастрофическим. Развернутого объяснения этому в книге не дается. Попробую восполнить этот пробел по имеющимся в моем распоряжении данным.

И в силу того, что в экономике серьезно упали инвестиции и возросли издержки на приобретение импортного сырья и оборудования (оборудование приобреталось исключительно импортное из-за отсутствия отечественного приемлемого качества) и ввиду сильного падения курса рубля. Тем не менее, многие российские компании аналогичного профиля пережили кризис не столь тяжело, как Технониколь в 2008-2009 годы. Несмотря на его выдающиеся прошлые успехи, казалось, суперустойчивое финансовое положение накануне кризиса. Даже весьма отрывочные воспоминания о кризисе говорят о его катастрофических последствиях для компании. Так, А. Нестеров вспоминает: "В кризис 2008-2009 годов объемы производства у нас упали на 40%, если не больше" (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 261). Здесь следует уточнить, что падение объема производства было связано преимущественно со снижением цен, а не физического объема продукции. За весь 2009 год цены на кровельную и гидроизоляционную продукцию упали на 23%, в пик кризиса падение было, конечно, еще большим. Впрочем, и здесь Росстат показывает чудеса противоречивости своих данных: в другой таблице того же справочника о ценах он показывает рост индекса цен на мягкие кровельные и гидроизоляционные материалы в 2009 году на 4%.

Падение объемов на 40% - это, конечно, катастрофа. Но почему так сильно? Капитальные вложения в РФ в этот период упали гораздо меньше. Значит, конкурентоспособность продукции оказалась недостаточной, ее потеснили конкуренты, скорее всего, иностранные. Пришлось очень сильно сокращать занятость: только по торговой сети на 30% (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 223). Еще более драматично о положении компании в этот период рассказывает Сергей Колесников: "И тут поступила моя жесткая команда, что мы никому не платим, кроме поставщиков сырья" (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 161). В сущности. это банкротство (очевидно, что неплатежи продолжались больше 90 дней, необходимых для признания компании банкротом). Можно примерно подсчитать потери компании в пик кризиса, который пришелся на 4 квартал 2008 года — 1 квартал 2009 года. При ежегодном производстве в 38 миллиардов рублей в 2008 году за это полугодие она должна была потерять примерно 8 миллиардов рублей. Между тем, ее денежные средства вряд ли превышали в этот период 1,5 миллиарда рублей, исходя из их доли в оборотных активах на уровне 2006 г. в размере 25%23 24 при их прогнозируемом размере в 2008 году 5,3 миллиарда рублей25. Быстро мобилизовать другие оборотные активы не было возможности. В таком состоянии бывали в этот период многие компании. Но самым крупным помогло государство за счет резервного фонда. Компания Технониколь была для такой помощи слишком мала.

Очевидно, что руководство компании оказалось в предшествующий период во власти головокружения от успехов. Оно не сумело объективно оценить состояние российской экономики и неизбежность глубоких кризисов при небольшом изменении мировой хозяйственной конъюнктуры. Но много ли в России в этот период было более прозорливых людей при глубочайшей деградации ее интеллектуального потенциала в предшествующие 20-30 лет? Тем не менее, хотя и дорогой ценой, компания пережила кризис намного лучше, чем многие другие компании. Больше того, компанию ожидал еще больший, головокружительный взлет. Объем продукции компании в текущих ценах вырос с 38 миллиардов рублей в 2008 году до 66 миллиардов рублей в 2013 году26 или на 73,6 %. В то же время

23 См.: Информационный Меморандум. Облигационный заем. Группа компаний "Технониколь" 3000000000 рублей. Организаторы Номос-Банк, Росбанк, май 2007. С. 32.

24 Там же. С. 28.

25 Там же. С. 32.

Как с нуля создать лидера промышленной отрасли в современной России ...

15

индекс цен по кровельным и гидроизоляционным материалам за этот период составил 0,7 726 27. Следовательно, индекс физического объема составил 2,25 раза со среднегодовым темпом 16% в год(!). Примечательно, что быстрый рост с тем же темпом продолжался в 2013 году. В то же время общий объем промышленной продукции в России в этот период практически не вырос, а в 2013 году даже снизился.

Этот рост обеспечивался значительным вводом в действие новых предприятий и присоединением старых. Если в 2007 году число производственных предприятий составило 24, то в 2013 году 38 (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 312) или выросло на 12. В то же время было построено 6 новых крупных предприятий, из них 5 по выпуску теплоизоляционной продукции (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 312), и присоединено 6. Что очень важно, этот рост в подавляющей части происходил за счет роста производительности труда. Численность занятых в производственном комплексе компании выросла с 3750 (включая управление) человек в 2007 году28 до 4500 (включая 450 в управляющих корпоративных структурах) в 2013 году (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 226) или в 1,2 раза. Обращает на себя внимание огромный рост аппарата управления по сравнению с 2007 годом, что является положительным фактором ибо тогда он был совершенно недостаточным. Производительность труда выросла, следовательно, за этот период в 1,87 раза - на 9,4 % в год. Это было связано с вводом новых высокомеханизированных предприятий и произведенными в период кризиса значительными сокращениями персонала.

Сколько можно судить по имеющейся информации, ввод новых предприятий и приобретение старых осуществлялся в основном за счет собственных средств. Так, стоимость введенных в этот период предприятий составила 9 миллиардов рублей (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 227), в то время как чистая прибыль компании за один только 2013 год составила 8,8 миллиардов рублей29, так что даже при выплате 25% дивидендов оставалось 6,6 миллиардов рублей нераспределенной прибыли. Примерные расчеты (из-за ограниченности места не привожу их) говорят о том, что основные фонды выросли меньше, чем объем продукции, выросла, следовательно, фондоотдача.

В компании произошли очень крупные структурные изменения. Прежде всего, коренным образом изменилась отраслевая структура продукция. Если даже в 2007 году в ней преобладала кровельная продукция, то в 2013 году большая часть продукции относилась к более рентабельной теплоизоляционной продукции. Подсчет объема теплоизоляционной продукции в 2013 году осуществлялся исходя из данных о душевом потреблении каменной ваты (9,5 кг в год), численности населения РФ, доли компании в выпуске каменной ваты в РФ (30%) и средней цены каменной ваты в размере 30-35 тыс. руб. за тонну. При минимальной оценке в 30 тыс. руб. за тонну получается 41,4 миллиарда рублей или около 63% всего выпуска компании вместо 12% в 2007 году. При том, что на выпуске каменной ваты было занято лишь 1500 человек или треть от числа занятых в производственном комплексе компании. Производительность труда, следовательно, в этом сегменте оказалась в два раза выше, чем в среднем по компании. Поворот в сторону теплоизоляционной продукции полностью себя оправдал. Компания выпускала еще один теплоизоляционный материал - экструзионый пенополистирол. По гибкой черепице, по моим расчетам, выпуск составил около 6 миллиардов рублей. Компания выпускала еще сырье для выпуска своей продукции. Следовательно, на выпуск кровельных материалов, с которых она начинала, приходилось, если верить отчетности компании, совсем немного. Между тем, мои примерные подсчеты за 2012

26 См.: 400 крупнейших компании России // Эксперт, 2014, № 43, с. 126.

27 Рассчитано на основе данных Цены в России 2010. Таблица 11.7; Цены в России - 2014. Таблица 4.5.

28 См.: Информационный Меморандум. Облигационный заем. Группа компаний "Технониколь" 3000000000 рублей. Организаторы Номос-Банк, Росбанк, май 2007. С. 6.

29 См.: 400 крупнейших компании России // Эксперт, 2014, N° 43, с. 127.

JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Том 6, №1. 2015

16

Ханин Г. И.

год говорят об их выпуске на 12 миллиардов рублей30. Создается впечатление, что стоимость выпуска компании была еще заметно выше, чем показано в отчетности.

Не опубликованы очень важные данные об объеме экспорта компании. Но опубликованные в книге данные говорят о крупных успехах и в этом важнейшем показателе конкурентоспособности. Компания занимает значительную долю рынка стран бывшего СССР (Казахстан, Украина, Белоруссия). Но и на других рынках ее доля заметна. В Польше ее доля 12%. В Финляндии - 20%, в республиках Прибалтики ее доля 75-85%, в Болгарии - 25%, "идет работа в Швеции" (Колесников и Альтшулер, 2014). В результате « компания Технониколь" является крупнейшим в Европе производителем и поставщиком кровельных, гидроизоляционных и теплоизоляционных материалов» (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 312). Единицы российских компаний могут об этом сказать. Особенно впечатляют успехи компании в выпуске каменной ваты, где она вышла на второе место в мире после знаменитой датской компании Роквелл, опередив ее по объему производства в России в два раза (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 141) и экструзионого пенополистирола, где она вышла на второе-третье место в мире (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 139). В целом, Технониколь буквально изменила лицо ранее крайне отсталой отрасли, сделав ее современной и конкурентоспособной, на основе приобретения западного оборудования и технологий (но все еще выпускается совсем не современный рубероид, который даже в Китае занимает небольшой удельный вес в выпуске кровельных материалов). Но он все еще востребован на российском, менее требовательном рынке.

Феноменальной и даже неправдоподобной является производительность труда в компании - 13,6 миллиона рублей на одного занятого в производственном секторе (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 312), что на порядок выше рассчитанной мною средней производительности труда в целом по промышленности РФ в 2013 году в размере 3,3 миллионов рублей и еще больше по сравнению со средней по отрасли "прочие неметаллические минеральные материалы” - 1,85 миллионов рублей. Это может объясняться частично высочайшим техническим уровнем компании и жесточайшей экономией на численности работающих в компании. Вместе с тем, учитывая большой удельный вес самой компании в продукции отрасли, это может быть связано с занижением ее продукции в статистической отчетности, что часто наблюдалось в российской промышленности в 2000-е годы.

Следует отметить, что эти производственные успехи сопровождались высоким средним уровнем оплаты труда работников. По последним имеющимся данным, она составила более 40 тысяч рублей, что в 1,5 раза выше средней по промышленности. Можно отсюда сделать вывод, что в компании нет такой огромной разницы между доходами собственников и остальных работников. Вместе с тем, в сравнении с разрывом по производительности труда средняя зарплата выглядит даже заниженной, что и обеспечивает высокую рентабельность компании.

Компания в период кризиса произвела важные организационные изменения. Был сформирован полноценный координационный центр. Компания перешла на отчетность по МФСО. Улучшено использование информационных технологий. Были созданы бизнес-единицы по группам продукции и отдельно по предприятиям за пределами бывшего СССР (ТН-Европа). Была введена очень продуманная система поощрения управленцев: их основной оклад был установлен на минимальном уровне, а основную часть заработка составляли премии по итогам работы. Введены регламенты работы, которые играют огромную роль в регулировании деятельности подразделений компании и отдельных работников.

Компания не останавливается на достигнутом. Она по-прежнему ищет новые направления деятельности и рынки. Видимо, таким теперь для нее является выпуск

30 Расчет произведен, исходя из данных маркетингового исследования компании Arabus Market Research о производстве мягких кровельных материалов, о их выпуске в 2012 году и доле Технониколя в выпуске в размере 60% (300 миллионов м2) и средней цены 1 м2 в 40 рублей, исходя из средней цены различных марок рубероида с учетом возможной торговой накидки.

Как с нуля создать лидера промышленной отрасли в современной России ...

17

СБС - модифицированного битума, который в два раза увеличивает срок службы асфальтового покрытия и который в России для этой цели почти не применяется (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 299). У компании достаточно прочное финансовое и экономическое положение, что позволяет надеяться, что и начавшийся в стране кризис, который, скорее всего, окажется еще сильнее и длительнее кризиса 2008 года, она перенесет относительно успешно, хотя далеко не безболезненно.

5. Технониколь и судьба постсоветской российской буржуазии

Наибольший интерес история Технониколя представляет с точки зрения оценки экономического и общественного потенциала современной российской буржуазии. Эта тема была предметом двух предыдущих моих статей (Ханин, 2013а. С. 6-22; 2013б. С. 9-28), История компании, казалось, полностью подтверждает аргументы сторонников рыночных реформ об их благотворности для российской экономики. Они высвободили огромную творческую энергию наиболее активной части населения для занятия предпринимательством, благодаря приватизации обеспечили переход собственности в руки наиболее способным и энергичным, во много раз подняли производительность труда, объем основных фондов, обеспечили полное техническое перевооружение отрасли, обновление ее продукции, освоение ранее слаборазвитых или вообще не производившихся видов продукции. Одним словом, ее ускоренной модернизации. Этому не смогли помешать огромные препятствия для развития предпринимательства, о которых справедливо пишут предприниматели. Почему же подобное не произошло в других отраслях экономики и РФ, по нашим подсчетам, даже не достигла советского уровня выпуска в сфере производства товаров и ВВП?

Для начала попробую обобщить сказанное выше о компании. В чем секрет огромного успеха Технониколь и его руководителей? Что для него требовалось? Почему другие возникшие с нуля производственные компании не смогли его повторить?

1. Основатели - выпускники одного из лучших вузов страны, при том отличники.

2. При этом не богатые и не гнушающиеся физического труда.

3. К тому же (что достаточно редко) имеющие коммерческие способности.

4. Смелые в принятии решений.

5. Достаточно жестокие и решительные.

6. Делающие ставку на самых способных управленцев, не боящиеся их конкуренции.

7. Готовые на жертвы, не ищущие быстрых доходов (даже собственники и топ-менеджеры ездят только эконом-классом) (Колесников и Альтшулер, 2014. С. 307).

8. Наличие крайне отсталой отрасли, которую легко скупить.

9. Последовательный курс на технологические, организационные и финансовые инновации.

10. Умение учиться на ошибках.

11. Короткие технологические цепочки, позволяющие контролировать весь технологический и экономический процесс производства продукции.

Один перечень этих "секретов" отвечает на вопрос о его уникальности. Такого сочетания условий трудно было найти в России, обескровленной жертвами и другими потерями XX и начала XXI веков.

Возникает вопрос: почему такие выдающиеся предприниматели все же не смогли даже близко подойти к успехам выдающихся предпринимателей Запада и ряда развивающихся стран, которые за тот же срок добились лидерства в сфере производства товаров и экономике? Технониколь выше 126 места не поднялся. Здесь, конечно, как раз сказались общие препятствия развития предпринимательства в России. Но и особенности выбранного (и, скорее всего,

JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Том 6, №1. 2015

18

Ханин Г. И.

неизбежного) пути. Они занялись весьма традиционной отраслью промышленности. Это облегчало ее захват, но затрудняло дальнейшее развитие.

Технологические инновации заключались практически в перенесении в Россию иностранной техники и технологии. Своих революционных разработок не было. Вряд ли их и искали. Скорее всего, мешала низкая общая техническая культура в стране. Как и возможности заняться выпуском продукции в высокотехнологических отраслях экономики. Мешал и недостаток финансовых ресурсов. Избранная форма организации не допускала выпуска акций, которые для ряда компаний в России являются важным источником финансовых ресурсов, как и привлечение ресурсов иностранных банков. Очевидно, что тем не менее эта форма устраивает ее собственников. Будучи умными людьми, они, скорее всего, просто не хотят слишком светиться в России, хотя склонность к рекламе деятельности компании у них есть.

Конечно, компания Технониколь — не единственный крупный успех частного предпринимательства с нуля в современной России. Больших успехов добилась компания Полипластик, есть даже ряд успешных высокотехнологичных компаний в сфере информационных технологий и даже производства (в последнем - с небольшим объемом производства)31.

Выдающимся успехом в розничной торговле является создание в 2000-е годы огромной торговой сети Магнит, которая в 2013 году вышла на 12 место по объему реализации среди российских компаний32. Иными словами, в России уже появилась и добилась немалых успехов настоящая российская буржуазия, с которой приходится считаться власти и которая имеет заслуги и в глазах населения. Тем не менее, ее удельный вес в экономике России все еще весьма ограничен. В ней преобладают либо олигархические, либо полугосударственные компании. До тех пор, пока возникшие с нуля компании не займут большей части экономики трудно рассчитывать на то, что настоящая российская буржуазия станет определять политику России. Но на это потребуется, скорее всего, еще лет 20. Но поскольку этот сектор является самым эффективным, сомнительны и перспективы российской экономики. Если, конечно, не удастся радикально улучшить условия предпринимательства в России, о чем давно говорит руководство России, но очень мало делает.

Выражаю сердечную благодарность за консультации при подготовке статьи по вопросам общего экономического анализа почетному профессору Амстердамского Университета М. Эллману, доценту Новосибирского Государственного Технического Университета Д. Фомину, по экономике и технологии кровельной промышленности директору компании НГЦ «Гидрол-Кровля» Я. Зельмановичу, по экономике и технологии промышленности теплоизоляционных материалов генеральному директору компании ООО «ГС-Эксперт» А. Соколову.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

400 крупнейших компании России // Эксперт, 2014, № 43.

Информационный Меморандум. Облигационный заем. Группа компаний "Технониколь" 3000000000 рублей. Организаторы Номос-Банк, Росбанк, май 2007.

Российский статистический ежегодник 2003. М.: Росстат, 2003.

Цены в России — 2011. М.: Росстат, 2003.

Цены в России — 2014. М.: Росстат, 2003.

Колесников С. и Альтшулер И. (2014). Технониколь — главная роль. М.

Ханин Г. И. (2013а). Группа компаний «Полипластик»: маленькая картина для уяснения очень больших вопросов (и появления новых) // Вопросы регулирования экономики, Т. 4, № 2, с. 6-22.

Ханин Г. И. (2013б). Современная российская буржуазия (опыт

31 Об их деятельности рассказывалось в моей статье (Ханин, 20136. С. 25).

32 См.: 400 крупнейших компании России // Эксперт, 2014, № 43, с. 120.

Как с нуля создать лидера промышленной отрасли в современной России ...

19

экономического эскиза) // Terra Economicus, № 1, с. 9-28.

Ханин Г. И. (2014). Экономическая история России в период экономических реформ. Новосибирск.

REFERENCES

400 Largest Russian Company. Ekspert, 2014, no. 43, pp. 124-126. (In Russian). Russian Statistical Yearbook 2003. Moscow, Rosstat, 2003. (In Russian).

Prices in Russia — 2011. Moscow, Rosstat, 2011. (In Russian).

Prices in Russia — 2014. Moscow, Rosstat, 2014. (In Russian).

Kolesnikov S. and Altshuler I. (2014). Technonicol - principal role. Moscow, 2014. (In Russian).

Khanin G. I. (2013a). Group of companies «Polyplastic»: a small picture for understanding the very big issues (and appearance of a new). Journal of Economic Regulation, vol. 4, no. 2, pp. 6-22. (In Russian).

Khanin G. I. (2013b). Contemporary Russian bourgeoisie (the trial economic sketch). Terra Economicus, no. 1, pp. 9-28. (In Russian).

Khanin G. I. (2014). Russian Economic history in the time of economic reform. Novosibirsk. (In Russian).

JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Том 6, №1. 2015

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Ханин Григорий Исаакович

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Ханин Григорий Исаакович

HOW TO CREATE FROM SCRATCH THE INDUSTRY LEADER IN MODERN RUSSIA AND THE WORLD: ANSWERS AND RIDDLES (ON THE BOOK "TECHNONIKOL PRINCIPAL ROLE" BY SERGEI KOLESNIKOV AND IGOR ALTSHULER)