CC BY
28
За период 1996-2006 гг. в структуре себестоимости выросла доля материальных затрат почти в 2 раза, удельный вес затрат на оплату труда с отчислениями на социальные нужды увеличился незначительно, при этом уменьшилась доля амортизационных отчислений и прочих затрат. В структуре материальных затрат особенно выделяется рост расходов на оплату нефтепродуктов и электроэнергии, которые составляют около трети от размера всех материальных затрат и примерно четверть от общей себестоимости [1, С. 17].
Сельскохозяйственные производители заинтересованы в возмещении производственных затрат и в складывающемся уровне рентабельности. Наряду с такими факторами, как зависимость цены от объема продаж, связь цены с потребительскими свойствами зерна, материального стимулирования сбыта зерна и других факторов, важнейшее значение имеют каналы реализации зерна (табл. 2).
Товарного зерна было реализовано в 2006 году 216,4 тыс. тонн (37,9 % валового сбора). Приоритетной культурой по объему выращивания и продаж в Иркутской области является пшеница, доля которой в удельном весе реализованной продукции составляет более 60 %, а уровень товарности составляет 40 %. Удельный вес ячменя и овса в структуре реализации зерновых культур 15 %.
Формирование региональной цены на зерно находится под воздействием определенного диктата предприятий и организаций по переработке зерна. Необходимо отметить, что до 2003 года свободная продажа зерна на рынке была не самой эффективной в сравнении с другими каналами сбыта. Но за период 20042007 гг. здесь сложились самые высокие цены реализации - 3565 рублей за тонну, хотя и значительно сократился уровень рентабельности. В области действует система гарантированных цен на зерно, существует система авансов под закупки, развита система дотирования, компенсации затрат и субсидирования. Так, заключив договор на поставку зерна с одним из двух крупнейших перерабатывающих предприятий Иркутской области - ЗАО «Иркутский хлебозавод» или ОАО «Каравай», сельскохозяйственные производители получают субсидию в размере 1500 рублей за каждую тонну. [2, С. 11]
Сложившуюся ситуацию на зерновом рынке региона необходимо стабилизировать путем совместно-
го участия как самих товаропроизводителей, так и государства через меры поддержки развития отрасли и регулирования зернового рынка.
Во-первых, необходимо обеспечить расширенное производство зерна путем увеличения посевных площадей, применения современной техники, элитных семян, создания резервных фондов зерна в объеме не менее 40 тыс. тонн, а также развития биржевой торговли. Данные меры позволят расширить кормовую базу, повысить переходящие запасы, наращивать товарные ресурсы высококачественного зерна (а не фуражной пшеницы). Это предложение подтверждают результаты деятельности предприятий клуба «АГРО-300», в состав которого входят и пять сельскохозяйственных предприятий Иркутской области (СХОАО «Белореченское», СХПК «Усольский свинокомплекс», СПК «Окинский», ОАО «Саянский бройлер», ОАО «Ангарская птицефабрика»).
Во-вторых, ориентировать развитие зернового производства на крупные хозяйства, так как именно они имеют больше возможностей применения интенсивных технологий, диверсификации производства, привлечения инвестиций и выступают основными поставщиками товарного зерна на рынок, что связано не только с большими объемами его производства, но и высоким уровнем товарности. Так, в 2006 году в Иркутской области на долю сельскохозяйственных предприятий с площадью зернового клина более 3000 га (14 % от общей численности зернопроизводящих хозяйств) приходилась половина валового сбора зерновых культур.
В-третьих, стабилизировать цены на зерно посредством своевременного проведения государственными органами интервенционных операций, формирования организованных каналов сбыта, налаживания объективной системы учета зерна и исключения теневого оборота.
Библиографический список
1. Сельское хозяйство Иркутской области // Статистический сборник. - Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Иркутской области. - Иркутск. - 2007. - 132 с.
2. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности сельскохозяйственных организаций // Статистический бюллетень - Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Иркутской области. - Иркутск. - 2007. - 78 с.
УДК 658.3
К ВОПРОСУ О НЕОБХОДИМОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
К.Б.Фокин1
ГОУ ВПО Сибирский государственный индустриальный университет, 654007, г. Новокузнецк, ул. Кирова, 42.
Исследовано влияние кадровых изменений в руководстве на показатели работы трудового коллектива, предложена формулировка цели управления кадровым резервом руководителей и представлено ее графическое отображение.
'Фокин Константин Борисович, аспирант, начальник отдела подготовки персонала ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат», тел.: 8-905-908-9080, факс: (3843)-59-83-94, e-mail: fokin_kb@zsmk.ru.
Fokin Konstantin Borisovich, a postgraduate, the head of the department of staff preparation of Public Corporation "West-Siberian metallurgical industrial complex", tel.: 8-905-908-9080, fax: (3843)-59-83-94, e-mail: fokin_kb@zsmk.ru._
Ил. 1. Библиогр. 16 назв.
Ключевые слова: кадровый резерв, кадровые изменения, показатели работы.
TO THE QUESTION OF NECESSITY OF ADMINISTRATION OF PERSONNEL RESERVE OF TOP MANAGERS K.B. Fokin
State Educational Institution, a Higher Professional Organization Siberian State Industrial University 42 Kirov St., Novokuznetzk, 654007
The author studies the influence of staff changes in administration on the indices of activity of a working collective. He offers a formulation of the goal of administration of a personnel reserve of top managers and presents its graphical display.
1 figure. 16 sources.
Key words: a personnel reserve, staff changes, indices of activity.
Целесообразность управления кадровым резервом руководителей рассмотрена в работах многих современных теоретиков и практиков в области управления персоналом. Сложность формирования профессиональных управленческих кадров в условиях интенсивного развития экономики объясняется тем, что ряд теоретических и методологических проблем в этой области до сих пор не получили необходимой проработки. В настоящее время большинство исследований в области методологии развития персонала направлено на разработку организационных форм обучения и выбор методов подготовки кадров управления. При этом недостаточно исследованы вопросы теоретических основ и единого методологического подхода к управлению подготовкой собственных профессиональных менеджеров, их деловой карьерой, а также особенности формирования и практического применения механизмов управления преемственностью руководителей. Формирование собственной системы управления подготовкой преемников требует разработки комплекса таких мероприятий, как определение идеологии, целей и задач системы, создание нормативной документации, внедрение основных и вспомогательных бизнес-процессов, развитие информационного и регламентного сопровождения.
Необходимость управления кадровым резервом руководителей определяется на основании ключевых целей данной работы. Современные теоретики и практики, исследующие вопросы кадрового резерва, приводят различные формулировки целей рассматриваемой деятельности.
В работе Травина В.В и Дятлова В.А. [1;12] отмечено, что «резерв создается для осуществления целенаправленной и непрерывной подготовки руководителей, составляющих ядро организации», «резерв предусматривает обеспечение надежной преемственности при замещении руководящих должностей структурных подразделений предприятия, сведение к минимуму риска назначения на должность работника, не соответствующего предъявляемым к нему требованиям должности». Одегов Ю.Г. в качестве цели работы по управлению кадровым резервом [2;848] рассматривает «относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала» и «своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями». Кибанов А.Я. определяет цель резерва [3;220] как «подготовку кандидатов по плановой, научно обоснованной программе к замеще-
нию вакантных должностей, рациональное использование резервистов на различных направлениях и уровнях в системе управления». В работе Веснина В.Р. [4;282] кадровый резерв для замещения вакантных должностей создается для искусственного «выращивания» руководителей и обеспечения естественного процесса их движения по ступенькам карьерной лестницы. Шекшня С.В [5; 182] определяет цель планомерной работы с резервом руководителей на примере полученной отдачи от вложений времени и средств в эту работу в компаниях «Дженерал Электрик», Макдоналдс, «Хьюлет Паккард» в виде безболезненной смены поколений руководителей, сохранения традиций организации и привнесения свежих взглядов, что обусловливает успех этих организаций.
В работах современных теоретиков и специалистов по управлению персоналом зачастую переплетаются понятия «служебно-профессиональное продвижение», «управление карьерой» и «кадровый резерв», что объясняется единой областью определения данных направлений деятельности службы персонала. При этом слабо структурировано целеполагание и обоснование необходимости управления именно кадровым резервом руководителей, что вызывает затруднения при практическом создании системы управления преемственностью руководителей на предприятиях и в организациях.
Несмотря на проработанность методологии управления преемственностью, кадровым резервом руководителей в современной литературе по управлению персоналом, а также значительное количество примеров управления кадровым резервом руководителей, реализованных в практической работе служб персонала различных предприятий, анализ данного направления работы выявил нечеткое определение основной цели этой деятельности. Отсутствие единого подхода к определению предназначения системы управления кадровым резервом руководителей, а также унифицированной формулировки цели данного направления работы с персоналом организации, послужило причиной проведения исследований вопросов практического предназначения управления кадровым резервом менеджеров.
На основе выводов Одегова Ю.Г. [2; 251], что «цели системы управления персоналом целиком опираются на совокупность целей (экономической, научно-технической, производственно-коммерческой и социальной) организации в целом», проведен анализ функционирования структурных подразделений одно-
Э, П, С
1 2 3 4 5 6
Динамика технико-экономических показателей и социального климата коллектива
при изменениях в руководстве
го из предприятий металлургической отрасли по направлениям в соответствии с вышеприведенными целями. При выполнении анализа изучались изменения технико-экономических показателей, социального климата в коллективе, причиной которых явилось изменение в руководстве (как правило, назначение на должность первого руководителя подразделения) данным подразделением. В результате комплексного анализа увольнений руководителей и назначений на освободившиеся позиции резервистов с различной степенью подготовки сформулирована гипотеза изменения экономических (Э) и производственных (П) показателей, а также социального климата в коллективе (С). Основные положения этой гипотезы представлены на рисунке. Предполагается, что данные показатели имеют одинаковый характер изменений при кадровых перемещениях в руководстве подразделения.
График, представленный на рис. 1, разбит на интервалы. Интервал 1-2 характеризует стабильную работу подразделения при предыдущем руководителе. Качество управления кадровым резервом руководителей можно оценить по двум основным факторам: уровень подготовленности резервиста к моменту назначения и своевременность организации назначения на руководящую должность. На основании данных факторов смоделированы следующие ситуации.
1) Несвоевременное назначение неподготовленного резервиста (характер изменения показателей - кривая «1»). Изменение показателей работы и социального климата структурного подразделения возможно при двух вариантах кадровых перемещений в руководстве. В первом случае предыдущий руководитель оставляет свою должность в т. «2», а обязанности руководителя подразделения временно исполняет не резервист или неподготовленный резервист. Подготовленный резервист назначается на должность только в т. «3». Во втором случае, с т. «2» фиксируется идентифицируемое ухудшение показателей работы подразделения, но предыдущий руководитель уходит с должности только в т. «3», после чего на руководящую должность назначается новый руководитель. Точка «2» обозначает уход предыдущего руководителя или идентифицируемое начало ухудшения работы подразделения по причинам, связанным с предыдущим руководителем. Период «2-3» - это ухудшение работы подразделения при предыдущем руководителе или при временном исполнении обязанностей ру-
ководителя заместителем, нерезервистом либо неподготовленным резервистом, при условии, что должность руководителя вакантна. Период «3-4» отражает ухудшение показателей работы подразделения из-за адаптации недостаточно подготовленного резервиста. Точка «4» - наихудшее состояние работы подразделения после назначения резервиста. Период «4-5» -улучшение работы подразделения до состояния, предшествующего назначению резервиста. Период «5-6» отражает улучшение показателей работы подразделения до уровня, соответствующего уровню показателей при предыдущем руководителе, т. «6» -начало работы подразделения на уровне, превышающем показатели в период работы предшествующего руководителя, Д1 - снижение показателей при работе назначенного резервиста, Д2 - общее снижение показателей. Таким образом, на основании рис. 1 можно сделать вывод, что цель работы с кадровым резервом руководителей - это уменьшение периода «2-6» и снижение уровня ухудшения работы подразделения Д1, Д2 до минимально возможных, а также вероятное улучшение работы подразделения при организации качественной предварительной подготовки и своевременного назначения резервиста на руководящую должность, под которую готовился резерв.
2) Своевременное назначение неподготовленного резервиста. Данный вариант также описывается кривой «1» и отличается от предыдущего варианта тем, что неподготовленный резервист назначается сразу на должность после ухода предыдущего руководителя в т. «2», и последующее ухудшение показателей подразделения обусловлено слабым уровнем подготовки резервиста и продолжительной взаимной адаптацией.
Несвоевременное назначение подготовленного резервиста (кривая «2»). При назначении на руководящую должность подготовленного, неоднократно исполнявшего обязанности, владеющего приемами эффективной работы на данной должности резервиста в т. «3'» показатели работы подразделения будут улучшаться, поскольку формальное закрепление резервиста в должности на определенной ступени карьерного роста повышает качество работы как его самого, так и персонала подчиненного ему структурного подразделения в целом.
3) Своевременное назначение подготовленного резервиста (кривая «3»). Назначение подготов-
ленного резервиста в т. «2'» является, по мнению автора, идеальной организацией работы по управлению кадровым резервом руководителей. Идеальное управление кадровым резервом заключается в изменении анализируемых показателей (показано пунктирной линией на рис. 1) и достигается за счет своевременного перспективного планирования мероприятий по организации резерва таким образом, чтобы к моменту, когда может возникнуть ухудшение работы подразделения из-за несостоятельности либо увольнения действующего руководителя на его место был своевременно назначен полноценно подготовленный резервист.
Приведенная зависимость показателей работы структурного подразделения от кадровых изменений в руководстве позволяет наглядно продемонстрировать как возможное ухудшение показателей работы трудового коллектива в период адаптации нового руководителя, связанное с неэффективной работой по управлению кадровым резервом в период его подготовки, так и улучшение работы подразделения, обусловленное качественной подготовкой будущего руководителя и его своевременным назначением на должность. Таким образом, по мнению автора, конечной целью
всей работы с резервом руководителей является стабильная работа трудового коллектива с последующим улучшением технико-экономических показателей и социально-психологического климата при кадровых перестановках в руководстве как отдельного структурного подразделения, так и всего предприятия в целом.
Библиографический список
1. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / Сост. В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: «Дело Лтд», 1995. - 176 с.
2. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник / Ю.Г. Одегов. - М.: Академический проект, 2005. - 1088 с.
3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кабанов - М.: ИНФРА-М, 2002.- 304 с.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р.Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 688 с.
5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез»; 2002. - 368 с.
