CC BY
27
ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ЛИЧНОСТИ
Презентация научных работ - Лауреатов Всероссийского конкурса на лучшую научную книгу 2012 года, проводимого Фондом развития отечественного образования
Лапаев Д.Н., Коновалов Ю.В
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СКРЫТОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРОЕКТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
1. Введение
Одной из проблем проектных организаций является неравномерность производственной загрузки специализированных отделов, которая не позволяет использовать кадровый потенциал в полном объеме. Второй проблемой выступает наличие неиспользуемых в производстве компетенций персонала. В совмещенной области производственной недозагрузки и незадействованных компетенций персонала возникают «неуправляемые зоны ответственности» (рисунок 1).
Рисунок 1. Условия возникновения «неуправляемых зон ответственности»
Источником компетенций являются знания, умения, навыки работников проектных отделов, а их использование определяется востребованностью проектной организации и потребностями в самовыражении самих специалистов (по Маслоу) [2]. Неравномерность производственной загрузки служит условием и создает благоприятную почву для их возникновения и существования.
2. Организационные условия вовлечения компетенций персонала
В целях повышения эффективности управления компетенциями персонала в организационной структуре управления могут быть предусмотрены точки их концентрации на соответствующем иерархическом уровне (рисунок 2).
Образование «точек концентрации компетенций персонала» в организационной структуре, совпадающее с интересами возглавляющих их руководителей (по МакКлелланду) [2] и планами развития проектных организаций, создает механизм заинтересованности, позволяющий вовлечь специалистов «неуправляемых зон ответственности» в производственные процессы. Функциональные руководители в «точках концентрации компетенций персонала» решают задачи снижения непроизводственных затрат и повышения результативности работы персонала из «неуправляемых зон ответственно сти».
64
Научно-практический журнал «Гуманизация образования» № 5/2013
Высшее руководство должно четко демонстрировать свои намерения и решения, предусматривать средства на финансирование мероприятий, создавать условия конкурентной заинтересованности руководителей и специалистов, создавать механизмы конструктивного и заинтересованного взаимодействия между творческими разработками и текущим производством.
Учитывая особенности матричной организационной структуры [3], [4] проектных организаций, в которых компетенции персонала находятся под воздействием различных управляющих сил, специалист может выбирать и отдавать предпочтения тому или иному варианту решения стоящих задач (рисунок 3).
Рисунок 3. Варианты реакции специалиста на управляющие воздействия
65
ISNN 1029-3388
Поэтому, решения по созданию «точек концентрации компетенций персонала» в организационной структуре могут дополнительно включать:
а) мероприятия по приведению количества управляемых объектов к установленной норме управляемости;
б) создание временных проектных команд, позволяющее снизить влияние перекрестного управления и обеспечивающее повышение результативности труда;
в) создание регламента взаимодействия руководителей, сокращающего влияние неформальных составляющих управления.
3. Оценка возможностей
До начала осуществления практических действий по вовлечению компетенций персонала из «неуправляемых зон ответственности» в производственные процессы необходимо очертить круг вопросов, которые могут быть затронуты и убедиться, что планируемые мероприятия экономически выгодны.
Предлагаемая система оценки возможностей использования скрытого потенциала проектных организаций (рисунок 4) нацелена на повышение эффективности управляющих функций и состоит из единого комплекса расчетов индексов, характеризующих потенциал компетенций персонала и возможности подсистем управления его использовать.
Рисунок 4. Структура системы оценки возможностей использования скрытого потенциала проектных
организаций
66
Научно-практический журнал «Гуманизация образования» № 5/2013
Расчет представленных в системе индексов должен быть выполнен с учетом специфики конкретной проектной организации. При этом следует учитывать, что потенциал «неуправляемых зон ответственности», выраженный индексами уровня образования (коб), использования компетенций персоналом (кик) и неполной производственной загрузки (кнз) снижается при неготовности подсистем управления. Соответствие индексов, характеризующих подсистемы управления, установленным для них требованиям (ксу кос кум куп) является показателем способности управляющих подсистем использовать скрытые резервы проектных организаций.
Перечисленные индексы в нормальном состоянии равны единице. Наличие «неуправляемых зон ответственности» и соответствующего им потенциала компетенций характеризуется существенным превышением индексов над единицей. Если индексы подсистем управления становятся существенно ниже единицы, то возможности использования скрытого потенциала «неуправляемых зон ответственности» могут не воплотиться в практическую деятельность.
Обобщенный показатель возможностей использования скрытого потенциала проектных организаций (кукп) может быть рассчитан по формуле (1).
1 _&об+^ик+^нз у kCy+k0C+kyM+kyn
Кукп — з х 4
(1)
где коб - коэффициент управления обучением;
кик - коэффициент использования компетенций (экспертная оценка);
кнз - коэффициент производственной недозагрузки;
ксу - коэффициент соответствия подходов к управлению;
кос - коэффициент соответствия организационной структуры;
кум - коэффициент управления мотивацией;
куп - коэффициент управления планированием.
4. Оценка экономической целесообразности
Для анализа эффективности производственных процессов можно использовать экономическую модель базовых подсистем и функций управления (МБПФУ), с использованием которой можно решать широкий спектр задач, стоящих перед проектными организациями, включая вопросы совершенствования подсистем управления и ключевых процессов функционирования проектной организации (рисунок 5). Суть модели заключается в экономической интерпретации производственных и межфункциональных процессов с учетом неформальных производственных отношений и других факторов, проявляющихся внутри проектных организаций.
Рисунок 5. Составляющие элементы экономическая модель базовых подсистем и функций управления
67
ISNN 1029-3388
Предложенная модель содержит пять элементов, отражающих значительную часть ключевых процессов проектной организации. Кадры и компетенции персонала служат основой модели, способной создавать востребованную рынком проектную продукцию. Организационная структура является второй составляющей модели, которая позволяет упорядочить процесс управления компетенциями, объединяя их носителей в профессиональную команду в «точках концентрации компетенций персонала». Ресурсное обеспечение, контроль осуществимости и организация финансирования деятельности выполняется третьим элементом модели - планированием. Четвертым элементом выступает мотивация, с помощью которой осуществляется подбор команды, управление материальным поощрением и созданием благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Производственная составляющая является пятым элементом и подосновой, на которой четыре предыдущих элемента проявляют свою способность повышать эффективность процессов.
Искомыми параметрами в модели являются доходы и эффекты. Они возникают при организации «точек концентрации компетенций персонала» в организационной структуре, должны учитываться при планировании необходимых ресурсов в виде инвестиций и текущих затрат для обеспечения производственной деятельности и мотивации. Входные параметры модели позволяют оценивать экономические эффекты и их приемлемость для проектной организации, образуя зависимость чистого дисконтированного дохода (ЧДД) от доходов и затрат предлагаемых организационных мероприятий [1].
5. Упорядочение работы с компетенциями персонала
Практическая работа по поиску и вовлечению неиспользуемых компетенций персонала в производственные процессы возможна только при наличии методики. Методологический подход при формировании методики построен на последовательном движении от целевых задач высшего руководства к анализу предложений и выработке решений с использованием рассмотренных выше системы оценки возможностей и экономической модели, а также последующим планированием производственно-хозяйственной деятельности, учитывающим принятые решения. Основной принцип методологии заключается в реалистичности целевых задач, объективности оценок на всех этапах, практической реализуемости планируемых мероприятий и гибкости в необходимых управленческих решениях.
В качестве критериев выступают коэффициенты соответствия исследуемых процессов принятым нормам как в системе оценки возможностей использования скрытого потенциала проектных организаций, так и в экономической модели базовых подсистем и функций управления.
Схематично методология совершенствования подсистем и функций управления проектными организациями представлена на рисунке 6.
Принципиальной особенностью последовательности действий при воплощении идей развития в реальность является наличие двух направлений анализа, каждый из которых имеет свое предназначение. Первое направление анализа выполняется для принятия решений по совершенствованию подсистем управления. Второе направление анализа определяет потенциал компетенций персонала и переменные для расчетов показателей экономической эффективности и принятия решений о практической реализации предлагаемых мероприятий.
68
Научно-практический журнал «Гуманизация образования» № 5/2013
Целевые задачи высшего руководства проектной организации
т—;-------—Г
Инструменты: 1 система оценки возможностей; 1 экономическая модель базовых подсистем и функций управления / Анализ \ Уобоснов аннос шЧ. / и соответствия N. предложений установленным/ \критериям/ Критерии: 1 приемлемость предложений по вовлечения компетенций персонала, куш> 1; 2 соответствие предложений экономическим критериям, ^ДД>П
Комплексуправленческих решений и планирования
Рисунок 6. Методологическая подоснова методики
6. Заключение
Идентификация скрытого потенциала проектных организаций в «неуправляемых зонах ответственности» позволяет находить и использовать резервы развития проектных организаций. Практическая работа в этом направлении позволяет получить дополнительные эффекты в новых тематических направлениях проектирования, а также в инновационном развитии. Периодический контроль состояния общих подходов к управлению, организационной структуры, мотивации и планирования позволит не только использовать скрытые резервы, но и усовершенствовать другие процессы проектных организаций, обеспечивая целенаправленное развитие.
Результаты применения предложенного подхода к использованию скрытых резервов проектных организаций индивидуальны и зависят от множества факторов, включая не только миссию, видение, стратегию, корпоративную культуру, но и рыночные условия, в которых осуществляется производственно-хозяйственная деятельность. Системный подход к анализу и экономически обоснованные решения могут стать залогом успешного развития бизнеса тех проектных организаций, которые готовы к переменам.
Библиографический список
1. Виленский П. Л., Лившиц В. Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: учебное пособие / 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело АНХ, 2008. 1104 с.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / 4-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2006. 670 с.
3. Занковский А. Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» / 2-е изд. М.: Флинта: МПСИ, 2002. 648 с.
4. Мескон, М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.: Дело, 1992. 702 с.
69
