Организация процесса бюджетирования проектов в проектно-изыскательских организациях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Интернет-журнал «Науковедение» ISSN 2223-5167 http ://naukovedenie.ru/ Том 7, №4 (2015) http ://naukovedenie. ru/index.php?p=vol7-4 URL статьи: http ://naukovedenie. ru/PDF/ 107EVN415.pdf DOI: 10.15862/107EVN415 (http://dx.doi.org/10.15862/107EVN415)

УДК 69.003

Цапко Константин Александрович

ФГБОУ ВПО «Ростовский государственный строительный университет»

Россия, Ростов-на-Дону1 Старший преподаватель кафедры «Организация строительства»

Кандидат экономических наук E-mail: tsapko@list.ru РИНЦ: http://elibrary.ru/author profile.asp?id=807657

Организация процесса бюджетирования проектов в проектно-изыскательских организациях

1 344022, г. Ростов-на-Дону, ул. Социалистическая, 162

Аннотация. Деятельность проектно-изыскательских организаций имеет важнейшее значение для всего инвестиционно-строительного процесса, так как фактически качество проектной документации определяет эффективность капитальных вложений и технико-экономические показатели строительства. Статья посвящена вопросам формирования системы бюджетирования проектов в проектно-изыскательских организациях, что может оказать позитивное влияние на их деятельность. В статье отмечается, что система бюджетирования в проектно-изыскательской организации должна формироваться на основе как универсальных принципов бюджетирования, независящих от вида деятельности компании, так и специфических, отражающих особенности проектно-ориентированной деятельности и особенности проектно-изыскательских организаций. Разработанная модель финансовой структуры проектно-изыскательской организации включает три уровня центров финансовой ответственности: уровень всей организации, уровень проектных отделов, которые являются держателями портфелей проектов, и уровень отдельных проектов. В статье наиболее подробно рассмотрен уровень отдельных проектов и вопросы их бюджетирования. Автором разработан порядок формирования и утверждения бюджета проекта, включающий основные этапы процесса, необходимые документы, сроки, а также ответственных исполнителей. Представлена и подробно описана система расчета бюджета проекта, взаимосвязь и взаимообусловленность экономических показателей в рамках бюджета проекта, а также распределение зон ответственности между отделами при формировании бюджета проекта.

Ключевые слова: бюджетирование; бюджет проекта; ключевые показатели эффективности; проектная организация; проектно-ориентированное бюджетирование; финансовая структура; центр финансовой ответственности.

Ссылка для цитирования этой статьи:

Цапко К.А. Организация процесса бюджетирования проектов в проектно-изыскательских организациях // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №4 (2015) http://naukovedenie.ru/PDF/107EVN415.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI: 10.15862/107EVN415

Архитектурно-строительное проектирование является первым и наиболее важным этапом инвестиционно-строительного процесса. Уровень качества проектной документации во многом определяет эффективность капитальных вложений и технико-экономические показатели строительства. В то же время в связи нарастающими на текущий момент кризисными явлениями в национальной экономике, в значительной степени затрагивающими и строительную отрасль, объем финансовых ресурсов, направляемых на проведение проектно-изыскательских работ крайне ограничен, что препятствует достижению эффективных результатов деятельности проектно-изыскательских организаций. В связи с этим насущным вопросом для проектно-изыскательских организаций является внедрение современных методик управления, в том числе в области управления финансово-экономической деятельностью.

Использование технологии бюджетирования на российских предприятиях в настоящее время достаточно распространено, однако практика последних лет показывает, что внедрение универсальных моделей не оказывает существенного влияния на результаты деятельности организаций. Поэтому основным аспектом при внедрении технологии бюджетирования должен стать индивидуальный подход, в наибольшей степени учитывающий рыночно-отраслевую, операционную и организационную специфику деятельности организации.

Система бюджетирования в проектно-изыскательских организациях, с точки зрения автора, должна строиться на основе трех групп принципов:

• общеметодологических, независящих от вида деятельности компании;

• специфических, отражающих особенности проектно-ориентированной деятельности;

• специфических, отражающих отраслевые особенности проектно-изыскательских организаций.

В соответствии с определением американского Института проектного управления, проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов2. Всем проектам присущи три важные характеристики: 1) наличие дат начала и завершения; 2) результат каждого проекта - уникальный продукт или услуга; 3) направленность проекта на достижение определенных целей [2].

С учетом этого проектно-изыскательские организации однозначно относятся к классу проектно-ориентированных организаций, а разработка проектной документации является одним из видов проектной деятельности.

Как отмечает О.Н. Боровских, этот вид деятельности обладает всеми признаками проектной деятельности, т.к. жизненный цикл процесса разработки проектной документации охватывает период от предпроектной подготовки до выпуска и необходимого согласования или прохождения экспертизы проектной документации. В проектных организациях разработка проектной документации идет параллельно для нескольких объектов, что предполагает управление портфелем проектов [3].

Основное отличие проектно-ориентированного бюджетирования от традиционного состоит в том, что в финансовой структуре организации в качестве центров финансовой ответственности выступают не только подразделения (их части и объединения), но также и отдельные проекты, а бюджетная модель, наряду с основными, операционными и

2 Project Management Institute. 2008. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fourth Edition. PMI Publications: Pensylvanya, 2008.

вспомогательными бюджетами предусматривает формирование бюджетов отдельных проектов. Кроме этого, так как проекты имеют ограниченный срок реализации и портфель проектов периодически изменяется, финансовая структура проектно-ориентированной организации также меняется. Таким образом, бюджеты проектов являются связующим звеном системы бюджетирования и управления проектами [8].

На рис. 1 представлена финансовая структура проектно-изыскательской организации. Первый уровень финансовой структуры формирует проектно-изыскательская организация в целом, которая является центром инвестиций. На данном уровне консолидируются бюджетные и отчетные показатели нижестоящих центров финансовой ответственности. Второй уровень формируется производственными отделами, которые являются держателями портфеля проектов. Руководители производственных отделов несут ответственность за успешное выполнение всех проектов в рамках своего портфеля, а также за установленные бюджетные показатели подразделения. На третьем уровне осуществляется бюджетирование проектов, которые являются центрами маржинальной прибыли.

Центр финансовой ответственности - первый уровень

Проектно-изыскательская организация

Рисунок 1. Финансовая структура проектно-изыскательской организации

(составлено автором)

В настоящей статье мы подробнее рассмотрим третий уровень финансовой структуры проектно-изыскательской организации - бюджеты проектов. В рамках системы бюджетирования под проектом будем понимать заказ (договор), открытый в организации, а

под бюджетом проекта - план доходов и расходов, необходимых для исполнения конкретного проекта (заказа, договора).

Реализация процесса бюджетирования проекта осуществляется в рамках организационной модели, определяющей основных участников процесса, их роли и сферы ответственности, а также порядок всего процесса. В формализованном виде, т.е. с определением перечня бизнес-процессов бюджетирования проекта, ответственных исполнителей, сроков выполнения, данная модель представлена в табл. 1.

Таблица 1

Порядок формирования и утверждения бюджета проекта (составлено автором)

№ Этап процесса Документы Дата / Срок Участники процесса

1. Этап преддоговорной подготовки

1.1 Получение официальной информации о признании организации победителем в конкурсе, передача договорной документации в планово-договорной и финансово-экономический отделы Официальная информация от заказчика - Отдел торгов

1.2 Подготовка проекта договора, согласование с отделами, предоставление на подпись директору Проект договорной документации В течение 5-ти рабочих дней Планово-договорной отдел

1.3 Направление подписанного проекта договора заказчику Договорная документация В день подписания договорной документации Планово-договорной отдел

2. Этап распределения объема работ

2.1 Получение подписанного договора от заказчика Договорная документация - Заказчик, планово-договорной отдел

2.2 Назначение ответственного исполнителя по проекту -главного инженера проекта (ГИП) Приказ директора В течение 1 -го рабочего дня со дня подписания договора заказчиком Директор, заместитель директора по производству

3. Этап формирования прямых производственных расходов

3.1 Формирование и утверждение графика производства работ, передача графика в планово-договорной отдел График выполнения работ по проекту В течение 5-ти рабочих дней после назначения ответственного исполнителя ГИП, назначенный на объект, заместитель директора по производству

3.2 Предоставление в планово-договорной отдел данных о предполагаемых материальных и прочих расходах, напрямую относящихся к проекту В свободной форме В течение 1 -го рабочего дня после утверждения Графика выполнения работ Руководитель отдела материально-технического обеспечения

№ Этап процесса Документы Дата / Срок Участники процесса

4. Этап формирования прямых непроизводственных расходов

4.1 Предоставление информации о расходах, направляемых на обеспечение выполнения проекта В свободной форме В течение 1-го рабочего дня со дня подписания договора заказчиком Руководитель финансово-экономического отдела

5. Этап консолидации прямых расходов и формирования накладных расходов и ключевых показателей

5.1 Консолидация и проверка прямых расходов, представленных: - ГИПом - руководителем отдела материально-технического обеспечения - руководителем финансово-экономического отдела Форма бюджета проекта В течение 2-х рабочих дня после утверждения Графика выполнения работ Руководитель планово-договорного отдела

5.2 Формирование накладных расходов Форма бюджета проекта В течение 2-х рабочих дня после утверждения Графика выполнения работ Руководитель планово-договорного отдела

5.3 Расчет ключевых показателей Форма бюджета проекта В течение 2-х рабочих дня после утверждения Графика выполнения работ Руководитель планово-договорного отдела

5.4 Согласование и утверждение бюджета проекта Форма бюджета проекта В течение 3-х рабочих дня после утверждения Графика выполнения работ Руководитель планово-договорного отдела, руководитель отдела материально-технического обеспечения, заместитель директора по производству, заместитель директора по экономике и финансам, директор

Формирование бюджета проекта осуществляется на основании заключенного договора с заказчиком с учетом цены договора, требований технического задания, а также календарного плана выполнения работ. Как правило экономический блок проектно-изыскательских организаций формируют два отдела - планово-договорной (планово-производственный, планово-экономический) и финансово-экономический (финансовый). Функциями планово-договорного отдела являются планирование, мониторинг и оперативный учет производственной деятельности организации, координация работы производственных подразделений, документарное обеспечение договорных отношений с контрагентами, общее и календарное планирование производственной деятельности и др. Финансово-экономических отдел обеспечивает планирование оборотных средств, оформление финансово-расчетных и банковских операций, оплату счетов, мониторинг движения денежных средств с расчетного счета и участвует в подготовке бюджета организации. Таким образом, оба данных отдела могут являться координирующим звеном в бюджетировании проектов.

По мнению автора, несмотря на то, что функции бюджетирования на уровне проектно-изыскательской организации закреплены за финансово-экономическим отделом, координационные функции бюджетирования проектов целесообразно передать планово-договорному, так как именно в его сфере ответственности традиционно лежат экономические, плановые и производственные показатели в разрезе отдельных проектов (договоров). В этом случае формирование бюджета проекта осуществляется сотрудниками планово-договорного отдела на основе данных, представленных главным инженером проекта, назначенным на проект, финансово-экономическим отделом и отделом материально-технического обеспечения.

В состав прямых расходов бюджета проекта входят:

• субподрядные услуги;

• расходы на согласование, экспертизы, технические условия и иные производственные услуги сторонних организаций;

• фонд оплаты труда (ФОТ) производственного персонала;

• страховые взносы с ФОТ производственного персонала;

• командировочные расходы, непосредственно относящиеся к данному проекту;

• материальные расходы производственного характера;

• расходы на обеспечение выполнения проекта;

• прочие прямые расходы, которые будут непосредственно связаны с выполнением данного проекта.

Рассмотрим более подробно данный перечень и распределение ответственности за их формирование между отделами проектно-изыскательской организации (рис. 2).

Рисунок 2. Распределение зон ответственности между отделами проектно-изыскательской организации при формировании бюджета проекта (составлено автором)

ГИП на основе оценки состава и сложности работ по проекту, а также предполагаемых расценок на выполнение работ, предоставляет данные о субподрядных услугах и расходов на согласование, экспертизы, технические условия и иные производственные услуги сторонних организаций. Кроме этого, ГИП оценивает трудоемкость выполняемых собственными силами проектных работ с целью дальнейшего расчета фонда оплаты труда производственных подразделений, задействованных в работе по проекту, и определяет необходимый объем и местность выезда в командировки с целью дальнейшего расчета размера командировочных расходов.

В зоне ответственности руководителя отдела материально-технического обеспечения находится находятся материальные расходы производственного характера, которые он определяет на основании состава работ, переданного ему ГИПом. Также, в случае затруднений при расчете материальных расходов прямым счетом, может быть рекомендовано использование утвержденного на год операционного бюджета по статье «Материалы и материальные ценности производственного назначения» и коэффициента разнесения, определенного по формуле (1).

Храз - ФОТ производственного персонала, рассчитанный по объекту

Всего плановая сумма годового ФОТ производственного персонала 1)

При расчете прочих прямых расходов необходимо учитывать все иные расходы, непосредственно относящиеся к проекту, в частности:

• стоянка производственного оборудования и транспорта на местах проведения изыскательских работ;

• затраты на погрузку/разгрузку оборудования;

• транспортировка груза до мест проведения работ;

• аренда оборудования и транспорта, используемого в рамках исполнения работ только по конкретному объекту.

Финансово-экономический отдел предоставляет информацию о расходах на обеспечение выполнения проекта. При этом необходимо учесть понесенные по факту расходы на:

• вознаграждение за оформление банковской гарантии;

• проценты за привлечение заемных средств в кредитных организациях для обеспечения участия в торгах;

• проценты за привлечение заемных средств в кредитных организациях для обеспечения исполнения контракта (депозит).

Одной из наиболее насущных проблем интеграции бюджетов проектов в систему бюджетирования является обоснование алгоритма распределения косвенных накладных расходов. Теоретически проектно-изыскательская организация может использовать ряд способов их распределения:

1. Пропорционально выручке от реализации проектной продукции.

2. Пропорционально сумме прямых затрат на производство либо прямым материальным затратам.

3. Пропорционально основной заработной плате производственного персонала.

Способ пропорционально выручке от реализации проектной продукции также крайне нежелателен, так как из-за длительности разработки проектной документации организация будет находится в убытке до момента подписания акта приема-передачи выполненных работ. Так как основной статьей затрат проектно-изыскательской организации является заработная плата работников, а материальные затраты относительно невелики, второй способ распределение накладных расходов также не находит практического применения. В связи с этим основным критерием распределение накладных расходов является заработная плата производственного персонала [5].

Так как размер заработной платы напрямую зависит трудоемкости выполнения работ по проектам, актуальным является вопрос определения метода учета прямых трудозатрат в разрезе отдельных проектов. Трудозатраты в проектировании могут учитываться с использованием общеотраслевых сборников и нормативов трудоемкости, если таковые имеются 3'4, либо внутрифирменных документов.

К накладным расходам относятся общепроизводственные и общехозяйственные расходы, определяемые в бюджете доходов и расходов организации в разделах «Условно-постоянные расходы» и «Коммерческие расходы». Для их расчета используются годовые суммы из утвержденных на год операционных бюджетов и коэффициент разнесения расходов, рассчитываемый по формуле (1).

В состав накладных расходов проектно-изыскательской организации входят:

• ФОТ административно-управленческого персонала (АУП);

• страховые взносы с ФОТ АУП;

• командировочные расходы АУП;

• материальные расходы непроизводственного характера;

• расходы на обслуживание бизнеса;

• расходы на недвижимость;

• расходы на коммунальные услуги и связь;

• расходы на обучение персонала;

• амортизация;

• налог на имущество;

• прочие налоги и сборы;

• прочие накладные расходы (ремонт оборудования, в т.ч. производственного, ремонт и проверка геодезических приборов и лабораторного оборудования, аренда частоты каналов для раций и пр.);

• реклама;

• прочие коммерческие расходы.

3 МД 3.16.1-11. Управление проектированием (менеджмент проекта). Сборник типовых процессов и технологических нормативов трудоемкости. 2011.

4 МД 3.07.1-07. Сборних типовых технологических нормативов трудоемкости и стоимости разработки обоснования инвестиций в строительство зданий и сооружений жилищно-гражданского назначения. 2007.

На основе полученных от ГИПа, финансово-экономического отдела и отдела материально-технического обеспечения данных, руководитель планово-договорного отдела консолидирует прямые затраты, рассчитывает накладные расходы и определяет прибыль по проекту и ключевые показатели проекта.

Прибыль до налогообложения рассчитывается по формуле (2)

Стоимость

Прибыль до Прямые Накладные

г , = договора - г - (2)

налогообложения расходы расходы

Чистая прибыль рассчитывается исходя из ставки налога на прибыль.

Среди ключевых экономических показателей проекта целесообразно выделить следующие.

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу выручки и рассчитывается по формуле (3).

Прибыль до налогообложения

продаж Стоимость договора (без НДС) 3)

Рентабельность по чистой прибыли (общая) показывает, сколько чистой прибыли приходится на единицу выручке и рассчитывается по формуле (4).

Чистая прибыль

прибыли Выручка собственными силами (без НДС) 4)

Доля субподряда по проекту рассчитывается по формуле (5).

Стоимостьдоговора - Выручка собственными силами

Доля субподряда по проекту =

Стоимость договора 5)

Выработка на одного производственного работника (собственными силами) показывает, сколько выручки собственными силами приходится на одного производственного работника и рассчитывается по формуле (6).

Выработка на 1 производственного работника (собственными силами) Выручка собственными силами (без НДС) Количество производственных сотрудников, назначенных на объект

6)

Таким образом, в настоящей статье была рассмотрен базовый элемент финансовой структуры проектно-изыскательской организации - проект как центр финансовой ответственности, и проанализированы организационные основы системы бюджетирования проектов. Внедрение и грамотная организация представленной системы позволяет в существенной степени повысить эффективность деятельности проектно-изыскательских организаций за счет увеличения степени экономического обоснования при отборе проектов, а также обеспечить более высокую точность при разработке бюджета организации.

ЛИТЕРАТУРА

1. Алешин М.М., Цапко К.А. Практическая реализация механизма факторного анализа стоимости проектной организации // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2012. №3 (12). http://naukovedenie.ru/sbornik12/12-80.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.

2. Балашов Р.Н. Принципы формирования стратегически ориентированного бюджетирования в проектных организациях // Перспективы науки. 2010. №2 (04). С. 114-119.

3. Боровских О.Н. Особенности построения системы управления проектами в проектных организациях // Российское предпринимательство. 2014. №1 (247). С. 14-22.

4. Бородина О.В., Зубарева В.Д. Технология процесса бюджетирования в научно-исследовательской организации // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2009. №9. С. 23-29.

5. Вольхина О.Л. Теоретические аспекты деятельности проектных организаций // Налоговая политика и практика. 2010. №8 (92). С. 56-60.

6. Кузнецов А.В., Кузнецова О.А. Некоторые аспекты учета трудозатрат в проектных институтах нефтехимической отрасли при внедрении и для целей внутрифирменного бюджетирования // Вестник Самарского муниципального института управления. 2014. №2 (29). С. 80-85.

7. Михайлова Э.А., Ремизова Н.А. Формирование комплексной системы бюджетирования для проектных организаций // ВЕСТНИК РГАТА. 2011. №1 (19). С 199-207.

8. Траченко М.Б. Развитие методологии процессно-ориентированного и проектно-ориентированного бюджетирования // Вестник МарГТУ. 2011. №3 С. 81-88.

9. Управление проектами: учебник для бакалавров / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко; под ред. Е.М. Роговой. М.: Издательство Юрай, 2013. 383 с.

10. Цапко К.А., Побегайлов О.А. Научные проблемы экономики строительства: учебное пособие. Ростов н/Д: Рост. гос. строит. ун-т, 2015. - 112 с.

Рецензент: Кочерга Виктор Григорьевич, доктор технических наук, профессор, директор по региональному развитию ОАО «ГИПРОДОРНИИ».

Tsapko Konstantin Aleksandrovich

Rostov state university of civil engineering Russia, Rostov-on-Don E-mail: tsapko@list.ru

Organization of the projects budgeting process in the design

and survey companies

Abstract. The activities of design and survey companies is of great importance for the the whole investment and construction process as the quality of design documentation practically determines the effectiveness of capital investments and technical and economic indicators of construction. The article is dedicated to the issues of forming the system of project budgeting in the design and survey companies which may influence on their activities positively. The article points out that the system of budgeting in the design and survey companies must be formed on the basis of both universal principles of budgeting which don't depend on company's field of activity and the specific ones which reflects the features of project-based activity and the features of design and survey companies. The model of design and survey company financial structure that was developed includes three levels of financial responsibility: the level of the whole organization, the level of project departments which are the holders of projects portfolio and the level of separate projects. In the article the level of separate projects and the problems of their budgeting are considered most fully. The author developed the order of forming and approval of project budget including the main phases of the process, necessary documents, terms and executive officials. The system of budget project calculation, interconnection and interdependence of economic indices within the limits of budget project and the distribution of responsibility areas between departments during budget project forming is presented and described in detail.

Keywords: budgeting; project budget; key performance indicators; design organization; project-based budgeting; financial structure; center of financial responsibility.

REFERENCES

1. Aleshin M.M., Tsapko K.A. Prakticheskaya realizatsiya mekhanizma faktornogo analiza stoimosti proektnoy organizatsii // Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE». 2012. №3 (12). http://naukovedenie.ru/sbomik12/12-80.pdf (dostup svobodnyy). Zagl. s ekrana. Yaz. rus., angl.

2. Balashov R.N. Printsipy formirovaniya strategicheski orientirovannogo byudzhetirovaniya v proektnykh organizatsiyakh // Perspektivy nauki. 2010. №2 (04). S. 114-119.

3. Borovskikh O.N. Osobennosti postroeniya sistemy upravleniya proektami v proektnykh organizatsiyakh // Rossiyskoe predprinimatel'stvo. 2014. №1 (247). S. 1422.

4. Borodina O.V., Zubareva V.D. Tekhnologiya protsessa byudzhetirovaniya v nauchno-issledovatel'skoy organizatsii // Problemy ekonomiki i upravleniya neftegazovym kompleksom. 2009. №9. S. 23-29.

5. Vol'khina O.L. Teoreticheskie aspekty deyatel'nosti proektnykh organizatsiy // Nalogovaya politika i praktika. 2010. №8 (92). S. 56-60.

6. Kuznetsov A.V., Kuznetsova O.A. Nekotorye aspekty ucheta trudozatrat v proektnykh institutakh neftekhimicheskoy otrasli pri vnedrenii i dlya tseley vnutrifirmennogo byudzhetirovaniya // Vestnik Samarskogo munitsipal'nogo instituta upravleniya. 2014. №2 (29). S. 80-85.

7. Mikhaylova E.A., Remizova N.A. Formirovanie kompleksnoy sistemy byudzhetirovaniya dlya proektnykh organizatsiy // VESTNIK RGATA. 2011. №1 (19). S 199-207.

8. Trachenko M.B. Razvitie metodologii protsessno-orientirovannogo i proektno-orientirovannogo byudzhetirovaniya // Vestnik MarGTU. 2011. №3 S. 81-88.

9. Upravlenie proektami: uchebnik dlya bakalavrov / A.I. Balashov, E.M. Rogova, M.V. Tikhonova, E.A. Tkachenko; pod red. E.M. Rogovoy. M.: Izdatel'stvo Yuray, 2013. 383 s.

10. Tsapko K.A., Pobegaylov O.A. Nauchnye problemy ekonomiki stroitel'stva: uchebnoe posobie. Rostov n/D: Rost. gos. stroit. un-t, 2015. - 112 s.