CC BY
345
рить о нарастающей диверсификации рынка пива и увеличении доли нетрадиционных для России сегментов рынка. В ближайшем будущем на национальном рынке компании будут развиваться за счет производства именно таких брендов. Однако полагаем, что на фоне сокращающегося потребления пива в стране и ужесточения государственного регулирования отрасли интенсивное развитие компаний возможно только посредством выхода на международный рынок пива и расширения своего присутствия на нем.
1. Колончин К.В. Состояние и перспективы развития отраслей пищевой промышленности // Пиво и напитки. 2009. № 1. С. 4 - 7.
2. Оганесяна, Л.А. и др. Эффективность развития предприятий пивоваренной отрасли // Пиво и напитки. 2012. № 3. С. 4 - 8.
3. Российский статистический ежегодник. 2012: стат. сб. / Росстат. М., 2012.
4. Серегин С.Н., Свиридова Г.Н. Пивоваренная промышленность России: успехи и нерешенные проблемы // Пиво и напитки. 2011. № 3. С. 10 - 12.
5. Хныкин А.М. Состояние и перспективы развития малых пивоваренных предприятий в России // Пиво и напитки. 2012. № 1. С. 4 - 8.
удк 338.45:621 Николай Николаевич Павлов,
аспирант кафедры маркетинга pavlove@mail.ru и рекламного менеджмента,
СГСЭУ
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье рассматривается влияние системного подхода менеджмента организации к формированию стратегии диверсификации на промышленном предприятии. Также рассмотрены основные факторы, влияющие на принятие стратегических решений о проведении диверсификационных преобразований в зависимости от целей и задач предприятия, как на текущий временной период, так и в долгосрочной перспективе. Диверсификация, на взгляд автора, может быть единственно возможным направлением дальнейшего функционирования и развития машиностроительного предприятия, когда получаемая прибыль или поступающие инвестиционные и финансовые ресурсы недостаточны. Однако диверсифицированный вид деятельности во взаимосвязи с основной хозяйственной и производственной деятельностью необходимо осваивать только при условии достижения предприятием большего экономического эффекта или большей прибыли, чем в случае отказа от убыточного производства и перехода к прибыльному. Полученный экономический эффект может быть выше при сочетании двух видов деятельности из-за эффекта синергии, что даст возможность получить более высокую прибыль и приведет к дополнительной загрузке производственных мощностей и персонала предприятия.
Ключевые слова: диверсификация, стратегическое планирование, системный подход при принятии управленческих решений.
N.N. Pavlov
DEVELOPING STRATEGY FOR MACHINE-BUILDING ENTERPRISE DIVERSIFICATION
The paper examines the impact of the systemic approach of the management to developing diversification strategy at industrial plants. The author considers key factors influencing the adoption of strategic decisions aimed at diversification in view of the goals and objectives of the company for the current time period and in the long term. Diversification may be the only possible option for future development of the machine-building enterprise when profits or incoming investment and financial resources are scarce. However, diversified activity alongside the main economic and industrial activities must be implemented only if it is possible to achieve greater economic efficiency or bigger profit than in the case of closing of unprofitable production. The resulting economic effect could be higher in combination of two types of activities due to synergy that will give the opportunity to obtain higher profits and result in additional utilization of capacity and staff.
Keywords: diversification, strategic planning, systemic approach to management decision-making.
Формой реализации интегрированного роста в отрасли выступает обратная вертикальная интеграция, призванная снизить неопределенность в поставках основного сырья. Сырьем для производства пива является солод - специальным образом пророщенное зерно ячменя. В последние годы в России наблюдается прогресс в обеспечении пивоваренной промышленности солодом отечественного производства (уровень самообеспечения - около 90%). Основной вклад в достижение самообеспечения сырьем внесли крупные пивоваренные компании, которыми были построены и введены в эксплуатацию солодовенные заводы («Балтика», «Очаково», «Эфес»). Первое место по мощностям современного производства солода занимает компания «Балтика». Ячмень для производства солода компания выращивает в рамках собственного агропроекта: «Балтика» работает с сельхозпроизводителями Тульской, Воронежской, Липецкой, Курской, Пензенской, Рязанской, Тамбовской, Орловской, Челябинской, Омской и Новосибирской областей.
Таким образом, стратегические действия производителей пива отражают тенденции рынка, позволяя предприятиям сохранять устойчивость развития и эффективность функционирования. В целом можно гово-
Стратегические управленческие решения при диверсификации предприятий машиностроительного комплекса позволяют определять возможные варианты производственной и хозяйственной деятельности и выбирать оптимальный, конкретизировать в организационно-технических мероприятиях подготовительные работы и осуществлять подготовку к выпуску новой или инновационной продукции. Методология выработки стратегии диверсификации представляет аппарат приемов и методов, которые позволяют определить и осуществить выбор и подготовку с помощью процесса моделирования расчетов и оптимизировать процесс исследования и принятия решения [1]. На практике при использовании данных методов основная роль должна отводиться системному подходу как исходной методологической базе разработки стратегии диверсификации.
В методологическом плане при разработке стратегии диверсификации необходимо учитывать следующие факторы:
• правильное определение цели решения: по любому решению, связанному с управлением, должна быть определена зависимость между целью управления и возникающими в процессе разработки отдельных положений проблемами;
• ценность и достоверность информации, используемой для выработки и реализации решения по проведению диверсификации;
• установление количественных и качественных характеристик решения, многосторонний анализ возникающих проблем, связанных с диверсификационными преобразованиями;
• оценку и анализ результатов работы и эффективности принятых решений, а также контроль их исполнения;
• комплексное рассмотрение с учетом возможных негативных последствий для предприятия при проведении диверсификационных преобразований;
• системный подход и принятие решений в управлении процессом диверсификации.
Безусловно, важным методологическим принципом при принятии решений является системный подход к исследованию и анализу условий функционирования машиностроительного предприятия и ситуации рынке. Данный принцип основывается на представлении объекта как определенной системы.
Любая рассматриваемая ситуация в пределах стратегии диверсификации является задачей высшего менеджмента предприятия, т.е. требует от него принятия решения, если некоторые возникающие условия угрожают управляемой системе и могут изменить цель и программу действий [4].
Особенность системного подхода позволяет определить объективную возможность относить ту или иную задачу диверсификации с учетом противоречивости и критериев оценки к компетенции соответствующих уровней управления в зависимости от исполняемых ими функций и мотивационных инструментов применительно к специфике производственного процесса, если за каждым уровнем управления закреплять управляемую систему.
Выделив объект, в границах которого рассматривается имеющаяся производственная ситуация, необходимо определить уровень управления, а также условия,
критерии и решение задачи по диверсификации. При этом дифференцирование стратегической цели и задачи данного уровня можно разделить на ряд более мелких начальных задач нижестоящего уровня управления, т.е. разбить общую задачу некоторой системы на ряд входящих в нее более мелких, что обеспечит интегрированный подход к решению общей задачи диверсификации. Тем самым применение системного подхода позволит синтезировать процесс принятия решения и выделить в нем нечто общее для решения, заключенное в системности самих рассматриваемых ситуаций.
Машиностроительное предприятие - это сложная система, которая представляет собой совокупность множества входящих в нее подсистем, отличающихся входами и выходами, процессами, интегрируемыми в общий системный процесс.
В отличие от распространенных определений, автор рассматривает диверсификацию машиностроительного предприятия не только как производственную деятельность, обусловленную процессом рыночной трансформации, а как систему, акцентированную на подготовку и решение комплекса задач по перепрофилированию производства, и как антикризисную меру, позволяющую предприятию в соответствии со стратегическими решениями внести изменения в производственный процесс, существенно уменьшить производственные издержки и издержки управления при изготовлении конкурентоспособной продукции.
Стратегическое решение при диверсификации является основным элементом направленного действия, что позволяет сделать следующие практические выводы:
а) стратегическое решение при диверсификации выступает в роли обособленной субстанции связи, потока информации, дающего возможность осуществить стабильное прохождение диверсификационного процесса в системе предприятия. Одним из условий принятия решения является информация на начальной стадии, которая определяет собой некоторые параметры задачи, а полученные информационные данные на выходе будут решением в виде управленческого распоряжения, воздействующего на производственную структуру как объект управления;
б) в качестве параметров обратной связи между управляющими цепями производства управленческое решение взаимосвязано с управленческим контролем и корректирующим воздействием. Поэтому управленческое решение не ограничивается теоретическим изложением проблемы, а отвечает на вопросы практического выполнения решения и его контроля;
в) за менеджментом закрепляется право принятия решения. Руководитель предприятия, принимая решение по диверсификации на предприятии, функциональным образом через управленческую цепь доводит задачи до линейных исполнителей и организует автоматический контроль за исполнением. При этом руководитель не только должен определить меры воздействия и механизм контроля, но и предложить несколько вариантов решений с позиций практического их осуществления в конкретной обстановке.
Управлению решением присущ организующий характер. Принятое решение должно учитывать организационные мероприятия и их исполнение, а организационная проблема всегда существует при стратегической задаче.
При определении параметров стратегии диверсификации решения должны приниматься с учетом фактора времени, что позволит установить основное требование к выполнению - своевременность. Неисполнение данного требования может привести к помехам и обрыву обратной связи в управлении. Фактор времени является определяющим при организации труда в процессе принятия управленческих решений и выдвигает требование оперативного прохождения всей рыночной и производственной информации, а также ее анализа и обработки [4].
Принятие стратегического решения при диверсификации связано с определенной степенью риска. Так, при принятии управленческого решения в непрерывном противоречии находятся временной фактор и фактор риска. С меньшей степенью риска происходит увеличение времени на подготовку, так как приходится подвергать анализу ряд вариантов, т.е. появляется риск несвоевременного принятия решения. Необходимо учитывать, что при принятии управленческого решения существуют риски, которые определяются следующими причинами:
• недостатком или неполнотой информации;
• неполным или недостаточным выяснением проблемы;
• ограниченностью времени или отсутствием персонала для подготовки и принятия решения.
Непрерывно проводя анализ конкретной рыночной и производственной ситуации, менеджмент машиностроительного предприятия прежде всего определяет, каким образом можно достичь обеспечения желаемого результата при выбранной стратегии диверсификации. Расхождение между фактическим и прогнозируемым состояниями должно формулироваться как проблема, решение которой позволит менеджменту предприятия принимать то или иное корректирующее решение в зависимости от состояния рынка и возможностей предприятия.
Механизм принятия решения при диверсификации заключается в работе с информацией: ее сборе, анализе и обработке для выяснения проблемы. При этом стратегическое решение должно приниматься по результатам полной и достоверной информации, однако лишняя информация увеличивает время обработки данных и степень риска при выработке обоснованного и своевременного решения.
Трудность заключается в том, чтобы принимать управленческое решение при минимальных затратах труда и времени персонала, с большой степенью достоверности и обоснованности, при оптимальном потреблении информации.
Из вышеизложенного можно сделать вывод, что системный подход, как рациональная последовательность операций при анализе конкретной и производственной и рыночной ситуации, позволит менеджменту предприятий машиностроительной отрасли принять действенное, корректное стратегическое решение по диверсификации с минимальной степенью риска. Поэтому необходимо определить закономерности проведения стратегии диверсификации, которые связаны с углублением процесса разделения продукции, что приводит к формированию различных направлений производственной деятельности с учетом необходимо-
сти организации управленческого процесса производством на различных уровнях, и проявляется в стремлении к достижению равновесия и устойчивости функционирования машиностроительных предприятий в рыночных условиях [4].
На наш взгляд, для принятия стратегического решения по диверсификации необходим полный и объективный анализ внутренней и внешней среды машиностроительного предприятия, а также оценка последствий диверсификационных преобразований при обосновании их целесообразности и эффективности.
При принятии стратегических решений по диверсификации должны учитываться различные варианты для конкретных рыночных условий, прогнозируемые результаты по каждому варианту, сроки реализации, возможности привлечения инвестиций или приобретения оборудования по лизинговым схемам на их выполнение.
Планирование стратегических мероприятий по диверсификации обусловлено общим состоянием экономических аспектов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также необходимостью, связанной с преодолением возникающих отклонений и проблем, что требует в каждом отдельном случае конкретных комплексных решений с учетом конъюнктуры рынка и возникающих рыночных ситуаций.
Особое внимание при разработке стратегии следует обратить на анализ практики экономической работы на проводящих диверсификацию машиностроительных предприятиях. Такие отрасли, как станкостроение, машиностроение, энергетическое машиностроение, приборостроение, одними из первых приступили к стратегическому планированию диверсификации. Например, в конце ХХ - начале ХХ1 вв. отечественные предприятия «Уралвагонзавод» (г. Нижний Тагил), ОАО «Ливгидро-маш» (г. Ливны), «СЭПО-ЗЭМ» (г. Саратов), ОАО «Леп-се» (г. Киров), ОАО «ЭТМ» (г. Волгоград), АО «Электроприбор» (г. Пенза) явились своего рода «полигоном» для апробации стратегий в области диверсификации.
Проведенное обследование показало, что процесс, связанный с диверсификацией предприятия, в обязательном порядке должен опираться на глубокое знание конъюнктуры целевого рынка, структуры и объема покупательского спроса и потребительских предпочтений в перспективе. Поэтому на обследованных предприятиях внедрение диверсификационных концепций и программ необходимо рассматривать с точки зрения повышения эффективности при взаимодействии предприятия и рынка.
Представляют определенный практический интерес и отдельные принятые решения на диверсифицируемых машиностроительных предприятиях. Например, на одном из промышленных предприятий Саратовской области только за 2010 - 2012 гг. освоено 7 изделий и в перспективе планируется к освоению еще 13 новых видов изделий пятого поколения с использованием программных средств и современных электронных компонентов. Аналогичным образом в соответствии с принятой стратегией диверсификации проводится работа по освоению изделий машиностроительной продукции. Это тирристорные схемы в электрооборудовании троллейбусов, а также несколько изделий для тепловозов, которые на сегодняшний момент проходят ходовые испытания.
Анализ научных публикаций [2; 3; 5] и практический опыт позволяют обозначить характерные направления содержания решений по диверсификации:
• диапазон основных направлений развития внешней и внутренней среды, исследование и анализ взаимосвязей и их отражение в целевой установке выбранной стратегии диверсификации;
• отображение объективной рыночной ситуации, обусловленной взаимосвязью и прогнозированием ожидаемого экономического эффекта, определение ожидаемых положительных результатов от диверсификации.
Поэтому диверсификация, на взгляд автора, может быть единственно возможным направлением дальнейшего функционирования и развития машиностроительного предприятия, когда получаемая прибыль или поступающие инвестиционные и финансовые ресурсы недостаточны. Однако следует обратить внимание на то, что диверсифицированный вид деятельности во взаимосвязи с основной хозяйственной и производственной деятельностью необходимо осваивать только при условии достижения предприятием большего экономического эффекта или большей прибыли, чем в случае отказа от убыточного производства и перехода к прибыльному. Это также зависит от целей машиностроительного предприятия, его стратегии, миссии, экономикоправового положения и т.д. Полученный экономический
эффект может быть выше при сочетании двух видов деятельности из-за эффекта синергии, что даст возможность получить более высокую прибыль и приведет к дополнительной загрузке производственных мощностей и персонала предприятия. Если перед машиностроительным предприятием поставлена другая задача, а именно занятость работников или сохранение производственного аппарата, то это направление будет являться более приоритетным для организации даже в том случае, если полученная прибыль будет значительно ниже, чем при сосредоточении на одном виде производственной деятельности.
1. Бурмистрова И.К., Кублин И.М. Применение модульного подхода в инновационном процессе // Вестник СГСЭУ. 2010. № 4 (33). С. 50 - 53.
2. Верещагина Л.С., Кублин И.М. О методологии формирования производственной программы промышленного предприятия // Вестник СГСЭУ. 2010. № 5 (34). С. 83 - 88.
3. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / пер. с англ. О.Д. Горина; под ред. В.А. Приписнова. М.: Экономика, 1991.
4. Константинов В.Д. Управление диверсификационными процессами на машиностроительных предприятиях: дис. ... канд. экон. наук. Саратов, 2005.
5. Оноприйчук Б.С. Формирование эффективной стратегии развития предприятий кондитерской промышленности // Вестник СГСЭУ. 2012. № 2 (41). С. 72 - 74.
удк 332.1 Владимир Александрович Пожаров,
кандидат экономических наук, mineconomy@saratov.gov.ru министр экономического развития
и торговли правительства Саратовской области
МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ
И ПРАКТИКА РЕАЛИЗАЦИИ СРЕДНЕСРОЧНЫХ ПРОГРАММ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ (на примере Саратовской области)
Целью проведения научного исследования является выявление методологических основ формирования муниципальных социально-экономических программ развития, направленных на преодоление социально-экономического неравенства, повышения уровня и качества жизни населения. На основе анализа свыше 30 программ социально-экономического развития муниципальных образований Саратовской области была проведена оценка их сильных и слабых сторон. На наш взгляд, практическую ценность представляют предложенные в работе рекомендации по улучшению процедуры разработки программ социально-экономического развития муниципальных образований Саратовской области.
Ключевые слова: муниципальное управление, программы социально-экономического развития муниципальных образований, факторы экономической деятельности муниципальных образований.
V.A. Pozharov
METHODOLOGY FOR THE DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION OF MEDIUM-TERM PROGRAMMS OF SOCIO-ECONOMIC DEVELOPMENT OF MUNICIPALITIES (based on the date from the Saratov region)
The paper aims to identify the methodological basis for the creation of municipal socio-economic development programs aimed at addressing socio-economic inequality, improving living standards and quality of life. Based on the analysis of more
