CC BY
83
Банковская система
эффективная деятельность кредитных организаций -фактор системной устойчивости банковского сектора
М.А. ПЕССЕЛЬ, доктор экономических наук, заслуженный работник высшей школы Российской Федерации, профессор кафедры финансов, кредита и банковского дела ГОУВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики» (МЭСИ)
О.Г. КОСТЯШКИНА, доцент кафедры финансов, кредита и банковского дела Красноярский филиал ГОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики» (МЭСИ)
В условиях финансового кризиса, чтобы противостоять его последствиям для банковской системы России, необходимо дальнейшее ее реформирование в целях достижения адекватного для инновационного развития экономики состояния банковского сектора. Период экстенсивного развития в деятельности коммерческих банков, когда были возможности для эффективного функционирования кредитной организации только за счет процентной маржи, закончился, современный этап — это интенсивный путь развития, который невозможен без комплексного анализа и оценки всех составляющих банковского бизнеса как совокупности свойств очень сложной динамической вероятностной системы.
Перед российской экономикой и обслуживающей ее банковской системой стоят серьезные задачи по переходу на инновационный путь развития, предполагающий улучшение качества экономического роста. Это потребует существенных
финансовых вложений и наиболее эффективного и целесообразного их использования для преодоления сложившихся негативных тенденций, существенной структурной перестройки экономики и парадигмы развития банковского сектора. В силу того, что банк является звеном национальной банковской системы и одновременно элементом регионального банковского сектора, он подвержен воздействию экономических, правовых, социальных и других макроэкономических и региональных факторов. Рентабельная деятельность банка является отражением всего комплекса вышеперечисленных факторов, воздействующих на нее.
Следует констатировать, что в настоящее время в России сохраняются относительная слабость и недостаточно высокий уровень банковской системы, особенно регионального банковского сектора. Состояние экономики региона, его экономико-географическое положение, природные ресурсы и факторы, влияющие на ее развитие, а также
состояние регионального рынка банковских услуг оказывают огромное влияние на формирование клиентуры банков, от качества которой во многом зависит результативность его деятельности. Кроме того, результативность деятельности как критерий оценки совокупности целей управления финансами банка подразделятся на экономические и социальные. Экономические цели банка связаны с повышением стоимости банка и обеспечением ликвидности при одновременном выполнении нормативов, устанавливаемых регулирующими органами. Социальные цели банка состоят в наиболее полном удовлетворении потребностей клиентов и содействии банка развитию экономики региона. Следует особо подчеркнуть, что на первом месте стоит тезис о том, что объем и разнообразие банковских услуг должны быть ориентированы в первую очередь на рыночный спрос хозяйствующих субъектов экономики — клиентов банка. Процесс принятия решений по управлению рентабельностью банка является симбиозом анализа, оценки и прогноза внутренних и внешних факторов, основными из которых, по нашему мнению, являются внутреннее состояние банка как хозяйствующего субъекта и социально-экономические показатели региональной экономики.
К сожалению, отечественная банковская система развивается «от кризиса до кризиса» (1995, 1998, 2004, 2008 г.), и с каждым разом глубина и последствия негативных факторов, снижающих устойчивость банковской системы, усиливаются, а механизмов, предотвращающих причины кризисных явлений на уровне нормативных документов Банка России, до сих пор не выработано. Так, по мнению некоторых ученых, при усилении кризисных явлений в экономике необходимо увеличение регулирующих функций и ответственности государства, другие считают, что «банковская система России нуждается в защите». Мы не можем согласиться с данными высказываниями в силу их противоречивости Федеральный закон «О банках и банковской деятельности», в котором четко оговаривается, что «государство не несет ответственности по долгам кредитных организаций, кредитные организации не несут ответственности по долгам государства» ^ Полагаем, что не только главный надзорный орган страны должен разрабатывать систему противодействия общим закономерностям кризиса, основная ответственность должна лежать на самих банках.
'Российская Федерация. Законы. О банках и банковской деятельности: Федеральный закон от 21.03.2002 № 31-Ф3 // Российская газета. — 2002. — 25 марта. — С. 3.
По нашему мнению, не следует уповать лишь на действия органов власти, тем более что кризис 1998 г. и последующий дефолт обнажили «иждивенческие настроения» банков по формированию своих доходов за счет высокой процентной ставки по ГКО и ОФЗ. Финансовая политика Правительства РФ, направленная на финансирование дефицита государственного бюджета за счет внутренних государственных займов, проводившаяся в 1995 — 1998 гг., приучила банки к безрисковым и высокодоходным операциям с ГКО и ОФЗ, вызвала «эффект вытеснения» капиталов из реального сектора экономики, способствовала уменьшению кредитных вложений и тем самым ослабила экономический рост. Ставить данное обстоятельство в вину коммерческим банкам не имеет смысла, поскольку в своих действиях они решали тактические задачи — увеличение доходности и, как оказалось впоследствии, в ущерб стратегическим целям развития, повлекшим потерю части корпоративных клиентов и имиджа банка.
Кризисы банковской системы провоцируются неблагоприятными макроэкономическими и политическими обстоятельствами, с одной стороны, с другой, исключительно сильным влиянием внутренних причин, связанных с особенностями деятельности самих банков. В ситуации экономической рецессии банк должен находить собственные внутренние резервы повышения рентабельности2 на основе системного анализа, оценки и принятия решений о деятельности банка в целом и его отдельных сегментов, а не уповать на меры административного регулирования, предпринимаемые Банком России по стабилизации ситуации на банковском рынке страны. Внедрение в банковскую практику методов современного менеджмента обусловливается необходимостью дальнейшего развития методологических подходов определения эффективного функционирования кредитных организаций как единичных хозяйствующих субъектов, так и субъектов банковской системы.
Функционирование российской банковской системы в условиях финансового кризиса, обостряющего воздействие внутренних негативных факторов на деятельность банка, лишь ограни-
2 По мнению И. Т. Балабанова, анализ финансового состояния (как главного метода оценки) хозяйствующего субъекта основывается на анализе его рентабельности как первостепенном виде анализа, а уже на его основе осуществляется анализ финансовой устойчивости, конкурентоспособности, использования капитала, уровня самофинансирования и др. См.: Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 1998. — С. 5 — 19.
ченное число банков разрабатывает собственную систему управления рентабельностью с учетом стратегических целей — большинство кредитных организаций ориентируется на реализацию краткосрочных задач. Изрядное число банков при осуществлении стратегического управления ставит задачу обеспечить динамичный рост и минимизировать риски, другие предпочитают «плыть по течению». В результате снижается эффективность деятельности и финансовая устойчивость банка, сокращаются возможности развития и шансы на успех в конкурентной борьбе.
В связи с этим актуальной проблемой, имеющей большое теоретическое и практическое значение, представляется научное осмысление возможностей применения новых подходов и методов управления рентабельностью банка в целях повышения результативности и эффективности его функционирования. Актуальность и много-аспектность указанной проблемы в сочетании с недостаточной разработанностью ряда вопросов в области управления рентабельностью как банка3 в целом, так и отдельных его сегментов предопределили выбор цели и решаемой в рамках данной статьи задачи.
В статье дается обоснование на основе системного анализа авторского подхода к построению комплексной системы управления рентабельностью банка, функционирующего в рыночных условиях. Последняя предполагает выделение двухуровневой модели управления рентабельностью кредитной ор-ганизации4: банка в целом (общая рентабельность) и по месту возникновения затрат (рентабельность услуг, брендов, бизнес-процессов, обслуживаемых клиентов, клиентских групп и т. п.).
Проведенные исследования современной зарубежной и отечественной литературы, а также практический опыт работы одного из авторов в банков-
3 Значимость исследования рентабельности одного банка, а не проведение сравнения рентабельности нескольких банков, продиктована тем, что у банков изначально различные условия функционирования, определяемые величиной собственного капитала, ограничивающего объемы проведения активных и пассивных операций, и, следовательно, различные базы для сравнений и несопоставимый получаемый эффект от их деятельности.
4 Не отрицая существенного значения представленных в экономической литературе определений понятия «рентабельность банка», в процессе исследования авторами выявлено, что
большинством исследователей недооценивается значение разделения данного понятия: на общую рентабельность кредитной организации как синергический результат работы обобщенных характеристик и рентабельность каждой конкретной банковской услуги (продукта, бренда, бизнес-процесса) как процесса определения ее себестоимости.
ской сфере позволили обосновать необходимость разделения методов управления рентабельностью банка на два уровня: общая рентабельность — эффективная деятельность банка в рамках решения стратегических задач развития экономики региона; рентабельность услуг как универсальный способ преодоления неопределенности в управлении ассортиментной политикой банка для клиентов, являющихся хозяйствующими субъектами региональной экономики.
Считаем, что данное разделение вбирает в себя максимум информации о деятельности кредитной организации, так как анализ себестоимости банковских услуг отразит наличие «узких мест» в функционировании структурных подразделений банка, а также позволит исчислять величину финансового результата на единицу ограничивающего фактора (пассивы-нетто), что даст возможность получения репрезентативной информации об общей рентабельности банка, полученной при данном ассортименте товарной продукции. Одновременно менеджеры, работающие с конкретным клиентом, получат информацию, необходимую для планирования индивидуального ассортимента под потребности конкретного клиента, решения вопросов его обновления и оптимизации «производственной программы» банка, что требует наличия, обработки и анализа максимально полного и оптимального объема информации, относящейся к рентабельности конкретных банковских продуктов и услуг, детализирующих общую рентабельность.
В обоих случаях системное управление рентабельностью банковским бизнес-портфелем и управление рентабельностью каждого конкретного вида деятельности (конкретных услуг, обслуживания клиентов и др.), в частности, должно стать составляющей банковского менеджмента с выделением инкорпорированной стратегии индивидуального обслуживания клиентов банка со своими принципами, целями и задачами. Искусство банковской деятельности, как известно, состоит в том, чтобы еще до принятия решения о распределении ресурсной базы по видам деятельности (клиентам, услугам, брендам и т. п.) идентифицировать и оценить все вероятные возможности развития событий (с учетом воздействия внешних и внутренних факторов) и выработать обоснованное управленческое решение, отвечающее целям кредитной организации5.
5 Для целей анализа мы избрали небольшой региональный банк, являющийся классическим примером, с относительно невысокой доходностью, но, тем не менее, обслуживающим
Понимание принципов построения и поведения систем позволяет менеджерам глубже осознавать возможные механизмы воздействия на систему и последствия собственных управленческих решений. Мы убеждены в том, что объективная результирующая оценка деятельности банка обусловлена системным подходом, основанным на следующих принципах: абсолютный приоритет конечной цели; совместный анализ объекта как целого и как совокупности элементов; рассмотрение каждого из подразделений банка совместно с его окружением; выделение модулей в системе; учет изменяемости объекта, его способности к развитию, расширению, замене элементов, накапливанию информации; учет неопределенностей и случайностей в системе.
С позиций системного подхода критерии оценки эффективности системы управления рентабельностью банка в целом должны быть дополнены частными критериями ее элементов, включение которых обеспечивает полноту охвата и комплексность оценки и позволяет установить и измерить источники, факторы повышения результативности банковской деятельности и снижения издержек. Находясь в непрерывном взаимодействии, так что изменение одних элементов вызывает соответствующие изменения других, они и придают системе в целом новых, присущих только ей качеств. Учитывая, что в экономической литературе, посвященной данной тематике, преобладает теоретический подход, предлагаемая авторами двухуровневая модель позволит уйти от абстрактных дефиниций определения рентабельности банка.
устойчивую часть промышленных предприятий и местных бизнесменов, что и является залогом его благополучия. Естественно, что в сложившихся экономических условиях такой банк лишен серьезных перспектив, так как не имеет достаточных ресурсов и в большинстве случаев начинает распыляться на многообразные задачи, в конечном счете, фатально не достигая ни одной. Каждая его акция в отдельности правильна: это может быть и финансовое оздоровление, и меры по увеличению уставного капитала, и попытки повышения качества услуг и их доходности, однако в совокупности они не улучшают его позиций. Тем более, что на каждом рынке (в том числе и на рынке банковских услуг) с течением времени происходит концентрация предлагаемых продуктов в руках нескольких крупных игроков. Региональные банки (в силу недостаточности ресурсной базы, ограниченной величиной собственного капитала) не могут относить себя к категории крупных банков. Следовательно, в сложившихся условиях банк должен избрать основную стратегическую задачу: обеспечение всех необходимых условий для сохранения существующей клиентской базы, создание системы противодействия влиянию крупных московских банков в регионе, как основному потенциальному источнику сокращения клиентской базы и нахождения путей ее расширения.
Полученные результаты проведенного исследования позволили обосновать основополагающие принципы системы управления рентабельностью кредитной организации:
- адекватность инструментов и методов управления рентабельностью каждого уровня стратегическим целям банка;
- отбор инструментов и методов управления рентабельностью, позволяющих преодолевать неопределенность количественного выражения абсолютных значений, используемых при расчете относительных величин, соответствующих каждому из объектов управления;
- наличие адекватной характеру уровня и объекта системы ее оценки;
- организацию процессов, обеспечивающих оптимизацию полученного дохода в рамках планируемого результата в целом по банку и ассортиментной программы под индивидуальные потребности клиента. Следовательно, сущность комплексной системы управления рентабельностью кредитной организации состоит в том, что она позволяет анализировать и оценивать банковскую деятельность в трех направлениях: осуществлять ретроспективный анализ в целях выявления «узких мест»; проводить оперативное управление по ликвидации возникших негативных тенденций; разрабатывать перспективные планы-прогнозы, позволяющие формировать оптимальную финансовую стратегию.
На основании проведенного анализа теоретических подходов к раскрытию сути процесса эффективного функционирования кредитных организаций авторы пришли к убеждению, что анализ результативных областей деятельности банка должен проводиться для существующего клиентского портфеля. При этом следует с особой тщательностью осуществлять учет качественного и количественного составов клиентской базы (общая численность клиентов; число клиентов, пользующихся теми или иными видами предоставляемых услуг, например расчетно-кассовое обслуживание; кредитование, в том числе синдицированное, потребительское, ипотечное; факторинг; лизинг; размещение средств в депозиты и пр.; структуры клиентской базы по форме собственности, виду деятельности клиентов, их отраслевой принадлежности, показателям деятельности (величина активов, кредиторская задолженность, кредитная история, размер прибыли и др.), что вызвано спе-
цификой и сущностью банковской услуги6 как экономической категории.
В конкурентной борьбе «за клиента» преимущество оказывается на стороне того банка, у которого более эффективная система управления рентабельностью индивидуальным портфелем продуктов для каждой категории клиентов (включая как отдельные продукты, так и их синергетику). Но в современных условиях при стремлении рынка к олигополии ни один банк не имеет шансов для выживания в конкурентной борьбе, если он не предоставляет своим клиентам качественных банковских брендов, т. е. предоставления своим клиентам совокупности услуг на таких условиях и в такие сроки, которых они не могут получить от банков-контрагентов. При этом следует иметь в виду, что банковский бренд — это интеллектуальная собственность банка, интеллектуальный «продукт», отражающий в себе достигнутые компромиссы между интересами банка и клиента по величине получаемого дохода каждым из них. Полагаем, что, управляя рентабельностью по всем уровням иерархии системы, можно решить как минимум три проблемы, требующие нахождения оптимального компромисса между банком и клиентом, а именно:
- банк получает методику определения ценового разброса на каждый продукт, включенный в
6 Банковские услуги, на наш взгляд, обладают следующими специфическими характеристиками. Во-первых, это неосязаемость, которая вызывает сложности у банка как поставщика услуги, так как он не может их продемонстрировать, а также и у потребителя банковской услуги, так как он находится в состоянии неопределенности, вызванной нестабильностью финансового рынка, с одной стороны, а с другой — зависит от профессиональных возможностей собственных менеджеров, которые должны в перспективе «отработать» банковские услуги
(например, кредит). Во-вторых, неразрывность производства и потребления, т. е. ее невозможно произвести заранее и хранить как товар. Данный фактор ставит в затруднительное положение покупателя услуги из-за ограниченности возможностей проведения сравнений между конкурирующими предложениями, так как оценка сравнения банковских услуг на финансовом рынке носит субъективный характер и основывается на данных официальной финансовой отчетности, недостаточно полно отражающей реальное положение дел в банке. В-третьих, неотделимость от источника. Данный фактор приводит к тому, что количество потребителей банковской услуги ограничено как объемом клиентского рынка, так и возможностями самого банка привлекать денежные средства, объем которых зависит от величины собственного капитала банка, и необходимы специальные механизмы или мероприятия, разрабатываемые менеджерами банка, для преодоления данных ограничений. В-четвертых, непостоянство качества. Качество банковских услуг может колебаться в широких пределах в зависимости от сложившихся комбинаций внешних и внутрибанковских факторов, влияющих на деятельность банка и вызванных спе-
цификой их выражения в денежной форме.
бренд, т. е. расчетные значения рентабельности, постоянных и переменных затрат, вклада на покрытие постоянных затрат и других показателей, позволяющих описывать зоны «безубыточного» функционирования кредитной организации (подразделения, отдела), это дает возможность установления более высокой цены на некоторые услуги; оценку безубыточности бренда, так как различные продукты, соединяясь, приобретают новое качество, которое образуется как синергетика отдельных общностных характеристик (так как уровни приносимого дохода изменятся вследствие перегруппировки пассивов-нетто и увеличения объемов размещения на продукт);
- клиент получает уверенность в том, что он может изъять свои денежные средства по первому требованию (это требует выполнения банком нормативов ликвидности и регулирования рисками), равно как и то, что его средства будут приносить доход. Для этого банк должен обладать методами расчета общей рентабельности банка, с тем чтобы продемонстрировать клиенту-партнеру эффективную работу банка, способствующую упрочению его позиций на финансовом рынке. Последнее обеспечивает высокий уровень лояльности корпоративных клиентов, что гарантирует определенный стабильный объем в ресурсной базе и будущих доходов и, таким образом, снижает риски ведения банковского бизнеса;
- возможности расширения клиентской базы, поскольку при наличии индивидуального набора услуг по приемлемым ценам (бренда) банк сможет привлечь на обслуживание таких корпоративных клиентов, которых он никогда не получил бы без него. Постоянный пересмотр ассортиментной программы под индивидуальные потребности клиента в целях более качественного обслуживания и завоевания доверия (и, соответственно, получения доступа к денежным средствам клиентов) возможно лишь при интеграции бизнес-процессов банка с бизнес-процессами клиентов, а последнее становится реальным только при существовании тесной интеграции внутренних банковских бизнес-процессов между собой. «Конкуренция по-новому — это не конкуренция между собой того, что произведено фирмами на своих заводах и фабриках, а того, чем они дополнительно снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для кли-
ентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимых людьми вещей»7.
И если говорить о банковском деле, то конкуренция осуществляется между различными индивидуальными комбинациями банковских продуктов по уровням их рентабельности (оптимизирующих общую рентабельность), удовлетворяющих потребности клиентов и являющихся результатом интеллектуальной и профессиональной деятельности менеджеров банка. Следовательно, не отдельно взятые продукты и услуги, а эффективные процессы их создания и развития (т. е. управление издержками), выраженные в многообразии комбинаций банковских услуг, приносят банкам долгосрочный и устойчивый успех. Не «хорошие товары создают победителей», а «победители создают хорошие товары». Поэтому создание и развитие бизнес-процессов — один из важнейших рецептов выживания и процветания банка в XXI в. 8. Мы разделяем точку зрения, высказанную О. С. Черемных, который утверждает, что для успешной интеграции своих бизнес-процессов с бизнес-процессами клиентов банк должен обладать следующими важнейшими ключевыми компетентностями: глубокими знаниями в области стратегического управления бизнесом компании-клиента в соответствии с диверсификацией клиентской базы и потребностей клиентов в услугах; достаточно полным ассортиментом банковских услуг, а также технологиями их интеграции, развития и адаптации под потребности клиента; умением «говорить на языке клиента» (т. е. понятно и доходчиво объяснять клиентам, не являющимся специалистами в банковском деле, как отдельные финансовые услуги и программа в целом способны решить их проблемы и помочь заработать деньги как банку, так и клиенту).
Таким образом, для выживания в условиях постоянно изменяющейся среды отдаленного и ближнего окружения банк должен обладать адекватной стратегией развития, направленной на достижение конкурентного преимущества по конкретным услугам и для конкретных клиентов, с тем чтобы они могли более эффективно развивать свой бизнес, являющийся частью экономики региона. Принятие управленческих решений об эффективной деятельности банка без опоры на систему стратегических установок развития региональной экономики и
7 Котлер Ф. Основы маркетинга /Пер. с англ. — М.: Издательство «Прогресс», 1990.—С. 287.
8 Черемньк О. С. Процессно-стоимостной подход к управлению коммерческим банком // Банковское дело, 2003. — № 8. — С. 15.
потребностей клиентов в предоставлении им услуг «точно в срок» (т. е. в том объеме, в то время и на тех условиях, которые являются оптимальными для обеспечения максимальной эффективности деятельности компании-клиента) в современных условиях нерационально, в силу того, что деятельность банков определяет эффективность экономики региона и в свою очередь зависит от нее.
В современных методах управления рентабельностью банков отсутствует обобщающий анализ — анализ банковской рентабельности как совокупности свойств системы, которой является банк; отсутствует системный подход к управлению рентабельностью банка. Рентабельность рассматривается отдельно от процессов распределения ограниченных ресурсов банка на конкретные банковские продукты (услуги), не согласуются моменты управления рентабельностью отдельных видов с совокупностью услуг, отсутствуют методы определения рентабельности по продуктовому ряду и, соответственно, без определения вклада каждого банковского продукта в общие доходы банка. Показатель общей рентабельности, являющийся доминирующим на современном этапе, сглаживает колебания уровней доходности по продуктам (услугам), убытки одних покрываются за счет прибыли других, что создает общую позитивную картину.
В банковской практике известными методами определения рентабельности банка являются: метод фирмы Дюпон9, модель Гордона10, модель Шарпа11 и др. Приведенные модели12 расчета рентабельности и ее анализа (за исключением отдельных элементов модели Дюпона) используются, к сожалению, крайне редко. Основной причиной этого является недостаточная разработка вопросов информационного и методического обеспечения. Данные модели трудноприменимы к российским банкам, так как большинство из них не являются открытыми акционерными обществами, не развит
9 Шеремет А.Д., Щербакова Г.Н. Финансовый анализ в коммерческом банке. — М.: Финансы и статистика, 2001. — С. 131 — 159; Киселева И. А. Коммерческие банки: модели и информационные технологии в процедурах принятия решений. — М.: Едиториал УРСС, 2002. — С. 42 — 60; Батракова Л. Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка: Учебник для вузов. — М.: Логос, 2003. - 301 - 326.
10 Математика модели Гордона подробно разработана в книге: J. J. Hampton, Modern Financial Theory: Perfect and Imperfect markets, Reston, "Vi.: Reston Publishing Company, 1982, p. 373; Ларионова И.В. Особенности проведения оценки стоимости банка в зависимости от цели и субъекта // Банковское дело. -2002. № 5. — С. 14.
11 Шарп У, Александер Г., Бейли Дж. Инвестиции: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2003. - С. 552 - 564.
12 Заметим, что по моделям Гордона и Шарпа рассчитывается только показатель ROE.
фондовый рынок, недостаточно прозрачна финансовая отчетность, отсутствует методическое единообразие в расчетах одних и тех же составляющих рентабельности банка, налицо разрозненность, конфиденциальность и недоступность информации, необходимой для сравнений.
Для отечественных и западных аналитиков комплексный подход к анализу и оценке деятельности банка, т. е. с учетом одновременного и согласованного изучения совокупности показателей, отражающих все (или многие) аспекты хозяйственных процессов, являются общепризнанным13. К сожалению, реализуется он в деятельности банков явно в недостаточной мере. Нельзя сказать, что исследования в данной области отечественными специалистами по банковскому менеджменту не ведутся, однако теоретические основы управления рентабельностью кредитной организацией как системой до сих пор в литературе отражены не в полной мере, особенно проблемы региональных банков14.
Считаем, что только рентабельность может выступать системообразующим фактором, а проведенное исследование в рамках системного подхода обеспечивает выполнение ею следующих неотъемлемых условий.
1. Сохранение и развитие единства системы. Сохранение достигается в процессе управления общей рентабельностью, отражающей результат работы обобщенных характеристик и обеспечивающей эффективную деятельность банка в целях решения задач стратегического развития той среды, где банк функционирует. Развитие осуществляется в процессе управления рентабельностью банковских услуг как процесса определения их себестоимости и универсального способа преодоления неопределенности в управлении ассортиментной политикой банка для клиентов, являющихся хозяйствующими субъектами той среды, где банк функционирует. Единство системы достигается за счет того, что рентабельность банковских услуг конкретизирует общую результативность, выступая как сумма свойств составляющих элементов общей рентабельности, выявляя «узкие места» и тем самым способствуя
13 Шеремет А. Д. Финансовый анализ в коммерческом банке / А. Д. Шеремет, Г. Н. Щербакова. — М.: Финансы и статистика, 2001. - С. 24.
14 Пессель М. А., Костяшкина О. Г. К вопросу о новых подходах к управлению рентабельностью региональных банков. -I Международная научно-практическая конференция «Инновационное развитие российской экономики»: Сборник научных трудов / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М., 2008. — С. 332 — 338.
созданию условий к осуществлению функций адаптации к изменениям. Последнее понимается как достижение наилучшего соотношения между результатом и затратами и рассматривается как средство обеспечения общей эффективности.
2. Определение источников функционирования и развития банка. Источником функционирования выступает процесс формирования и последующего распределения пассива-нетто в работающие активы. Источником развития банка является маржинальный доход, рассчитанный по каждому конкретному продукту и на основе которого разрабатывается алгоритм, не позволяющий «уйти» в «зону убытков», включающий оценку прибыльности отдельных продуктов с учетом ограничивающего фактора, состава, структуры клиентов и рисков банка при обслуживании клиента и объема регулятивного капитала.
3. Вскрытие противоречий развития системы и их разрешение. Вскрытие противоречий происходит за счет выявления в ассортиментной программе нерентабельных банковских услуг и клиентов, обслуживание которых не приносит дохода (акционеры, инсайдеры и пр.), а пересмотр ассортимента является процессом их разрешения.
4. Способность преодолевать и нейтрализовать внутренние и внешние негативные воздействия. Обладая расчетными значениями уровней рентабельности по продуктовому ряду и в разрезе клиентских групп, менеджеры банка еще до принятия решения о распределении ограниченной ресурсной базы по видам деятельности, клиентам, брендам, бизнес-процессам и другим имеют возможность идентифицировать и оценить вероятные возможности развития событий с учетом воздействия внешних и внутренних факторов, и выработать обоснованное управленческое решение, отвечающее миссии банка с точки зрения владельцев, менеджеров, сотрудников, клиентов, партнеров, государственных и общественных структур и общества в целом и не противоречащее концепции развития региона (конкретной среды, где банк функционирует). Следовательно, система управления рентабельностью обладает способностью нейтрализации конфликтности интересов всех связанных групп и создает условия для сохранения и расширения клиентской базы банка, увеличения числа корпоративных клиентов, что возможно только при наличии достаточно полного ассортимента банковских услуг, адаптированных к потребностям каждого конкретного клиента и возможностей установления индивидуальных цен, что гарантирует определен-
ный стабильный объем доходов и снижает риски ведения банковского бизнеса.
Развитие финансовых рынков определило тенденции возрастающего влияния неопределенности как фактора экономического поведения, что способствовало выдвижению на первый план при оценке качества предпринимательства, способности банков гибко, быстро и творчески реагировать на изменения условий на рынке. Реализация научно обоснованных системных методов управления банковской рентабельностью имеет фундаментальное значение в условиях изменчивой и неопределенной внешней среды, усиления ее нестабильности (финансовый кризис). Разработка методов преодоления неопределенности обусловливает настоятельную необходимость оптимального распределения ограниченной ресурсной базы по бизнес-процессам по созданию банковских услуг оптимизированных с бизнес-процессами клиентов, где каждый бизнес-процесс есть процесс производства и реализации рентабельных продуктов как для банка, так и для его клиента.
Последнее возможно только при наличии репрезентативной, специальным образом подготовленной информации, пригодной для принятия решений. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта зачастую провести невозможно, оценить все аспекты работы банка как сложной вероятностной динамической системыне удается15.
Здесь уместно будет вспомнить предостережение Джозефа Ф. Синки мл., который рассматривает рентабельность банка как его развитие в различных вариантах. «Хотя статистика банковской рентабельности (полученная на основе данных официальной отчетности — прим. авторов) не лжива, она может ввести в заблуждение» 16. Таким образом, Дж. Синки мл. подчеркивает значимость анализа рентабельности на основе определенным образом организованных информационных потоков, представленных формами внутренней управленческой отчетности и аналитическими записками.
Мы исходим из того, что неопределенность — это отклонение от идеала полного, достоверного, детерминированного знания о соответствующем
15 В данном случае используется классификация систем, разработанная С. Биром, считающаяся, по мнению авторов, наиболее приемлемой. См.: Бир С. Кибернетика и управление производством — М.: Прогресс. — 1965 — С. 59.
16 Синки Джозеф С. мл. Управление финансами в коммерческих
банках: Пер. с англ. 4-го перераб. изд. / Под ред. Р. Я. Левиты, Б. С. Пинскера. - М.: Са«;а1аху, 1994. - С. 5.
объекте. Очевидно, что каждый элемент системы управления общей рентабельностью и соответствующий этап управления рентабельностью продуктового ряда содержат в себе неопределенность, которая может быть сгруппирована в пять видов: изменчивость (так как система не может существовать в статическом состоянии); неопределенность переменной (в силу того, что банк — это сложная вероятностная динамическая система); модели (принцип «черного ящика», предполагающий репрезентативность информации «на входе»); выводов, зависящих от качества информации «на выходе»; решения, влекущие изменения состояния всех элементов системы (петля обратной связи).
В силу того, что отличительной чертой российского банковского рынка является субъективизм, крайняя зависимость от внешнеэкономических факторов и, как следствие, высокая степень неопределенности, которая затрудняет принятие обоснованных решений, проблемы разработки методов управления рентабельностью банка становятся особенно актуальными. Считаем, что снятие неопределенности должно осуществляться в следующих направлениях17: институциональном (нестабильность внешнего окружения); инструментальном (отсутствие методов системного анализа в условиях неопределенности); информационном (недоступ-ность достоверной информации - отсутствие единого информационного пространства «банк -клиент - финансовый рынок - государство»); бухгалтерском (неадекватное отражение реального финансового состояния банка в бухгалтерской отчетности). Предлагаем следующие методы снятия неопределенности:
- для придания прозрачности финансовой отчетности и получения более точных оценок обобщающих показателей, отражающих в ретроспективе результаты деятельности банка, и выявления изменений прибыли после восстановления резервов, прибыли после налогообложения и чистой прибыли в динамике проводить трансформацию формы №102 «Отчет о прибылях и убытках кредитной организации» в формат МСФО;
- для построения управленческой информационной системы и анализа и оценки банковского бизнеса в динамике разграничивать виды деятельности и виды затрат, что повысит достоверность аналитической информации
17 Киселева И. А. Коммерческие банки: модели и информационные технологии в процедурах принятия решений. — М.: Едиториал УРСС, 2002. — С. 198 — 199.
в рамках анализа и оценки эффективности деятельности подразделений, рентабельности услуг, брендов и т. п.;
- выделять в структуре затрат — постоянные и переменные, путем поэтапной реклассифика-ции статей «прочие» и «другие» произведенные расходы;
- производить оценку полученных доходов по двум направлениям: основные (явные), непосредственно вытекающие из деятельности подразделения, совершенной операции, оказания услуг клиенту; дополнительные (неявные), получение которых прямо не вытекает из содержания операции, работы отдела, обслуживания клиента;
- оценивать доходы в рамках: «реальных» операций и «регулирующих» сделок, имеющих место, как правило, в конце месяца, т. е. при расчете объемов оборотов, остатков денежных средств по продуктам производить корректировку на данные об объемах «регулирующих» сделок;
- производить расчеты чистых (реально полученных) доходов — доходов, источником выплаты которых являются собственные средства заемщиков; «дутых» доходов—доходов, уплаченных заемщиками за счет средств, предоставленных банком (перекредитовки, учета векселей заемщика или 3 лиц) и процентов, полученных посредством использования зачетных схем, предоставления отступного и др.
В банковском деле разделение затрат идет по двум основным направлениям — процентные и непроцентные доходы / расходы с выделением процентной маржи, характеризующей рентабельность работающих активов. При таком подходе не учитываются затраты, связанные с организацией и функционированием банка как хозяйствующего субъекта, так называемые постоянные затраты, которые не всегда производятся за счет собственных средств банка, а зачастую, как показывает практика, осуществляются за счет платных привлеченных ресурсов, и, соответственно, не анализируется их структура и степень влияния на результативность деятельности банка.
При определении затрат и их корректного разнесения по банку в целом, между подразделениями банка, по услугам, продуктам, брендам, в разрезе клиентов авторами предлагается следующая классификация расходов:
• прямые расходы, подразделяемые на:
- расходы, связанные с формированием ресурсной базы для осуществления активных вложе-
ний, обеспечения деятельности подразделений; с обслуживанием долга перед клиентом;
- расходы, возникновение которых прямым образом обусловлено проведением активных операций, спецификой работы подразделения, работы с клиентом;
• административно-управленческие и хозяйственные расходы, включающие:
- производственные затраты (непосредственно относящиеся к рассматриваемым операциям, отделам и клиентам);
- общебанковские затраты, возникновение которых частично можно привязать к работе подразделения, совершению операции или обслуживанию клиента.
В зависимости от направлений определения эффективности (рентабельности) выделяются следующие особенности оценки прямых расходов: под расходами, связанными с формированием ресурсной базы и с обслуживанием долга перед клиентом, понимаются процентные платежи за привлеченные кредиты, по привлеченным средствам от юридических лиц (по открытым счетам, депозитам и прочим привлеченным средствам) и от физических лиц, процентный и дисконтный расходы по выпущенным ценным бумагам.
При оценке рентабельности обслуживания клиента данный вид расходов по всем привлеченным средствам от клиента в полной сумме относится в состав прямых расходов. При оценке рентабельности совершаемых активных операций эти расходы распределяются между операциями пропорционально доле средней за квартал величины вложений в рассматриваемую активную операцию в средних совокупных активах. При оценке рентабельности деятельности подразделений прямые расходы, связанные с пассивными операциями этого подразделения, полностью относятся на затраты, расходы же, связанные с финансированием активных операций без учета прямых расходов (по пассивным операциям подразделения), уже отнесенных в состав затрат, распределяются пропорционально доле средней в течение квартала величины вложений в проводимые подразделением активные операции в средних за этот же квартал совокупных активах.
В состав расходов, возникновение которых прямым образом обусловлено проведением активных операций, спецификой работы подразделения, работы с клиентом, следует, в частности, включать: - расходы, обусловленные движением курсов иностранных валют по отношению к рублю, коти-
ровок ценных бумаг (от переоценки иностранной валюты и ценных бумаг);
- реализованные отрицательные курсовые разницы (от покупки-продажи валюты);
- комиссионные расходы (по операциям с ценными бумагами, на валютных биржах, по денежным переводам; по кассовым и расчетным операциям и по другим операциям);
- расходы от перепродажи (погашения) ценных бумаг;
- отчисления в резервы на возможные потери и под обесценение ценных бумаг;
- расходы, связанные со списанием задолженности по кредитам, при отсутствии (недостаточности) средств резервов, связанные с выплатой сумм по претензиям клиентов;
- штрафы, пени, неустойки; судебные издержки и расходы по арбитражным делам, связанным с деятельностью банка.
Административно-управленческие и хозяйственные расходы оцениваются исходя из следующих принципов:
• к производственным затратам следует относить:
- заработную плату со всеми начислениями на нее и премиями всех сотрудников подразделения (оценка рентабельности подразделения), тех сотрудников банка, которые участвуют в проведении анализируемых операций и которые обслуживают клиента (экономисты, юристы, бухгалтеры, кассиры);
- расходы по подготовке кадров, включая подписку на периодические издания, расходы, связанные с перемещениями работников, компенсации работникам подразделения (оценка эффективности подразделения), тем работникам, которые участвуют в проведении анализируемых операций и которые обслуживают клиента (оценка эффективности операции и клиента);
- расходы на содержание зданий и сооружений — на содержание подразделений, участвующих в совершении той или иной операции, в обслуживании клиента; арендная плата. Распределяются пропорционально занимаемой подразделениями площади;
- амортизационные отчисления по объектам основных средств, используемых в деятельности анализируемого подразделения, подразделений, обеспечивающих выполнение каждого этапа анализируемой операции и каждого этапа (вида) обслуживания анализируемого
клиента. Амортизация по помещению банка распределяется исходя из площади подразделений, по конторскому оборудованию, мебели, компьютерной техники, находящихся в данных подразделениях суммы амортизационных отчислений включаются в расчет полностью;
- расходы по ремонту анализируемого подразделения, подразделений по проведению анализируемой операции и по работе с клиентом;
- транспортные расходы, кроме относимых на стоимость ценностей, связанные с материальным обеспечением деятельности анализируемого подразделения, подразделений по проведению анализируемой операции и по работе с клиентом;
- типографские (если их возникновение связано с деятельностью отдела, операцией и клиентом) и канцелярские расходы, которые можно распределять пропорционально численности сотрудников подразделения, обслуживающих операцию/клиента;
- расходы по оплате за обслуживание вычислительной техники, используемой в работе подразделения, при совершении операции и обслуживании клиента. Распределяются пропорционально количеству вычислительной техники или количеству сотрудников;
- расходы по изготовлению и приобретению и пересылке бланков, включая бланки строгой отчетности, магнитных носителей, бумаги, упаковочных материалов для денежных билетов и монеты. Один из вариантов распределения этих расходов в случае невозможности их прямой оценки — пропорционально числу работников;
- почтовые, телеграфные, телефонные расходы, расходы по аренде линий связи: распределяется с учетом численности сотрудников подразделения;
- расходы по охране: распределяются пропорционально численности сотрудников;
- расходы по рекламе предлагаемых банковских продуктов и услуг (анализируемых, совершаемых анализируемым подразделением, оказываемых клиенту);
- расходы на служебные командировки всех сотрудников подразделения (оценка рентабельности подразделения), тех сотрудников банка, которые участвуют в проведении анализируемых операций и которые обслуживают клиента;
- налоговые платежи, относимые на расходы и обусловленные проведением операции;
- иные расходы, осуществление которых является необходимым условием проведения операции, функционирования подразделения, обслуживания клиента.
В ходе оценки рентабельности операции и обслуживания клиента включение в состав производственных затрат таких видов расходов, как заработная плата, расходы на подготовку кадров, на командировки, расходы по содержанию зданий, арендная плата и т. д., происходит на основе допущения о том, что конкретный сотрудник, подразделение занимается проведением только рассматриваемой операции, обслуживанием только анализируемого клиента. В противном случае данные виды расходов необходимо корректировать на долю, которую занимают конкретная операция, работа с конкретным клиентом в работе сотрудника соответствующего подразделения.
Указанные возможные способы распределения затрат условны и обоснованы лишь в том случае, когда не представляется возможным произвести их прямую оценку. В целях повышения степени достоверности оценок рентабельности на уровне каждого структурного подразделения и в рамках проводимых им операций следует рассматривать возможность ведения учета производственных расходов, в частности одним из способов решения данной проблемы является включение в номер лицевого счета по учету расходов банка цифрового обозначения (кода) структурного подразделения и/или операции.
• к числу общебанковских затрат, имеющих косвенное отношение к структурным подразделениям, операциям, клиентам, относятся:
- расходы, связанные с обеспечением работы руководства банка, сотрудников СВК, отдела клиентских отношений, отдела автоматизации (расходы по заработной плате (со всеми начислениями на нее); расходы по подготовке кадров; командировочные расходы; оплата за обслуживание вычислительной техники, амортизационные отчисления);
- представительские расходы.
Базой распределения данного вида затрат может быть экспертная оценка руководства банка. Такие расходы, как расходы по аудиторским проверкам, по публикации отчетности, расходы по списанию дебиторской задолженности по хозяйственным договорам, по реализации (выбытию) и списанию имущества банка, иные расходы, которые невозможно соотнести с деятельностью конкретного подразделения, определенной операцией, с
работой по обслуживанию клиента, целесообразно вообще не относить на затраты.
Для составления и введения корректировок в операционный план и расчета прогнозных значений эффективности банковской деятельности, предполагающих рациональное сочетание различных видов и объемов деятельности (структура продуктового ряда), для клиентов рекомендуем проводить анализ по следующим направлениям:
- влияние затрат на уровень прибыли;
- динамики средневзвешенного коэффициента вклада на покрытие постоянных затрат при изменении ассортимента продуктов;
- зависимости коэффициента вклада на покрытие для отдельных продуктов от изменения ставки рефинансирования;
- сравнение плановых показателей и данных об объемах размещения денежных средств в работающие активы в условиях, близких к реальным;
- учет ограничивающего фактора.
Из всего сказанного можно делать следующий вывод: объективная результирующая оценка деятельности кредитной организации обусловливается системным подходом к расчету рентабельности всех банковских продуктов, основанном на разделении затрат на постоянные и переменные, определением точки безубыточности, вклада на покрытие постоянных затрат, финансового и операционного рычагов, использование которых даст менеджерам инструментарий определения зон безубыточного функционирования банка и выявит наиболее доходные виды деятельности с точки зрения определения рыночной стратегии кредитной организации, позволит разработать основополагающие принципы прогнозирования результативности деятельности банка и оптимизации финансовой стратегии. Использование методов финансового менеджмента по управлению затратами с применением инструментария анализа точки безубыточности позволит снять неопределенность формирования ассортиментной политики банка, оптимизировать ее под потребности клиентской базы и осуществить прогноз развития, позволяющий обеспечить достижение целевых параметров бизнес-портфеля при оптимальном использовании ресурсов. Только после того, как научимся управлять финансовой устойчивостью, а следовательно, и рентабельностью каждой отдельной кредитной организации, можно будет говорить об устойчивости банковской системы в целом, так как каждый отдельный банк является звеном национальной банковской системы.
Такой подход, по нашему мнению, имеет теоретическое и практическое значение, так как позволяет ликвидировать существующий пробел в понятийном аппарате теоретических основ и методов управления рентабельностью кредитной организации и может быть использован при формировании нормативных документов банка для разработки методики сравнительного анализа банковских услуг и выработки оптимальных принципов распределения ограниченной ресурсной базы, стабилизирующей финансовое состояние и устойчивость кредитной организации.
Теоретические, методологические и практические выводы и рекомендации могут быть использованы: Банком России при осуществлении инспекционных проверок, при введении временной администрации в целях санации банка, имеющего признаки неудовлетворительного финансового состояния; коммерческими банками для оценки результативности бизнес-портфеля банка, сопряженной с освоением новых рынков, продвижением новых банковских продуктов, активным наращиванием клиентского портфеля, гибкой корректировкой ассортиментной политики банка, работы с отдельными клиентами и клиентскими группами, контроля и оптимизации финансового состояния
банка в рамках реализации функций внутреннего контроля и аудита; аудиторскими компаниями при подтверждении финансовой отчетности банка; в учебном процессе при разработке учебно-методических комплексов в рамках дисциплин, связанных с банковской деятельностью.
Список литературы
1. Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 112 с.
2. Киселева И. А. Коммерческие банки: модели и информационные технологии в процедурах принятия решений. — М.: Едиториал УРСС, 2002. — 400 с.
3. Синки Джозеф С. мл. Управление финансами в коммерческих банках: Пер. с англ. 4-го пе-рераб. изд. / Под ред. Р. Я. Левиты, Б. С. Пин-скера. — М.: Сайа1аху, 1994. — 820 с.
4. Черемных О. С. Процессно-стоимостной подход к управлению коммерческим банком // Банковское дело, 2003. — № 7. — С. 8.; № 8. — С. 11.
5. Шеремет А. Д., Щербакова Г. Н. Финансовый анализ в коммерческом банке. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 256 с.
Подписка eUBRARy.RU
Теперь журналы Издательского дома «Финансы и Кредит» стали доступны в электронном виде в Научной Электронной Библиотеке (eLIBRARY.RU).
На сайте eLIBRARY.RU можно оформить годовую подписку на текущие и архивные выпуски журналов, приобрести отдельные номера изданий или статьи.
