CC BY
72
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №02-1/2017 ISSN 2410-6070
компаний играют нематериальные методы стимулирования и мотивации. Так в американских компаниях развиты такие два направления как: создание доверительных отношений между руководителем и подчиненными; развитие у работника индивидуализма, путем делегирования дополнительных полномочий в управлении производством, распределении прибыли, подготовке проектов, что позволяет ему почувствовать свою значимость в функционировании предприятия.
В западноевропейских странах особенностью является более широкое распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими, что проявляется в активном участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений.
Японская система основана на гуманизме и преданности фирме, что в целом позволяет раскрыть личностный потенциал каждого работника и мотивировать его на повышение производительности, работу без брака, экономию ресурсов.
Опыт ведущих корпораций мира должен быть использован при формировании и развитии системы нематериального стимулирования отечественных предприятий. Последнее десятилетие экономическая ситуация в стране несколько изменилась, что привело к изменению потребностей персонала, и проявлению интереса к нематериальным стимулам, таким как карьерный и профессиональный рост, социальные льготы, условия труда, социально-психологический климат в коллективе, гибкий график работы, меры моральной признательности и др. [1]. Поскольку одного и того же работника невозможно долгое время мотивировать одним и тем же стимулом, т.к. изменяются его потребности, предприятия должны быстро реагировать на происходящие изменения и принимать меры по улучшению системы стимулирования и мотивации, что позволит достичь более высоких результатов в их деятельности.
Список использованной литературы:
1. Гребнева М.В. Современные методы мотивации // Novainfo.- 2014. - № 19-1.- URL: http://novainfo.ru/article/1953 (дата обращения 05.02.2017).
2. Мироседи С.А., Гущина Ю.И., Экова В.А. Управление человеческими ресурсами как важный фактор формирования инновационного потенциала корпорации // Вопросы экономических наук.-2010.-№1 (40).-С. 57-58
3. Экова В.А., Гущина Ю.И., Мироседи С. А. Методика принятия решения о повышении эффективности методов стимулирования и мотивации персонала // Проблемы экономики.-2010.-№2.- С. 111-112
4. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда.- URL: http://motivtrud.ru/PCost/motpers.html (дата обращения 05.02.2017).
© Мироседи С.А., Касумова Г.М., 2017
УДК 338
С.И. Мухаметгалиев
Студент кафедры «Электроснабжение промышленных предприятий» Казанский государственный энергетический университет
г. Казань, Российская Федерация С.В. Пирогова
Старший преподаватель кафедры «Менеджмент» Казанский государственный энергетический университет
г. Казань, Российская Федерация
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ ТРУДА В АГРОХОЛДИНГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Аннотация
В работе рассмотрено бюджетирования в сельскохозяйственных организациях, которое является процессом разработки бюджетов разных типов и уровней. Также изучен бюджет фонда оплаты труда,
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №02-1/2017 ISSN 2410-6070_
который входит в сквозную систему операционных бюджетов и состоящий кроме трудового бюджета из нескольких функциональных бюджетов.
Ключевые слова
Бюджетирование, фонд оплаты труда, сельхозпредприятия, функциональный бюджет.
Как уже известно, основу бюджетирования в сельскохозяйственных организациях, независимо от их размеров и структуры управления, составляет процесс разработки бюджетов разных типов и уровней, с помощью которых количественные параметры переводятся в стоимостные показатели. В интегрированных аграрных организациях (агрохолдингах) процесс бюджетирования затрат осуществляется методом встречного планирования: на начальном этапе проекты бюджетов разрабатываются в структурных подразделениях организации с последующей корректировкой экономической службой организации, а затем управляющей компанией. При этом бюджет фонда оплаты труда для сельскохозяйственных организаций необходимо разрабатывать на трёх уровнях:
- сводный бюджет расходов на оплату оплаты труда в целом по организации;
- бюджет фондов оплаты труда по отраслям и цехам производства;
- бюджетов по производственным бригадам и участкам.
Система комплексного бюджетирования включает процесс формирования бюджетов, структуру бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов [1-2]. Преимущества бюджетного планирования очевидны, оно позволяет:
- более точно отражать структуру и величину затрат;
- повысить материальной заинтересованности работников в выполнении и перевыполнении плановых заданий;
- осуществлять режим строгой экономии всех видов ресурсов.
Правильный расчет затрат на оплату труда работников предприятия являются важной составляющей при разработке бюджета. Удельный вес этих затрат в стоимости реализованной продукции колеблется от 35 до 50%.
Являясь управленческой технологией, современное внутрифирменное бюджетирование должно охватывать все бизнес-процессы и ресурсы организации. Правильный расчет затрат на оплату труда работников предприятия являются важной составляющей при разработке бюджета. Удельный вес этих затрат в стоимости реализованной продукции колеблется от 35 до 50%.
В связи с этим, процесс бюджетирования в области планирования оплаты труда включает в себя подготовку методической базы и инструментария, нормативно-правовое, организационное обеспечение и проведение план-факторного анализа.
Бюджет затрат труда состоит из бюджета прямых и косвенных затрат на оплату труда. Поскольку прямые затраты на оплату труда включают в себя затраты на оплату труда основного производственного персонала, то при расчете бюджета прямых затрат на оплату труда за основу берутся нормы выработки и ставки оплаты труда основного производственного персонала. При расчете бюджета косвенных затрат на оплату труда затраты на оплату труда собираются по статьям общепроизводственных и общехозяйственных расходов [3-4].
В современных условиях управление затратами на оплату труда должно осуществляться на основе положений, разработанных в бизнес-плане, составной частью которой является разделы, содержащие информацию об организационной структуре предприятия, об организации управления, о мотивации трудовой деятельности, об организации и оплате труда, а так же отражены планируемые в краткосрочной перспективе виды деятельности и учтены влияния внешних факторов маркетинговой макросреды, на которые предприятие не может воздействовать.
В агрохолдингах во главе с управляющей организацией вначале необходимо разработать бюджеты затрат (по отраслям) и структурным единицам, далее формировать генеральный бюджет для организации в целом. При этом важным и ответственным этапом является разработка годового бюджета с поквартальной и помесячной разбивкой средств на оплату труда.
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №02-1/2017 ISSN 2410-6070_
Бюджет фонда оплаты труда входит в сквозную систему операционных бюджетов, состоящую кроме трудового бюджета из нескольких функциональных бюджетов: материальных затрат, потребления энергии, амортизации, прочих расходов и др. Эта система бюджетов представляет базу для финансовых бюджетов, отражающих движение денежных средств и прогнозного баланса. С бюджетом фонда оплаты труда связаны платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования) и налоговыми отчислениями (подоходный налог).
Технология бюджетирования зависит от принятой в Учетной политики метода учета затрат. Если в учетной практике применяется традиционный метод учета затрат и калькулирования полной себестоимости, то в этом случае может составляться бюджет прямых затрат труда производственных рабочих и бюджет косвенных затрат труда специалистов и руководителей, отраженных в конкретных статьях по бюджету «Общепроизводственные расходы» и бюджету «Общехозяйственные расходы».
Если в учетной политике закрепляется принцип деления затрат на условно-переменные и условно-постоянные, то в этом случае необходимо составлять бюджеты по видам и формам заработной платы.
Процесс прохождения и согласования сводных бюджетов сельхозпредприятий с управляющей компанией может проходить по-разному. Финансово-экономическая служба управляющей компании может:
• утверждать представленный проект бюджета без изменений.
• корректировать представленный проект бюджета и после этой процедуры его утверждать.
• направлять бюджет на доработку с указанием новых сроков представления его проекта. Финансово-экономическая служба управляющей компании проверяет расчеты и выявляет факты
существенного изменения планируемой величины расходов по сравнению с аналогичной величиной расходов отчетного периода. Если отклонения установлены, то финансовая служба направляет руководителям сельхозпредприятий предложения по устранению указанных несоответствий. Руководители либо предоставляют скорректированные в бюджетах показатели, либо указывают причину превышения этого лимита и предоставляют управляющей компании подробную расшифровку предстоящих расходов по указанной статье затрат.
Скорректированные бюджеты утверждает руководитель сельскохозяйственного предприятия. После окончательного получения бюджетов экономическая служба производит:
• калькуляцию по видам продукции (услуг) по каждому структурному подразделению;
• распределение накладных расходов между структурными подразделениями;
• формирование бюджетов 1-го уровня.
Система бюджетирования на предприятии выполняет не только планово-аналитическую и контрольную функцию, но и мотивационную. Необходимо, чтобы руководители структурных подразделений были объективно заинтересованы в экономии текущих затрат [5]. В составе операционных бюджетов особое место занимает сводный бюджет затрат труда, так как он дает возможность управлять затратами на оплату труда, выбрать оптимальные формы ее организации и систем как одного из основных факторов производства.
Список использованной литературы:
1. Усманова С., Шлычков В. Ценообразование на продукцию сельского хозяйства // АПК: Экономика, управление. 2005. № 6. С. 46-54.
2. Шлычков В.В. Экономические механизмы управления ресурсным потенциалом // Вестник экономики, права и социологии. 2007. № 2. С. 55-64.
3. Тимофеев Р.А., Алафузов И.Г., Нестулаева Д.Р. Соотношение и взаимосвязь основных категорий ресурсной концепции // Горизонты экономики. 2015. № 6 (25). С. 24-28.
4. Шлычков В.В. Показатели эффективности общественного производства // Вестник ИжГТУ им. М.Т. Калашникова. 2009. № 2. С. 48-51.
5. Нестулаева Д.Р., Шлычков В.В. Современные концепции оценки эффективности управления промышленным предприятием // Вестник Казанского государственного энергетического университета. 2009. № 2 (2). С. 41-50.
© Мухаметгалиев С.И., Пирогова С.В., 2017
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №02-1/2017 ISSN 2410-6070_
УДК 331.2
Т.В. Подлегаева
магистрантка 2 курса факультета магистратуры и подготовки кадров высшей квалификации
Орловский государственный университет экономики и торговли
г. Орел, Российская Федерация
ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА КАК ОСНОВА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
Аннотация
Заработная плата - основная часть системы оплаты и стимулирования труда, один из механизмов влияния на эффективность деятельности работника, персонала. Функция заработной платы проявляется в ее побуждающем влиянии на личность. Из чего следует, заработная плата выполняет двойственную значимость: на первый взгляд, это вознаграждение за результат деятельности, на второй — импульс к деятельности.
Ключевые слова
Заработная плата, заинтересованность, стимулирование, управление персоналом.
Система мотивации должна быть довольно многообразной с позиции взятых на вооружение методов. Это создает значительное воздействие, результатом которого представляется увеличение эффективности труда, уменьшение издержек и, как итог, прирост вырученного дохода, улучшение уровня материального благосостояния кадров.
Верно выбранный и классифицированный перечень обоснованных факторов позволяет не только значительно умножить эффект работы организации, но и усовершенствовать эмоциональную атмосферу в команде, добиться целесообразного сочетания поведения развития организации и нужд сотрудников.
Учитывая понятия первопричины мотива, выделяют такие понятия, как мотивация и стимул. Мотивация оказывает внутренние побудительные причины, подвигающее человека заниматься определенной деятельностью, вести себя подобающим образом.
Стимул являются внешним побудительным, а зачастую принудительным основанием, вынуждающим сотрудника выполнять свои обязанности. Характерным стимулом оказывается заработная плата и материальное поощрение. Зачастую ее называют мотиватором сотрудника, но более глубокий анализ показывает неточность данного мнения. Сотрудники стараются заработать не только из-за самих денег, а скорее для удовлетворения, растущих потребностей.[1,с.34]
Мотивирующие факторы принято разделять на две группы: монетарные (денежные) и немонетарные (не денежные). Монетарной группе присваивают следующие основополагающие понятия: заработная плата, участие в прибыли, премия и участие в капитале.
На сегодняшний момент на негосударственных предприятиях в сущности отсутствуют понятия заработной платы как регулярной выплаты. Так или иначе предполагается, что существуют ее постоянная и переменная части. Основная оплата показывает рыночную стоимость сотрудника в соответствии с его знаниями и опытом, переменная же часть нацелена на акцентирование усилий для повышения качества работы. Измененные базовые оклады содержат вид сдельной, балльной системы. Переменная часть обуславливается от изменения качества и количества исполнения работы сотрудником, выхода его производственных стараний за пределы обязательного объема.
К остальным видам финансового поощрения относятся комиссионные выплаты и премии. Комиссионные выплаты - это плата работнику в установленном соотношении от прибыли, которую он приносит компании. Порядок выплаты может строиться двумя способами: строиться по принципу соотношения, либо комбинировать его с постоянным окладом. Как бы то ни было данный метод денежного поощрения говорит о прямой связи между доходом компании и заработком отдельного сотрудника.
