CC BY
66loo
PUBLIC ADMINISTRATION / <<Ш^ШМУМ~^®УГМа1>#26»)),2(0]9
Погорелов Максим Владимирович СЗИУ РАНХиГС DOI: 10.24411/2520-6990-2019-10951 ЗНАЧИМОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНЫМИ РИСКАМИ В МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ.
Pogorelov Maxim Vladimirovich
SZIU RANEPA
THE IMPORTANCE OF PROJECT RISK MANAGEMENT IN PROJECT MANAGEMENT
METHODOLOGY.
Аннотация.
В статье рассматривается вопрос значимости управления рисками в проектах. Причинами возникновения рисковых ситуаций является неопределенность, которая сопровождает проект на всей его дистанции. Проанализирована специализированная литература и описаны мнения известных людей в мире науки о значимости управления рисками в проектах. Есть мнение, что разумное планирование ресурсов, времени и бюджета проекта и есть гарантия успеха в любом проекте.
Abstract.
The article discusses the importance of risk management in projects. The causes of risk situations is the uncertainty that accompanies the project throughout its distance. Specialized literature is analyzed and opinions offamous people in the world of science about the importance of risk management in projects are described. It is believed that reasonable planning of resources, time and budget of the project is the guarantee of success in any project.
Ключевые слова: идентификация рисков, управление рисками, методология управления рисками, риски в проектах, методы выявления рисков, риск-менеджмент, неопределенность, потери, возможная опасность.
Keywords: risk identification, risk management, risk management methodology, risks in projects, methods of risk identification, risk management, uncertainty, losses, possible danger.
Введение. На сегодняшний день методология управления проектами считается новой формой управленческой деятельности, оправдавшей себя на практике. В каждом проекте необходимо разрабатывать последовательный подход к рискам, подходящий под требования организации. Введение проектного управления в работу организаций из разных коммерческих областей дает возможность существенно снизить затраты выполняемых проектов, сроки их реализации, а также многократно повысить качество своей работы. Иначе говоря - работа компании улучшается через совершенствование работ при выполнении конкретных проектов. Стоит отметить, что введение проектного менеджмента происходит в компаниях различного уровня своего финансового состояния, начиная от организаций малого бизнеса, заканчивая большими холдинговыми корпорациями [3].
Анализ современных исследований и публикаций.
Шкурко В.Е. в своем учебном пособии «Управление рисками проектов», И Павлов А.Н. «Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK» говорят о том, что рисками архиважно управлять, так как чем больше неопределенности, тем больше опасности, а чем больше опасности, тем больше неопределенности. Шкурко В.Е. считает, что риски оказывают воздействие абсолютно на все основные ограничения проекта, а именно на содержание проекта, сроки проекта и стоимость проекта. Отсюда вывод, что управление рисками - это управление всеми параметрами, которые имеют ценность для проекта [9].
Титаренко Б.П. в своей работе «Управление рисками в инновационных проектах» формализует определение риска по-своему и выделяет три его части:
• рисковое событие (A) - это непредвиденное явление, способное появиться после любого
проектного решения, подвергающее опасности благоприятное выполнение проекта, риски могут существенно навредить срокам реализации проекта, выйти за рамки согласованного бюджета, а также во много раз ухудшить качество выполнения работ и т.д.;
• вероятность риска (Р) - эта часть показывает, насколько часто появляется рисковое событие;
• ущерб от риска (и) - в этой части формализации риска показаны убытки после появления рисковых событий (в первую очередь финансовые).
Титаренко Б.П. приводит формулу, где риск -это сумма трех частей R = {А, Р, и} [7].
В изученных источниках делается акцент на значимости умения менеджерами выявлять, анализировать и реагировать на возможные риски, а также на сам процесс управления рисками в проектах, показывая, что управление рисками в проектах это одна из самых важных и неотъемлемых частей любого проекта.
Изложение основного материала. В международной практике оценку рисков рекомендовано осуществлять постепенно [4]. Изначально происходит запуск процесса планирования управления рисками, это даст понимание, соответствует ли размер риска, чтобы на него нужно было реагировать, а также поможет понять, на сколько, важен проект для организации. Во время планирования происходит определение по срокам и стоимости организации работ, и устанавливаются единые принципы для их оценивания.
Методы, применяемые на данном этапе:
• метод мозгового штурма;
• метод Дельфи;
• метод аналогий;
• метод «Синектика».
/ PUBLIC administration
Все выше перечисленные методы, а также работу по ним необходимо проводить вначале планирования проекта.
После чего в работу вступает следующий этап - идентификация рисков [10, 4, 2]. На этом этапе выявляются всевозможные риски, которые могут оказать негативное воздействие на проект, после чего необходимо задокументировать их характеристики. Данный этап является повторяющимся на протяжении всего проекта процессом. На этом этапе рекомендуется использовать работников со всех подразделений организации, это позволить выявить большее количество рисков и получить полную картину.
Методы, применяемые на данном этапе:
• метод статистической идентификации;
• методы аналитической идентификации;
• экспертные методы идентификации риска;
• метод анализа чувствительности [10, 2, 4].
Команда проекта должна проанализировать
найденные риски, после чего команда совместно должна расставить рискам приоритеты, какой из рисков наиболее опасен для проекта. Рекомендуется проводить качественный анализ рисков.
Методы, применяемые на данном этапе:
• анализ уместности затрат;
• метод аналогий;
• метод экспертных оценок.
Далее собранные результаты участвуют в количественном анализе рисков. Самое главное в количественном анализе считается числовым измерением влияния группы рисков на успешность проекта [10].
Существуют разные подходы для анализа целесообразности растрат ресурсов выше нормы, ниже представлены некоторые из них:
• ошибки стоимости проекта на начальной стадии проекта либо на конкретных стадиях;
• существует риск появления непредвиденных обстоятельств, которые могут принести изменения при проектировании;
• не оправдавшие себя технологии от заявленного уровня в проекте;
• анализ повышения стоимости проекта относительно начального плана, в результате инфляции, а также изменения цен на работы, выполняемые по проекту [5, 2, 8].
Из большого числа количественных методов оценки часто используются следующие:
• статистический способ;
• изучение необходимости расходов;
• способ экспертных оценок;
• аналитические способы;
• способ сходства;
• исследование экономической стабильности компании и анализ его платежеспособности.
Как только все риски будут систематизированы и изучены, разрабатывается план работ в случае наступления рисковых ситуаций. Под планом работ при наступлении рисковых ситуаций принято считать работу по организации процесса выявления возможности повышения и понижения проектных рисков. Одной из задач плана работ принято считать выбор и назначение ответственных людей, ими
_101_
могут быть один или несколько сотрудников компании, которые будут отвечать за реагирование на все выявленные риски. Рекомендуется в плане по реагированию анализировать риски исключительно по приоритету, только в случае острой необходимости возможно дополнительное выделение необходимых ресурсов и добавление в план необходимых действий [2, 8].
Вывод.
В завершении можно смело заявить, что риски есть повсюду на протяжении всего проекта, а причиной их появления всегда является неизвестность. О рисках можно говорить весьма долгое время, а также находить различные способы их решения, но это не означает, что проект будет завершен успешно, так как все риски предвидеть просто невозможно. Сколько бы ни старались участники проекта предусмотреть возможные рисковые ситуации, в любом случае всегда найдутся такие, которые будут не выявлены. Рекомендуется всегда выделять определенный объем ресурсов на реагирование на случай наступления рисковых ситуаций, а вот реагировать на них или нет, это уже решает менеджер проекта, в зависимости от серьезности влияния риска на проект и рентабельности реагирования на него[1].
Библиографический список.
1. Баженов А. Управление проектами в условиях глобального кризиса // URL. http://www.pmi.ru/articles/articles/1171/. (Дата обращения: 16.11.2019).
2. Грачева М.В. Проектный анализ: учет рисков: учебно-практическое пособие / М. В. Грачева. - М: Проспект, 2017. (Дата обращения: 18.11.2019).
3. Грашина М.Н. Основы управления проектами / М.Н. Грашина, В.Р. Дункан. — 2е изд. — М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. (Дата обращения: 15.11.2019).
4. Кошелевский И. С. Обзор методов управления проектными рисками [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 164-166. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/56/2746/ (дата обращения: 03.11.2019).
5. Краснов Александр Михайлович. Управление рисками инвестиционных проектов промышленных предприятий: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 Москва, 2006 178 с. РГБ ОД, 61:07-8/147. (Дата обращения: 10.11.2019).
6. Павлов А.Н. Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK® 6th Edition/ А. Н. Павлов. - М: Лаб. знаний, cop. 2019. (Дата обращения: 10.11.2019).
7. Титаренко Б.П. Управление рисками в инновационных проектах — Москва, 2014. (Дата обращения: 16.11.2019).
8. Тхориков Б.А. Проектное управление: учебно-методическое пособие / Б.А. Тхориков, О.А. Герасименко. - Белгород: БелГУ, 2017. (Дата обращения: 18.11.2019).
9. Шкурко В.Е. Управление рисками проектов — Екатеринбург: Издательство Уральского университета, 2014. (Дата обращения: 10.11.2019).
10. PMI PMBOK. Руководство к Своду знаний по управлению проектами», 3-е изд., PMI, 2004. (Дата обращения: 08.11.2019).
