CC BY
58Зарубежный опыт в области управления кадрами и возможность его применения в российских ракетно-космических организациях
а>
о
сч
№ OI
О Ш
m х
<
m о х
X
Бражникова Наталья Борисовна
аспирант кафедры прикладной экономики, Российский университет дружбы народов,
Каплун Екатерина Сергеевна
магистр кафедры прикладной экономики, Российский университет дружбы народов, katy-kaplu@yandex.ru
Полякова Майя Сергеевна
аспирант кафедры прикладной экономики, Российский верситет дружбы народов, ma.polyakova@phc.aero
уни-
В современных экономических условиях практически каждая страна стремится к освоению космоса, космической техники и технологий с целью получения новых компетенций, полезных знаний и инноваций, владение которыми обеспечивает конкурентное преимущество на мировом рынке. Как известно, для ракетно-космических предприятий России одной из ключевых является кадровая проблема, для эффективного решения которой представляется необходимым изучить зарубежный опыт управления кадровым составом ракетно-космических предприятий - NASA, Китайского и Европейского национальных космических агентств и пр. В статье проанализированы кадровые политики зарубежных ракетно-космических организаций и предложен ряд мер, адаптация и применение которых на предприятиях российской ракетно-космической отрасли, по мнению авторов, принесла бы положительные результаты. Ключевые слова: ракетно-космическая отрасль; управление кадрами наукоемкого предприятия; управление персоналом; зарубежный опыт; NASA.
Введение
В настоящее время в космической отрасли наблюдается многосторонняя гонка стран, при которой почти каждая страна стремится к освоению космоса, космической техники и технологий. Основными причинами возникновения такой тенденции стали полезные знания и инновации, получаемые благодаря исследованиям, проводимым в космосе, владение которыми обеспечивает стране, получившей такие технологии, конкурентные преимущества на мировом рынке.
Кадровые проблемы, являющиеся актуальными для российских предприятий, также являются актуальными и для зарубежных структур, таких как NASA, Китайское национальное космическое управление, Европейское космическое агентство, Индийская организация космических исследований. В связи с этим представляется необходимым изучить зарубежный опыт управления кадрами в ракетно-космической отрасли с целью формирования рекомендаций для отечественных предприятий по решению существующих кадровых проблем, основываясь на успешном опыте решения аналогичных проблем зарубежными структурами.
Основная часть
Анализируя системы управления в современных космических агентствах, которых на данный момент существует более 50, можно сделать вывод, что космические агентства, созданные на постсоветском пространстве (в частности, Государственное космическое агентство Украины, Национальные космические агентства Казахстана, Азербайджана, Туркменистана и Национальное агентство по космическим исследованиям Беларуси) в основном придерживаются организационной структуры схожей с организационной структурой Роскосмос, поэтому кадровая политика космических агентств в данных странах схожа с отечественной. Отметим, что все перечисленные агентства подчиняются таким органам, как Национальная академия наук (Беларусь, Азербайджан), Кабинет Министров (Украина), Прави-
тельство (Казахстан) и лично Президенту (Туркменистан).
Космические агентства азиатских государств (Агентство по развитию геоинформационных и космических технологий Таиланда, Японское агентство аэрокосмических исследований, Корейский институт аэрокосмических разработок, Малайзийское национальное космическое агентство, Китайское национальное космическое управление, Корейский комитет космических технологий), как правило, руководствуются опытом ведущих космических держав (США, России, стран ЕС), отбирая наилучшие модели управления кадровыми ресурсами и реализуя в собственной практике. В отличие от космических агентств стран постсоветского пространства, перечисленные агентства являются обособленными и не подчиняются государственным органам.
Космические агентства европейских государств (Космическое агентство Великобритании, Чешская космическая канцелярия, Европейское космическое агентство, Германский центр авиации и космонавтики, Итальянское космическое агентство и прочие), формируя собственную кадровую политику, в основном руководствуются опытом в настоящий момент наиболее сильного игрока космического рынка - США (Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства - NASA). Среди космических агентств европейских государств существуют как обособленные (Великобритания, Чехия), так и подчиняющиеся государственным органам агентства. Например, Итальянское космическое агентство находится в ведении Министерства университетов и научно-технических исследований Италии, а Германский центр авиации и космонавтики подчиняется Объединению им. Гельм-гольца, которое в свою очередь является самостоятельным, но на 70% функционирует за счет средств, выделяемых из государственного бюджета. Отдельный интерес представляет Европейское космическое агентство (ESA), управляемое собственным Советом министров, управляемым избираемым Генеральным директором. Таким образом, ESA не подчиняется государственному органу какого-либо государства и действует в интересах всех 22 стран-членов. Отметим, что NASA, являющееся примером для многих космических агентств мира, также не является обособленным и подчиняется Правительству США.
По мнению большинства независимых экспертов, наиболее сильными космическими агентствами мира являются NASA, Европейское космическое агентство, Китайское национальное космическое управление, Индийская организация космических исследований, Японское агентство аэрокосмической разведки. Рассмотрим их подробнее.
Основными особенностями развития космических программ и ракетно-космических технологий
в Китае являются стремительное развитие космических технологий, создание фактически с нуля государственной ракетно-космической промышленности, высокий уровень бюджетного финансирования, а также широкомасштабная помощь государства в вопросах обеспечения НИОКР и подготовки квалификационных кадров.
Отметим, что в настоящее время Китай является страной с наиболее развитой космонавтикой в группе БРИКС, имеющий свою долгосрочную программу, основной целью которой является постройка низкоорбитальной станции. Для космической политики, осуществляемой Китаем, характерна сильная практическая и прикладная направленность. В настоящее время она перестала носить «догоняющий» характер: существенно снижена зависимость от импортных ракетно-космических разработок. Несмотря на ограниченность ресурсов, необходимых для производства космической техники и технологий, отчетливо наблюдающуюся в Китае в 2010-х гг., РКО страны удалось освоить все важнейшие направления КД, включая и такое сложное и дорогостоящее направление, как пилотируемая космонавтика. Одними из основных причин, по которой Китаю удалось достичь столь значительных результатов, стала грамотная кадровая политика и активная государственная бюджетная и налоговая поддержка деятельности предприятий. В этом плане опыт Китая представляет особый интерес, поскольку для предприятий, имеющих статус высокотехнологичных и инновационных, ставка налога на прибыль снижается до 15%. Кроме того, предприятиям также предоставляется право 150%-го налогового вычета затрат на исследования и разработки. Результатом такой государственной политики становится более уверенное положение предприятий ракетно-космической отрасли и, как следствие, принципиально новый уровень разрабатываемой космической техники и технологий.
Подчеркнем, что структура Китайского национального космического управления (СИвА) во многом напоминает структуру оборонной промышленности Запада, при которой государственные агентства имеют свободу самостоятельно устанавливать принципы деятельности, заключать контракты с государством на эксплуатационные требования. То есть, агентство находится в собственности государства, но при этом управление осуществляет самостоятельно.
Российская космическая отрасль рассматривает Китай как дружественную страну. В свою очередь, Китай также готов сотрудничать с Россией, но лишь как с партнером, помогающим в достижении целей, установленных национальной космической программой Китая. Однако у стран есть и общие интересы: в частности, совместная разработка сверхтяжелой ракеты-носителя. От-
х
X
о го А с.
X
го m
о
ю
М О
to
а>
о
CS
№ Ol
О Ш
m х
<
m о x
X
метим, что, по мнению авторов, совместная работа России и Китая над проектами в области ракетно-космических технологий (РКТ) является очень интересной также и с точки зрения обмена опытом кадрового управления.
Японское агентство аэрокосмической разведки (JAXA), созданное в октябре 2003 года путем слияния трех независимых ранее организаций, в настоящее время занимается исследованиями, разработкой технологий, запуском спутников и передовыми космическими полетами (в частности, разведкой астероидов и Лунной миссией).
По сравнению с опытом Китая, развитие японского космического агентства гораздо менее амбициозно: на данный момент реализуются лишь 3 проекта (Akatsuki, IKAROS, SLIM).
Японский специалист в области менеджмента Х. Йосихара отмечает следующие характерные черты кадровой политики Японии, актуальные и для ракетно-космической отрасли промышленности:
1. Гарантия занятости и создание доверительного климата между сотрудниками, приводящие к стабилизации трудовых ресурсов предприятий и уменьшению текучести кадров.
2. Гласность и ценности предприятий, заключающиеся в возможности сотрудников пользоваться общей информационной базой о политике и деятельности фирмы. Результатом становится развитие атмосферы общей ответственности работников, что улучшает их взаимодействие и повышает производительность труда.
3. Управление, основанное на сборе данных и их систематическому использованию в целях повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции, производимой предприятиями.
4. Управление, ориентированное на производство качественной продукции, способной выполнить свои функциональные задачи на высоком уровне, без сбоев.
5. Поддержание чистоты и порядка на рабочих местах сотрудников предприятий, позволяющие повысить качество и эффективность работы сотрудников.
Отметим, что реализация данных принципов кадровой политики на российских предприятиях космической отрасли может привести к достижению значительных положительных результатов.
Не менее активное развитие в последнее время показывает Индийская организация космических исследований (ISRO), основанная в 1969 году и входящая в состав Департамента космических исследований Индии. Индия имеет развитую космическую программу и в настоящее время является шестой космической державой по совокупному потенциалу. Согласно пилотируемой космической программе Индии, с 2021 года планируется осуществлять пилотируемые космиче-
ские полеты на индийском космическом корабле «Гаганьян», что позволит Индии подняться на четвертое место в рейтинге космических держав. До сих пор Индия ни разу не отправила в космос человека собственными силами, поэтому, как подчеркнули в ^РО, запуск первого космонавта силами Индии без помощи иных государств является не только важной миссией для индийского космического агентства, но и делом всей страны.
Значительный интерес, по мнению авторов, представляет разрабатываемый ^РО проект «Аватар», предполагающий создания аппарата многоразового использования и многоразовой транспортной космической системы нового поколения. При реализации данного проекта Индия планирует к 2030 году осуществлять пилотируемые полеты на Луну самостоятельно и в кооперации с другими странами.
Подчеркнем, что для достижения поставленных целей в 2012 году Индия увеличила бюджет ^РО в два раза. В настоящее время бюджет ^РО составляет 940 млн долл. Для сравнения, в настоящее время бюджет Роскосмос составляет порядка 860 млн долл.
Помимо значительного количества денежных средств, Индия стремится к привлечению высококвалифицированных иностранных специалистов и подготовке индийских специалистов, способных справиться с установленными национальной пилотируемой программой целями и задачами. Цели, поставленные Индией, можно смело назвать грандиозными, а успешные шаги, совершаемые страной на пути к реализации поставленных целей, в свою очередь, подчеркивают грамотность осуществляемой страной политики. Отметим, что индийский опыт управления кадрами на предприятиях ракетно-космической отрасли также является очень интересным для развития российской РКО. Однако следует подчеркнуть стремление Индии к обособленности, выраженное в желании реализовывать проекты лишь собственными силами (в частности, запуск космонавта, строительство лунного поселка и пр.). Таким образом, справедлив вывод о том, что в настоящее время плотное сотрудничество Роскосмос и ^РО не представляется возможным вследствие расхождения интересов.
Говоря о европейском опыте, отметим, что космическая политика и подходы к формированию космических программ Европейского союза (ЕС) и Европейского космического агентства в первую очередь направлены на обеспечение экономических, научных и оборонных потребностей европейских стран. Уже в 2010-х гг. наблюдался последовательный переход от национальных космических проектов к объединению их в рамках совместных проектов по разработке средств выведения и технологий создания космических систем исследования дальнего космоса. До сих пор
ЕС и ESA держат курс на проведение независимой технологической и промышленной политики, направленной на превращение Европы в консолидированную космическую державу с самостоятельными конкурентоспособными программами проведения научных исследований в космосе и обеспечения первоочередных экономических потребностей европейских стран.
Говоря о вопросе кадров, отметим, что многие зарубежные компании космической отрасли стремятся привлечь к разработке инноваций сторонних новаторов, вовлечь их в деятельность компании в частности и отрасли в целом. Например, компания Airbus (Франция) в 2016 году объявила конкурс идей Enter the SpaceDataHighway, направленный на «поощрение дальнейших инноваций и расширение сфер применения технологий SpaceDataHighway (система коммуникации, разработанная Airbus в сотрудничестве с ЕС и ESA в 2016 году и впоследствии введенная в эксплуатацию в марте 2018 г.)». К участию в конкурсе приглашались представители малого и среднего бизнеса, стартапы, предприниматели и студенты. Данный конкурс привлек большое количество участников из многих стран мира благодаря призу в размере 75 тыс. евро и поддержку бизнес-инкубатора Airbus Bizlab. Подобные инициативы активно поддерживаются ЕС и ESA, поскольку позволяют привлечь не только новые идеи, но и специалистов, готовых их разработать.
Проблемы, связанные с управлением кадровым составом организаций ракетно-космической отрасли (РКО), являются актуальными и для NASA. Так в США еще в 2007 году вопросы, связанные с формированием эффективной кадровой структуры организаций РКО, поднимались на Совещании в рамках Национальной концепции освоения космоса.
В условиях цифровизации организаций и их вступления в цифровую экономику, связанную с процессами автоматизации во всех сферах и областях деятельности, возникает ряд изменений, связанных с изменением компетенций кадрового состава высокотехнологичных организаций, которое должно повлечь за собой изменение их кадровой политики.
Отметим, что в настоящее время NASA видит решение вопроса формирования эффективной кадровой политики во внедрении системы управления знаниями, подразумевающей систематические процессы по созданию, сохранению, распределению и применению основных элементов интеллектуального капитала организации, необходимых для успешного достижения ее целей и задач.
Процесс управления знаниями в NASA охватывает несколько функциональных областей деятельности, основной целью которых является формирование комфортных условий для роста
интеллектуального потенциала сотрудников организаций и повышения уровня их компетентности (рис. 1).
Рисунок 3. Сущность системы управления знаниями в NASA
Интеграция всех шести областей, представленных на рис. 1, означает полное завершение текущего цикла управления знания и наступление нового цикла. Остановимся подробнее на каждой области:
Наем новых сотрудников в организацию. Подбор персонала есть нечто большее, чем просто функция отдела кадров - это взаимная ответственность всех специалистов NASA в каждом Центре и в Главном Управлении. Так экономистам NASA рекомендуется активно привлекать других высококвалифицированных специалистов путем распространения информации о свободных функциональных позициях в структуре организации среди друзей и знакомых, которых данная информация может заинтересовать.
Подготовка и развитие сотрудников организации осуществляется в NASA с целью оказания помощи сотрудникам, нуждающимся в приобретении новых навыков, знаний, компетенций и опыта для того, чтобы соответствовать установленным требованиям. Сотрудники обязаны посещать научные симпозиумы и конференции по профессиональной тематике, а также следовать регулярно корректируемым руководствам по развитию профессиональных навыков, создаваемых в NASA совместно с образовательными организациями. Большую роль в профессиональном развитии играют профессиональные сообщества, профессиональная сертификация, материальное поощрение научных исследований и публикаций.
Суть «удержания» сотрудников организации заключается в том, что набранных сотрудников нужно мотивировать оставаться в организации и эффективно работать в ней. В прошлом правительственные работники США в течение своей карьеры работали в одной правительственной структуре, не стремясь перейти в другое место работы. В настоящее время в связи с ускорением
х
X
о го А с.
X
го m
о
ю
М О
to
Oi
о
сч
№ Ol
О Ш
m х
<
m о х
X
темпов развития техники и технологий потребность организаций в высококвалифицированных специалистах чрезвычайно высока, что вынуждает организации вести борьбу за каждого компетентного сотрудника. существует большая потребность в общественном и частном секторе на квалифицированных специалистов вообще. По этой причине авторы считают удержание профессионалов с высоким уровнем квалификации ключевой компонентой успешной деятельности NASA.
Эффективное удержание кадров обеспечивается такими инструментами как развитие карьеры, которое включает продвижение по службе, награды, получение признания коллег, руководителей и подчиненных. Отметим, что награды (в частности, материальное стимулирование) и признание являются ключевыми элементами, которые мотивируют персонал и вызывают гордость за свою работу.
Эффективная пропаганда (publicity) в NASA направлена на формирование благоприятного и конкурентоспособного образа компании в общественном сознании.
Разработка регулирующих нормативов подразумевает формулировку руководства к действию, согласно которому сотрудниками организации принимаются решения, позволяющие достичь необходимых результатов.
Управление карьерным и профессиональным ростом сотрудников в NASA представлено системой по определению профессиональной пригодности (CMS), методом копьютеризированного сбора, обработки и представлением информации о профпригодности сотрудников, актуальных вакансиях или проектах.
Реалии XXI века требуют от всех без исключения компаний принять новые правила построения организаций и системы управления персоналом. Выстраивание систем управления персоналом с учетом возможностей использования новых подходов к работе с сотрудниками особенно актуально для организаций высокотехнологичных отраслей, в том числе аэрокосмической отрасли. Например, в штаб-квартире NASA программа управления персоналом начинается буквально с момента трудоустройства: нанятый работник проходит входной тренинг, где ему сообщают, что в соответствии с Федеральным рейтингом человеческого капитала 2014 компания является одним из лучших мест для работы. Новому сотруднику сообщается также об основных целях работы штаб-квартиры, а именно - ответственность за коммуникации с Белым Домом и Конгрессом. Организация фокусируется на отчетности внутренних компаний, включая бюджетное управление, определение долгосрочных институциональных инвестиций, а также координацию основных функций NASA.
Далее система управления персоналом включает сотрудника в разнообразные программы, способствующие профессиональному развитию (коучинг, менторинг и лидерство), а также программу награждения сотрудников, развития карьеры и обучения руководителей. Оплата обучения в рамках программ осуществляется за счет NASA.
Большым значением в NASA обладает программа менторинга, основная цель которой -профессиональное развитие сотрудников через неформальные отношения.
Для повышения креативности, эффективности и других возможностей сотрудников NASA стремится к совершенству в развитии человеческого капитала, используя не только менторинг, но и коучинг. В отличии от ментора, коуч (тренер) не является специалистом в профессиональной области сотрудника - он является экспертом в оказании индивидуальной поддержки сотрудника: оценки текущей ситуации, определении целей, создании эффективного плана действий. Консультируемые самостоятельно определяют, какой из возможных путей развития является наилучшим для достижения поставленных ими целей. Задачей коуча является стимулирование индивида к действиям, апробации новых стратегий, поиску новых инструментов и поддержке их в рамках плана, который они разработали.
Коучинг в NASA направлен на индивидуальные и организационные изменения, поддержание развития карьеры, развитие лидеров, создание культуры обучения. Внедрение программы ко-учинга позволяет увеличить результативность, определить и использовать сильные стороны сотрудника, выстроить более эффективные отношения с клиентами и коллегами, определить приоритеты профессиональной ответственности, установить баланс между работой и личной жизнью.
Процесс участия в программе коучинга состоит из четырех шагов:
1. Выбор коуча.
2. Заключение с коучем соглашения, которое включает определение целей развития. Этот шаг может также включать некоторую начальную оценку текущего состояния индивида, которая служит основой для оценки последующего прогресса.
3. Коучинг.
4. Пост-коучинг (оценивание).
Построение организаций нового типа, способных ответить на вызовы шестого технологического уклада, предполагает наличие руководителей нового типа, на подготовку которых рассчитаны сразу несколько программ NASA.
В NASA разработана компетентностная модель лидера: для участия в различных лидерских программах работники должны выбрать, какую конкретную компетенцию они хотят развивать.
Программы, разработанные для формирования определенных лидерских компетенций, помогают тем, кто имеет лидерский потенциал, улучшить собственную результативность и тем самым повысить результативность компании. Продолжительность программы составляет 1 год и включает четыре модуля: наблюдение, наставничество, групповые проекты и различные индивидуальные развивающие программы. В рамках программы создаются группы лидеров, которые становятся наставниками для остальных сотрудников, мотивируя их и донося идеи, цели компании.
Помимо программы лидерства также существует программа развития руководителей. В рамках программы для каждого потенциального руководителя формируется свой индивидуальный план развития, в рамках которого сотрудники обязаны пройти как минимум 40-часовой курс по управлению в течение шести месяцев с момента их назначения и дополнительный 40-часовой курс в течение двух лет с момента назначения на должность. Завершив обучение, руководитель переходит в категорию экспертов.
К числу более традиционных программ работы с кадрами в NASA можно отнести программы мотивации и стимулирования сотрудников [1].
Помимо перечисленных, с целью стимулирования сотрудников к продуктивной работе NASA предоставляет целый пакет возможностей, включающий:
— финансовое обеспечение. Высокая конкурентная зарплата в сравнении с рынком труда. Пенсионное обеспечение и бонусы - например, процент от установленной государством зарплаты, выплачиваемый с целью компенсации разницы между установленной зарплатой и средней зарплатой по отрасли, если таковая разница существует;
— семейные условия. Включает предоставление кредитов на приобретение жилья, рекреационные программы, гибкий рабочий график, программы обучения для детей, предоставление временного жилья;
— формирование комфортного и удобного рабочего места;
— множество обучающих программ и методик для работающего персонала;
— денежные компенсации, выплачиваемые работникам в связи с увеличением стоимости жизни в регионе, увеличение ставки по выслуге лет;
— медицинское страхование и медицинские центры на предприятиях;
— сохранение компенсаций и ставок в случае серьезных заболеваний;
— возможность брать часы отгула по причине собственной болезни или болезни членов семьи.
Заметим, что для организации управления в NASA свойственно отсутствие расплывчатых или неточных формулировок, четкость в постановке целей и полномочий для всех категорий сотрудников.
Привлечение обучающихся в высших учебных заведениях к реализации исследовательских проектов, поддержка образования в университетах, использование специалистов из смежных областей исследований в работе над проектами и эффективное управление научно-техническим персоналом является одним из залогов успеха Агентства.
Необходимо отметить, что Агентство использует традиционные, общепринятые инструменты управления кадрами, а также инновационные инструменты, направленные на достижение стратегических целей компаний в условиях шестого технологического уклада.
Изучив зарубежный опыт управления кадровым составом наукоемкого предприятия, авторы считают целесообразным адаптацию следующих методов управления (табл. 1).
Таблица 1
Зарубежные методы управления высокотехнологичным предприятием и его кадрами, возможные для адаптации в России
№ п/п Суть инструмента Страна применения (организация) Ожидаемый эффект
1. Пониженная ставка налога на прибыль Китай (CNSA) Рост свободных денежных средств на предприятии, которые могут быть использованы для поддержки реализации проектов и сотрудников предприятия (повышение заработной платы, выплаты премий и пр.). Такая государственная политика приведет к укреплению финансового положения предприятий РКО и к выходу разрабатываемой техники, технологий и услуг на новый уровень
2. Гласность целей и ценностей предприятия Япония (JAXA) Развитие атмосферы общей ответственности работников, улучшение их взаимодействия и повышение производительности труда. Как отмечают работники отдела кадров предприятий РКО России, в настоящее время многие сотрудники предприятий не имеют представления о целях и ценностях организаций, в которых они работают.
3. Управление организацией и ее кадрами, основанное на сборе информации и ориентированное на производство качественной продукции Япония (JAXA) Японский опыт показывает, что применение данного подхода к управлению приводит к повышению качественных характеристик производимой продукции, что особенно актуально для отечественных предприятий в настоящее время. Закономерным ожидаемым результатом является повышение экономической эффективности производства
4. Привлечение сторонних новаторов к разработке инноваций Франция (Airbus) Привлечение не только новых идей, но и специалистов, готовых их разработать и реализовать. Создание конкуренции среди новаторов и персонала высокотехнологичного предприятия
5. Внедрение системы управления знаниями США (NASA) Благодаря систематически протекающим процессам создается, сохраняется, распределяется и применяется интеллектуальный капитал организации, позволяющий достичь ее целей и задач
X X О го А С.
X
го m
о
ю
М О
to
а>
о
es
№ OI
О Ш
m х
<
m о х
X
№ п/п Суть инструмента Страна применения (организация) Ожидаемый эффект
6. Оказание помощи сотрудникам, нуждающимся в приобретении новых компетенций США (NASA) Позволяет создать компетентный коллектив, способный справиться с вызовами современности. Данный инструмент позволяет осуществить подготовку специалистов (в т.ч. студентов-практикантов, молодых специалистов и специалистов из смежных отраслей) под нужды и требования конкретного предприятия
7. Широкая система мотивации и поддержки сотрудников США (NASA) Включает финансовое обеспечение сотрудников, медицинское страхование, денежные компенсации и пр. Создается ценность рабочего места на предприятии, в результате чего возникает конкуренция за рабочие места, позволяющая отобрать и удержать наиболее высококомпетентные кадры
8. Эффективная пропаганда деятельности организации среди населения США (NASA) Формирование благоприятного и конкурентного образа предприятия в общественном сознании, создающего ценность рабочих мест на предприятии. В настоящее время данный инструмент используется предприятиями РКО России очень слабо - как правило, у предприятий есть только сайт, на котором представлена обобщенная информация
9. Программа менторинга США (NASA) Передача компетенций и опыта между сотрудниками предприятия путем неформального общения, поощрение сотрудников к самообучению, повышающему уровень их компетенций и, как следствие, положительно влияющему на потенциал и экономическую эффективность предприятия
10. Программа коучинга США (NASA) Индивидуальное составление планов многостороннего профессионального развития для сотрудников увеличивает ценность рабочего места, привлекает новых кандидатов и создает конкуренцию за рабочие места на предприятии
11. Программа лидерства США (NASA) Подготовка будущих руководитель позволяет не только эффективно реализовать программу замещения кадров, но и подготовить молодых руководителей, перенявших практический опыт от более опытных коллег, что позволяет им учитывать особенности предприятия в своей деятельности
Источник: составлено авторами.
Актуальность кадровых проблем для предприятий ракетно-космической отрасли была подчеркнута на Расширенном заседании Совета Безопасности, посвященному обсуждению приоритетных направлений и путей совершенствования государственной политики в области космической деятельности. Президент РФ Владимир Путин отметил, что: «...ключевая задача - это обеспечение отрасли квалифицированными кадрами».
Заключение
Поскольку кадровые проблемы, являющиеся актуальными для российских предприятий, также являются актуальными и для зарубежных структур, таких как NASA, Китайское национальное космическое управление, Европейское космическое агентство, Индийская организация космических исследований, изучение зарубежного опыта
и адаптация успешных практик под действительность современного предприятия ракетно-космической отрасли носит высокую актуальность. Рассмотренные в статье инструменты управления высокотехнологичным предприятием и его кадровым составом при внедрении в управления предприятиями РКО России могут дать значительный положительный результат и повысить эффективность деятельности отечественных предприятий и их конкурентоспособность в рамках мирового рынка ракетно-космической техники, технологий и услуг.
Литература
1. Аушкап Д.С., Иваненко К.А. Актуальные аспекты изучения мотивационно-ценностной направленности научных кадров // Акмеология. 2018. № 2 (66). С. 29-32.
2. Нестеров Е.А., Богинский А.И., Чурсин А.А., Юдин А.В. Основы теории и практики опережающего развития высокотехнологичной корпорации // Горизонты экономики. 2019. № 1 (47). С. 16-22.
3. Полунин Я.В., Кашин О.В. Структура управления NASA и Роскосмоса // Сборник научных статей VIII Международной научно-практической конференции «КВВАУЛ им. А.К. Серова». 2018. С. 345-350.
4. Соловьева Л.В. Совершенствование системы управления персоналом на российских предприятиях: особенности применения зарубежных моделей // Наука и практика регионов. 2018. № 4 (13). С. 67-71.
5. Сорокина Н.И., Степанов Р.И., Попова Э.Ю. Формирование цифровых компетенций у современной молодежи: проблемы, опыт, перспективы // Педагогическое образовании в России. 2019. № 6. С. 24-29.
6. Чурсин А.А. Передовые космические технологии как новый источник роста экономики // Управление риском. 2019. № 1 (89). С. 49-56.
Foreign experience in the field of personnel management and the possibility of its application in Russian rocket and space organizations Brazhnikova N.B., Kaplun E.S., Polyakova M.S.
RUDN University
In modern economic conditions, almost every country seeks to develop space and space technology in order to obtain new competencies, useful knowledge and skills, the possession of which provides a competitive advantage in the world market. As you know, one of the key problems for the rocket and space enterprises of Russia is the personnel problem, for the effective solution of which it seems necessary to study the foreign experience in managing the personnel of the rocket and space enterprises - NASA, the Chinese and European national space agencies, etc. The article analyzes foreign personnel policies rocket and space organizations and proposed a number of measures, the adaptation and application of which at the enterprises of the Russian rocket and space industry, according to the authors, would bring positive results.
Keywords: space rocket industry; HR management of the high-
tech enterprises; personnel management; foreign experience; NASA. References
1. Aushkap D.S., Ivanenko K.A. Actual aspects of the study of the
motivational-value orientation of scientific personnel // Acmeology. 2018.No 2 (66). S. 29-32.
2. Nesterov E.A., Boginsky A.I., Chursin A.A., Yudin A.V. Fundamentals of the theory and practice of the advanced development of a high-tech corporation // Horizons of Economics. 2019.No 1 (47). S. 16-22.
3. Polunin Y. V., Kashin O. V. Management structure of NASA and
Roscosmos // Collection of scientific articles of the VIII International Scientific and Practical Conference "KVVAUL im. A.K. Serova. " 2018.S. 345-350.
4. Solovieva L.V. Improving the personnel management system at
Russian enterprises: features of the application of foreign models // Science and Practice of the Regions. 2018. No. 4 (13). S. 67-71.
5. Sorokina N.I., Stepanov R.I., Popova E.Yu. The formation of
digital competencies in modern youth: problems, experience, prospects // Pedagogical education in Russia. 2019.No 6.P. 24-29.
6. Chursin A.A. Advanced space technologies as a new source of
economic growth // Risk Management. 2019.No 1 (89). S. 4956.
X X
O
OD >
c.
X
OD m
o
io to
lo o
to
