CC BY
315
12.5. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ ОТРАСЛЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Бражникова Наталья Борисовна, начальник кадровой службы
Место работы: ФГУП ЦНИИмаш
hr200707@mail.ru
Друшляков Сергей Сергеевич, начальник группы инженеров-исследователей
Место работы: ОАО «Российские космические системы»
drusser@gmail.com
Кокуйцева Татьяна Владимировна, канд. экон. наук, заместитель директора по научной работе
Место работы: Институт прикладных технико-экономических исследований и экспертиз Российского университета дружбы народов
tvkokuytseva@gmail.com
Аннотация: В статье рассматривается человеческий капитал как ресурс, являющийся залогом успеха любой организации. Анализируется человеческий капитал нескольких зарубежных предприятий высокотехнологичных отраслей промышленности. Рассмотрено современное отношение к человеческому капиталу известных мировых организаций. Человеческий капитал рассмотрен с позиции эффективного управления на предприятиях высокотехнологичных отраслей промышленности. Говорится о том, что значимость человеческого капитала невероятно высока как в развитии общества, так и в развитии экономики государства в целом Ключевые слова: человеческий капитал, социальный капитал, управленческий капитал, кадры организации, управление человеческими ресурсами, стимулирующая политика, система ценностей, стимулирование персонала обеспечение конкурентоспособности организации
FOREIGN EXPERIENCE IN HUMAN CAPITAL MANAGEMENT ON ENTERPRISES OF HIGH-TECH INDUSTRIES
Brazhnikova Natalya B., Chief of Staff Work place: FSUE "TsNIImash"
hr200707@mail.ru
Drushlyakov Sergey S., Chief of group of research engineers Work place: JSC «Russian Space Systems»
drusser@gmail.com
Kokuytseva Tatyana V., PhD in Economics, Deputy Director of Science
Work place: Institute of Applied Technical and Economic Research and Examinations, Peoples' Friendship University of Russia
tvkokuytseva@gmail.com
Annotation: The article deals with human capital as a resource, which is a key to the success of any organization. It analyzes the human capital of several foreign enterprises of high-tech industries. The current ratio of human capital world famous organizations is described. The article states that the importance of human capital is incredibly high as in the development of society and in the economic development of the state as a whole
Keywords: human capital, social capital, managerial capital, personnel organization, human resource management, supportive policies, corporate culture, values, encouraging staff to ensure the competitiveness of the organization
Современную мировую экономику, особенно в развитых странах на сегодняшний день следует именовать экономикой высокоэффективного человеческого капитала. Значимость человеческого капитала невероятно высока как в развитии общества, так и в развитии экономики государства в целом, что и ставит на первый план проблему развития человеческого капитала как производительного фактора и его составляющих, включая безопасность, эффективность инструментов и среды функционирования, а также оценивает высокое качество жизни. Анализ данного факта приводит к выводу о том, что для обеспечения конкурентоспособного состояния и сохранности его безопасности требуется вложение больших и стабильных инвестиций. Причем современная экономика доказала, что отдача от вложений в человеческий капитал намного выше по сравнению с инвестициями в основной капитал.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ - ОСНОВНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО РАЗВИТЫХ СТРАН
На сегодняшний день человеческий капитал является одним из основных преимуществ в развитых странах. Для него созданы благоприятные условия для функционирования. Человеческий капитал является показателем экономического развития. Ему надлежит быть высокого качества для своевременного решения экономических проблем и обеспечения стабильной и устойчивой экономики на микро и макроуровне
США обладают лучшими специалистами мира практически во всех направлениях науки, техники и высоких технологий, а также в экономике. Эти преимущества и креативная ментальность позволили им создать первыми эффективный венчурный бизнес (Силиконовая долина). И с его помощью создавать и развивать высокие технологии, включая нанотехнологии.
В Японии на протяжении длительного времени высок уровень человеческого капитала во многих отраслях, включая образование и продолжительность жизни. В этой стране развитие человеческого капитала рассматривается как приоритетное направление информационно-технической революции и пользуется государственной поддержкой.
Германию по праву называют одним из «локомотивов» мировой экономики. По уровню экономического развития, величине экономического потенциала, доле в мировом производстве, степени вовлеченности в международное разделение труда и другим важнейшим критериям она относится к числу наиболее высокоразвитых государств мира, входит в так называемую «большую семерку». Она не располагает большими запасами ни полезными ископаемыми, ни благоприятными условиями для развития сельскохозяйственного производства. И, тем не менее, сумела добиться высокого экономического роста в следующих направлениях:
- достижении научно-технического прогресса;
- высоком качестве «человеческого капитала» (уровень образования; профессиональная структура, социальный состав, состояние здоровья);
- активном участии в мировых хозяйственных взаимоотношениях;
- разумной внутренней экономической политике.
В Германии расходы на образование в 2 раза превышают расходы на военные нужды, а все вложения в развитие человека больше военных расходов в 15-20 раз.
Рассмотрим несколько примеров мирового опыта управления человеческим капиталом.
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ В НАСА (NATIONAL AERONAUTICS AND SPACE ADMINISTRATION)
Как один из способов управления человеческим капиталом в целях совершенствования производственного процесса НАСА постоянно улучшает систему мотивации сотрудников и корпоративную культуру. НАСА предпринимает шаги, в соответствии с рисунком 1, по трем направлениям: мотивация персонала, реформирование структуры организации, усовершенствование менеджмента.
Направления управления человеческим капиталом в National Aeronautics and Space Administration
мотивация персонала
[ реформирование структуры \
организации I
усовершенствование менеджмента
Рисунок 1. Направления управления человеческим капиталом в НАСА
Грамотное управление человеческими ресурсами, их всесторонняя мотивация - залог успеха данной организации. Мотивация персонала как основополагающий фактор управления человеческим капиталом представлена следующими критериями:
- возможность учиться, и расти в профессиональном отношении;
- гибкий рабочий график для сотрудников;
- долгосрочные контракты;
- высокая заработная плата сотрудников, которая может конкурировать с заработной платой в смежных организациях внутри США и за границей.
- социальная защита сотрудников.
- признание сотрудников.
уютная атмосфера в организации.
- стабильность и четкая организация самой работы в НАСА.
- большие инвестиции в научно-исследовательский комплекс.
- непрерывность производственного процесса.
- открытость структуры.
- минимизация смежных полномочий между несколькими подразделениями.
Организация менеджмента в НАСА можно охарактеризовать такими признаками как четкое обозначение целей и полномочий для сотрудников. В Агентстве стараются избегать расплывчатых формулировок и неточностей при формировании плана работ. В то же время существует обратная линия «исполнитель-руководитель» с целью уточнения методов и порядка работы.
Четкий контроль над выполнением плана работ. «Мягкое бюджетное ограничение» и отказ от политики тотальной экономии. Но в то же время существует контроль над исполнением бюджета каждым департаментом.
Стимулирующая политика компании НАСА состоит из материального и нематериального компонентов.
От точности подбора нужных поощрений напрямую завися кадровые показатели организации. В данный момент НАСА учредила и использует ряд внутренних наград и знаков отличий посредством NASA Automated Awards System.
На данный момент НАСА имеет минимальные показатели текучести кадров. Помимо перечисленных способов мотивации сотрудников НАСА предоставляет своим работникам целый пакет возможностей, кредитов и компенсаций, направленных на создание наиболее благоприят-
ных условий для работы и отдыха. Этот пакет включает в том числе:
- финансовое обеспечение. Конкурентная зарплата по сравнению с рынком труда. Пенсионное обеспечение и бонусы. Дополнительно к зарплате, установленной государством, выплачивается процент от зарплаты для компенсации разницы между установленным окладом и средней по отрасли в частном секторе для данной должности, если разница существует;
- семейные условия. Включает в себя кредиты на жилье. Рекреационные программы, гибкий график работы, программы обучения для детей, предоставление временного жилья;
- формирование комфортного и удобного рабочего места;
множество обучающих программ и методик для работающего
персонала;
- денежные компенсации, связанные с увеличением стоимости жизни в регионе, увеличение ставки по выслуге лет;
- медицинское страхование и медицинские центры;
- сохранение компенсаций и ставок в случае серьезных заболеваний;
- возможность брать часы отгула по причине собственной болезни или болезни членов семьи;
- участие в программе наград и отличий.
НАСА разработала специальную программу, которая называется «ПЕРВАЯ программа НАСА». Эта программа рассчитана на выработку в сотрудниках командного духа и желания работать, т.е. по сути, является мотивацион-ной программой, рассчитанной на один год и состоящей из четырех модулей: наблюдение, наставничество, групповые проекты и различные индивидуальные развивающие программы.
Цель программы НАСА: создание группы лидеров, которые будут помогать другим сотрудникам, вдохновлять их, мотивировать и доносить до них цели и идеи компании.
Не смотря на достаточно эффективный способ мотивации работников (с учетом того, что НАСА является государственной организацией и получает деньги из бюджета) такая политика произвела изменения в рабочей среде инженеров, а также уменьшила возможность участвовать в более интересных и креативных проектах.
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ В LOCKHEED MARTIN CORPORATION
Lockheed Martin Corporation - американская компания, специализирующаяся в области авиастроения, авиакосмической техники, судостроения, автоматизации почтовых служб и аэропортовой логистики. Образована объединением компний Martin Marietta и Lockheed Corporation. Эта организация была создана для разработки и производства ракетно-космической техники и ракетного оружия (до 45% всего объема ее продаж), авиационной техники (30%), а также радиоэлектронного оборудования (около 25%). Это крупнейшее в мире предприятие ВПК (по данным на 2011 г.). 95% доходов компания получает от заказов Министерства обороны США, и других агентств и департаментов правительства США, а также от зарубежных заказчиков.
Управление человеческим капиталом, в соответствии с рисунком 2, осуществляется следующими направлениями: корпоративная культура, система ценностей и стимулирование персонала.
Направления управления человеческим капиталом в Lockheed Martin Corporation
Корпоративная культура
Система ценностей
Стимулирование персонала
Рисунок 2. Направления управления человеческим капиталом в Lockheed Martin Corporation
На каждом этапе формирования компании Lockheed Martin у нее был набор целей, стратегий и определенных ресурсов для всех разрабатываемых программ. В настоящее время Lockheed Martin создает и укрепляет общую культуру организации. Объединяющая корпоративная культура в организации повышает уверенность заказчиков в том, что в каждом подразделении Lockheed Martin будут соблюдаться стандарты качества. Стоит сказать, что в Lockheed Martin разработали определённую систему стимулирования персонала, его эффективности, увязав производственную деятельность каждого сотрудника с соответствующими целями всей корпорации. В течение года автоматизированная система систематично собирает и обрабатывает данные по аттестации персонала. Их обрабатывают, затем накладывают на информацию о профессиональном развитии сотрудников.
Это позволяет Lockheed Martin решать кадровые вопросы, а именно находить перспективных сотрудников для управления и работы или выявлять таких, кому необходимо улучшить свою текущую работу.
Lockheed Martin, пользуясь аналитическими выкладками, может просчитать, чем особенно дорожат сотрудники, и разработать модель, благодаря которой можно сократить текучесть кадров. Руководители же на ее основе могут найти стимулы для сотрудника, понять, стоит ли ему повышать заработную плату до уровня конкурентов, в случае перехода к конкуренту или принять решения в части повышения по должности или заработной плате.
Особое внимание в Lockheed Martin уделяется лидерству. Развитие лидерства - один из основных способов совершенствования корпоративной культуры и управления человеческими ресурсами компании. Основной целью развития лидерства в Lockheed Martin является достижение высочайших результатов посредством только этически правильных действий.
Эта цель достигается путем выполнения следующих задач:
- воспитание здоровых этических отношений между сотрудниками компании;
- поощрение культурного и религиозного многообразия среди сотрудников;
- принятие решений, которые будут направлены как на защиту жизни и здоровья работников компании, так и на внедрение «зеленых» технологий.
Так же стоить сказать о специально разработанной для компании модели лидерства полного спектра (Full Spectrum Leadership). Эта модель была введена в 2006 году и почти сразу начала приносить пользу своей компании. Именно с 2006 года компания стала показывать высокие результаты финансовой отчетности.
Тогда же в ней появился специальный департамент лидерства и развития, основной целью которого стало поощрение лидерства и стимулирование персонала.
Основой модели лидерства полного спектра является её всеобъемлющий характер - она работает на всех уровнях, начиная от производственных цехов и заканчивая советом директоров. Таким образом, лидеры появляются на всех уровнях в иерархии компании, создавая здоровую рабочую атмосферу и желание добиваться конкретных как личностных, так и корпоративных целей.
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ В КОМПАНИИ DUPONT
Ярким примером системы ценностных приоритетов, как основы высокого уровня управления человеческими ресурсами, проявленных в качестве инновационное и конкурентоспособности корпорации, может служить Компа-
ния, основанная в США в 1802 г., и по сей день является одной из крупнейших в мире научных и индустриальных транснациональных корпорации.
К «ценностям компании» DuPont относятся: здоровье и производственная безопасность, забота об окружающей среде, максимально высокий уровень рабочей этики, уважение к окружающим людям.
Эти определения формулируются корпоративным правилом, которрое знает каждый сотрудник: The goal is zero! (цель работы - выйти на абсолютный ноль в нарушениях этих принципов).
Соответствие перечисленным корпоративным ценностям оценивается, анализируется и проверяется, что своевременно позволяет решить любые кадровые вопросы. Система оценки критериев такому соответствию четко регламентирована и известна каждому. Она исполняется в организации наряду с системой оценки уровня исполнения обязанностей и уровня развития компетенций, и, при этом оценивается каждый год. Таким образом, сотрудник, который достиг хороших бизнес-результатов, и максимально хорошего уровня развития компетенций, но при всем этом имеющий какую либо явную недоработку в соответствии с вышеперечисленными ценностям компании, будет в итоге низко оценен своим руководителем, и как следствие его карьерные перспективы окажутся ниже по сравнению с другими.
Каждый год в текущей деятельности и плане компании на будущий год заложен обязательный курс по этике ведения бизнеса для каждого сотрудника, который заканчивается экзаменом. Этот курс называется Legal Eagle. Охват данного курса - это 100% сотрудников. Этот курс представляет собой форму смешанного обучения (электронный теоретический курс + стимуляция). Приглашение для прохождения курса приходит всем сотрудникам по электронной почте. По окончании прохождения обучения по этому курсу каждый сотрудник сдает экзамен по изученным темам. предполагается, пройдя экзамен каждый сотрудник знает и понимает, как действовать в любых стандартных и даже нестандартных бизнес-ситуациях. Он знает, как нужно действовать в сложной ситуации, связанной с разглашением коммерческой тайны, когда просят поделиться внутренней корпоративной информацией взамен или за вознаграждение на идентичную информацию из другой конкурирующей организации. Таким образом, сотрудники получают и теоретическое наставление о своих текущих действиях и будущих последствиях, а так же определенный навык следования принципам этики DuPont.
Сотрудникам организации предоставляется возможность выбира графика работы. Это преимущество позиционируется в организации как исходная и производная от ценности «уважение к людям».
Непоколебимым является здоровый баланс между работой и личной жизнью. Наличие систематических задержек на работе сотрудника вызывают вопросы к его непосредственному руководителю, и, непременно ведут к обучению правильного и рационального делегирования полномочий, или пересмотру количества сотрудников в отделе или подразделении. П.э. наличие «стахановских подвигов» не приемлемо. В этом проявляется эффективность уважения интересов как «на» работе, так и «вне» ее.
Сегодня компания DuPont - это промышленная химическая организация, разрабатывающая методы safety (безопасности) - менеджмента в целом по компании и в частности на производстве. Эти правила распространя-
ются на всех сотрудников компании в целом, вне зависимости от того, в каком филиале и в какой стране он работает. Полную ответственность за соблюдение производственных, экологических и технических норм безопасности несет и сам работник, и его линейный руководитель. Это говорит о том, что в компании нет разделений безопасности на технологическую, экологическую или охрану труда. Присутствует понятие безопасности производственных процессов вообще. Политика компании заключается в следующем: не будем производить, продавать изменять технологию, выращивать, перевозить, или строить, если это опасно для людей или вредоносно для окружающей среды.
Иногда соблюдение этого принципа требует от менеджера сложных решений в ущерб производству, и как следствие прибыли. Ответственность за соблюдение принципа лежит на руководителях производств, а не на специалистах по охране труда. Примером соблюдения данного принципа служит такой факт: все сотрудники компании, имеющие личные машины, обязаны пройти внутренний или внешний тренинг по вождению.
Это не только теоретические правила на бумаге - это культура. А «спонсорами» этой культуры являются топ-менеджеры организации. Они не только транслируют и агитируют, но и добровольно следуют данной культуре.
В компании правилом для эффективного внедрения и соблюдения ценностей, а значит и плодотворной высокой корпоративной культуры, является то, что требования на 100% выполняются топ-менеджментом. В связи с этим для всех руководителей и сотрудников действует общее правило в отношении неукоснительного соблюдения принятых корпоративных ценностей и звучит как: No compromises («Нет компромиссам»). Все понимают то, что правила для всех одни и если они соблюдаются, то это становится культурой.
Стимулирование труда в компании имеет свои особенности. Создается «рисковый фонд», и часть (6%) из заработной платы работников переводится в эту категорию. По итогам года производится анализ выполнения плана. Выполнение плана обеспечивает сотрудникам не только возврат изъятых ранее 6% заработной платы, но и при увеличении прибыли более чем на 5% , по итогам анализа работники получают дополнительно еще 6% в качестве премии за годовое перевыполнение плана, что в сумме дает премию в размере суммовых процентов -12% годовой зарплаты. Чтобы оценить насколько успешно каждый сотрудник продвигается к цели, созданы визуальные средства управления, что представляет собой стенд, перед которым люди проводят систематические совещания, где обсуждают свои результаты, а так же способы продвижения к заданной цели. Это вошло в практику, и каждый работник понимает, для чего именно нужны все эти визуальные средства в компании.
В рамках такого диалога работников о своих результатах достигается важная цель, которая заключается в плодотворном управлении человеческими ресурсами, собственно понимание всеми сотрудниками, получается ли достичь выполнение плана, что получается хорошо, или где нужно приложить усилия.
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ В КОМПАНИИ КОРПОРАЦИИ SONY
На сегодняшний день, производственные предприятия разросшейся корпорации Sony находятся в 14 странах мира. Что же касается торговых филиалов, то они открыты почти во всех регионах нашей планеты. Таким образом, за пределами Японии организованы 68 дочерних компаний.
Одна из множества ключевых целей компании Sony это учреждение такой системы управления, которая организует прозрачное управление, позволяющее быстро и динамично принимать решения в изменяющемся мире. Sony является «Компанией с Комитетами». Это означает, что корпоративная система управления реализовывается согласно принятому Японскому Коммерческому Кодексу. Эта система призвана осуществлять меры по усилению функций Совета директоров, повышать ответственность относительно текущего бизнеса. Компания Sony также предприняла шаги по укреплению ее обязательств относительно законов деловой этики.
Основополагающим для корпорации Sony является постановка крупных целей и формулирование серьезных научно-технических задач, позволяющих достигать эти цели. Работа в корпорации построена по семейному типу: сотрудники корпорации разделяют ценности и цели корпорации, отличаются сплоченностью, соучастием и ощущением корпорации как «мы». В корпорации сотрудники имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят как воспитатели. Организация функционирует на принципах преданности и традициях, высокой обязательности долгосрочной выгоды от совершенствования личности, сплоченности коллектива и улучшения морального климата.
Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка характеристиками фирмы SONY является бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.
Сотрудники корпорации SONY помнят, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявления преданности делу и преданности организации.
Для организационной культуры Корпорации характерны следующие особенности управления:
- управления командами;
- управления межличностными взаимоотношениями;
- управление развитием человеческих ресурсов.
Критериями эффективности управления человеческими ресурсами организации SONY являются единство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов. В связи с этим, в качестве оценочных критериев персонала используются критерии, заключающиеся в оценки совмещения профессий, способности работать в сплоченном коллективе и осознание значения личного вклада своего труда для общего дела.
Основу кадровой политики составляют системы пожизненного найма, здоровой кадровой ротации, личных репутаций, своевременного обучения на рабочем месте. Все это формирует не только мощную мотивационную среду, позволяющую готовить высокопрофессиональные кадры, но и эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.
Таким образом, проанализировав отношение к человеческому капиталу в развитых странах, пришли к выводу, что одним из определяющих условий повышения привлекательности наукоемких отраслей промышленности для высококвалифицированных кадров является конкурентоспособный уровень заработной платы, тем более, если ставить задачу привлечения специалистов из стран Западной Европы и США.
На основе анализа зарубежного опыта выделим и сгруппируем несколько методов и подходов по управлению человеческим капиталом на основе мотиваций, используемых в развитых странах:
- материальная форма мотивации;
- нематериальная форма мотивации;
- социальная форма мотивации;
- стимулирование внутренней мотивации.
Анализ зарубежного опыта управления человеческим капиталом в наукоемких отраслях промышленности показал большое развитие инструментов, обеспечивающих развитие внутренней мотивации работника, которая является определяющей. Следовательно, российским организациям следует взять на вооружение факторы и условия, которые способствуют внутренней мотивации:
- интересное и инновационное содержание труда (для научных работников);
- экономическая и социальная значимость деятельности;
- комфортный морально-психологический климат в коллективе.
Мощное воздействие на внутреннюю мотивацию оказывают:
- заработная плата;
- возможность обучения за счет работодателя;
- возможность развития карьеры;
- дополнительные выплаты (премии, социальные отчисления, социальные пакеты и др.);
- признание заслуг и уважение;
- заинтересованность и поддержка руководителем индивидуальных предложений по совершенствованию технических и социальных систем, а также процессов предприятия.
В ходе проведенного исследования сделаны следующие выводы:
- значимость человеческого капитала высока как в развитии общества, так и в развитии экономики государства в целом;
- отдача от вложений в человеческий капитал намного выше по сравнению с инвестициями в основной капитал;
- НАСА постоянно улучшает систему мотивации сотрудников и корпоративную культуру;
- НАСА предпринимает шаги по трем направлениям: мотивация персонала, реформирование структуры организации, усовершенствование менеджмента.
- НАСА имеет минимальные показатели текучести кадров;
- несмотря на достаточно эффективный способ мотивации работников (с учетом того, что НАСА является государственной организацией и получает деньги из бюджета) такая политика произвела изменения в рабочей среде инженеров, а также уменьшила возможность участвовать в более интересных и креативных проектах;
- к «ценностям компании» DuPont относятся: безопасность и здоровье, забота об окружающей среде, высокий уровень этики, уважение к людям;
- на развитие понимания и следования данным ценностям DuPont на регулярной основе выделяет достаточную часть материальных ресурсов, а взамен требует усилия всех без исключения сотрудников компании;
- одна из ключевых целей Sony - учреждение системы управления, учитывающей прозрачное управление, быстрое и динамичное принятие решения в быстро изменяющемся мире;
- основополагающим для корпорации Sony является постановка крупных целей и формулирование серьезных научно-технических задач, позволяющих достигать эти цели;
- мощное воздействие на внутреннюю мотивацию оказывают: заработная плата, возможность обучения за счет работодателя, возможность развития карьеры, дополнительные выплаты (премии, социальные отчисления, социальные пакеты и др.), признание заслуг и уважение, заинтересованность и поддержка руководителем индивидуальных предложений по совершенствованию технических и социальных систем, а также процессов предприятия.
Исследование подготовлено при финансовой поддержке РГНФ, проект № 13-32-11242 «в», целевой конкурс 2013 года
«Человеческий капитал как фактор социально-экономического развития России».
Список литературы:
1. Изобретательская активность в регионах [электронный ресурс] // Федеральный институт промышленной собственности [Офиц. сайт]. URL:http://www1.fips.ru/wps /wcm/connect/content_ru/ru/regions/actions_reg/ (дата обращения 17.07.2014) .
2. Голдберг, И. Расширяя горизонты инноваций. Переосмысление роли государства в развивающихся странах региона Европы и Центральной Азии [Текст] / И. Голдберг, Д. Г. Годдар, С. Куриакосе, Ж.-Л. Расин. - The World Bank, 2011. - 201 с.
3. Индикаторы инновационной деятельности: 2013: статистический сборник. [Текст] - Москва: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2013. - 472 с.
4. Наука и инновации [электронный ресурс] // Федеральная служба государственной статистики [Офиц.сайт] URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/stat istics/science_and_innovations/science/# (дата обращения 17.07.2014).
5. Инвестиционная деятельность в России: условия, факторы, тенденции - 2012: стат. сб. [электронный ресурс] // Федеральная служба государсвтенной статистики [Офиц.сайт]. URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/ connect/rosstat_main /rosstat/ru/statistics/publications/catalog/doc_1140095472 (дата обращения 17.07.2014).
6. Официальный сайт Центрального банка Российской Федерации (Банка России) URL: http://www.cbr.ru/archive/Default.aspx?prtid=Archive_itm (Данные ЦБ РФ по состоянию на 31.12.13) (дата обращения 17.07.2014).
7. Кокуйцева Т. В. Тенденции и перспективы развития человеческого капитала в России // Креативная экономика. 2014. № 10 (94). С. 52-65.
РЕЦЕНЗИЯ
На сегодняшний день в мировой экономике, особенно в развитых странах невероятно высока значимость человеческого капитала. В статье рассмотрены проблемы развития человеческого капитала как производительного фактора и его составляющих, включая безопасность, эффективность инструментов и среды функционирования, а также оценивает высокое качество жизни. Авторы рассматривают человеческий капитал как ресурс, обеспечивающий успех любой компании.
В статье проанализирован опыт известных мировых организаций и их отношение к человеческому капиталу. Анализ опыта этих организаций позволяет авторам статьи сделать вывод о том, что для обеспечения конкурентоспособного состояния и сохранности его безопасности требуется вложение больших и стабильных инвестиций. Авторы приходят к выводу, что значимость человеческого капитала невероятно высока как в развитии общества, так и в развитии экономики государства в целом.
Статья начальника кадровой службы ФГУП «ЦНИИмаш» Бражниковой Н.Б., начальника группы инженеров-исследователей ОАО «Российские космические системы» Друшлякова С.С. и зам. директора по научной работе ИПТИЭ РУДН канд. экон. наук Кокуйцевой Т.В. «Зарубежный опыт управления человеческим капиталом на предприятиях высокотехнологичных отраслей промышленности» обладает научной новизной и практической значимостью, соответствует всем требованиям, предъявляемым к публикациям в журналах, включенных в перечень ВАК и рекомендуется к печати в одном из таких журналов.
Директор Института прикладных технико-экономических исследований и экспертиз Российского университета дружбы народов, д-р. экон. наук, проф.
А.А. Чурсин
