CC BY
54
С В. ГУСЬКОВА
Снежаиа Владшшровна ГУСЬКОВА — аспирантка кафедры коммерции и логистики СГТбГУЭФ.
В 2010 г. окончила СПбГУЭФ.
Автор 4 публикаций.
Область научной специализации — управление цепями поставок, запас, управляемый поставщиком.
^ ^ -Ф-
ЗАПАС, УПРАВЛЯЕМЫЙ ПОСТАВЩИКОМ: ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ*
В любой компании выполняются и координируются друг с другом несколько видов деятельности. При построении интегрированной цепи поставок участвуют несколько связанных между собой организаций, осуществляющих совместный контроль, анализ и управление материальными, финансовыми, информационными и другими потоками.
Для координации различных видов деятельности и интеграции подразделений компании друг с другом и самой организации со своими контрагентами необходимо создание системы информационного обмена между всеми участниками цепи создания стоимости, что позволяет в современных условиях обеспечить скорость, точность и достоверность необходимой информации для успешной реализации логистических бизнес-процессов. Особое значение в этом плане имеют разработка и реализация интегрированных корпоративных информационных систем и концепций синхронизации биз-нес-процессов, которые позволяют отслеживать движение различных видов потоков в режиме реального времени.
Ввиду того, что с ростом значения стратегических задач снабжения организация отношений с поставщиками становится одной из первостепенных задач любого предприятия, рассмотрим, каким образом применение современных информационных технологий может способствовать решению проблем, возникающих между компанией и ее поставщиками.
Для повышения уровня интеграции с поставщиками необходимо внедрение информационной системы, обеспечивающей:
— автоматическое размещение заказов и контроль за их прохождением и процессом пополнения запасов;
— автоматическое извещение поставщика о недоставке товара на АЗС;
— извещение поставщика о товарах с подходящим сроком реализации;
— извещение поставщика о просроченной дебиторской задолженности;
— автоматический платеж поставщику за поставленный товар;
— отображение изменений, связанных с вводом новой продукции или изменением цен на АРМ (автоматизированное рабочее место) АЗС силами поставщика в режиме реального времени.
При действующей системе закупок в нашей стране персонал торговых точек розничных сетей самостоятельно формирует заказ продукции у поставщика и отслеживает уровень запасов.
ГРНТИ 81.88.75 ©C.B. Гуськова, 2012 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук проф. В. В. Щербакова.
С целью снижения затрат потребителя (торговой сети) автор предлагает переход от традиционного способа размещения заказов, связанного, в том числе, с высокими трудозатратами, к полному контролю, планированию и управлению товарно-материальными запасами со стороны поставщиков. Способ оптимизации цепи поставок, при котором поставщик берет ответственность за поддержание уровней товарных запасов своих потребителей, получил название VMI (Vendor Managed inventory) — «запас, управляемый поставщиком».
С нашей точки зрения, VMI представляет собой бизнес-модель, при которой поставщик контролирует запасы потребителя и самостоятельно формирует для него заказы, основываясь на информации, полученной от потребителя. Таким образом, поставщик становится полностью ответственным за наличие своей продукции в торговых точках потребителя [2].
Внедрение VMI в розничных торговых точках потребителя может быть достигнуто установкой специального программного обеспечения ERP-класса, которое позволяет передавать поставщику информацию о каждом проданном товаре на кассе. Программное обеспечение поставщика хранит информацию о размере предыдущей партии поставки. При достижении критического уровня запасов программное обеспечение поставщика аккумулирует перечень магазинов, в которые необходимо совершить поставку, и в автоматическом режиме формирует график доставки продукции с указанием необходимого количества для каждой АЗС. Таким образом, решение о поставке принимает не потребитель, а поставщик, на которого ложится вся ответственность за поддержание запасов на должном уровне.
После формирования необходимой партии отгрузки поставщик отправляет в магазин при АЗС электронную товарно-транспортную накладную по согласованному формату, тем самым информируя ответственных лиц на АЗС об ассортименте и сроках поставки.
После приемки товара АЗС высылает электронную приходную накладную, в которой указывает, что именно было получено. Извещение об оплате высылается посредством стандарта электронного счета на оплату и электронной копии платежного поручения. При согласии потребителя с выставленным счетом списание денежных средств происходит автоматически. Таким образом значительно снижается уровень операционных расходов.
Программное обеспечение в розничных торговых точках при снижении запасов на определенный процент от критического уровня (под этим подразумевается срыв поставок) формирует информационный поток к АРМ поставщика, на котором выдается срочное сообщение о необходимости поставки товаров на данную торговую точку с указанием количества. Эта же информация отображается на АРМ головного офиса покупателя, что служит основанием для взимания штрафных санкций с поставщика.
Контроль запасов силами поставщика приведет к снижению уровня просроченных товаров, что позволит снизить цену на поставляемый товар.
Также полученная информация от потребителя позволит поставщику производить продукцию в количестве, необходимом для удовлетворения рыночного спроса, уменьшая уровень страховых запасов.
Наиболее применяемой технологией передачи информации от потребителя к поставщику является электронный обмен данными (от англ. Electronic data interchange, EDI) — передача структурированной информации между организациями в стандартном формате, обеспечивающем возможность взаимодействия различных компьютерных программ без дополнительного шифрования.
На рисунке в упрощенном виде представлен сравнительный анализ процесса поставки товаров до и после применения электронного обмена данными.
а) до применения EDI:
В табл. 1 представлены преимущества, которые получит потребитель и поставщик при использовании VMI (на основе EDI).
Недостатки использования бизнес-модели VMI связаны с наличием определенных рисков (см. табл. 2).
Автор предлагает следующие шаги внедрения модели VMI: аудит существующей цепи поставок, реализация пилотного проекта с одним или двумя поставщиками, подключение дополнительных поставщиков к данной бизнес-модели.
Отметим, что оценка стоимости проекта всегда дается индивидуально, с учетом бизнес-процессов компании. Чтобы узнать ориентировочную стоимость проекта, компания должна обратиться к профессиональным консультантам и должна быть готова обсуждать необходимые детали. При этом 68,2 % затрат приходится на технический аспект внедрения, 22,8 — это бизнес-затраты, 9 % — дополнительные расходы. Расходы на внедрение VMI могут распределяться следующим образом (см. табл. 3) [1].
Таблица 1
Преимущества, получаемые потребителем и поставщиком при использовании УМ1
Преимущества, получаемые потребителем Преимущества, получаемые поставщиком
Повышение точности размера партии поставки; улучшение надежности поставки Повышение скорости обмена точной информацией
Снижение трудозатрат на прогнозирование и закупочную деятельность Более точное планирование графика производства и распределения; повышение точности прогнозирования
Сокращение ошибок при размещении заказов Лучшее понимание покупательских предпочтений в результате налаживания прямой коммуникации с клиентом
Исключение влияния субъективного фактора по отражению данных, благодаря EDI Сокращение уровня страховых запасов
Повышение уровня обслуживания, что ведет к увеличению числа лояльных потребителей Сокращение ошибок в заказах
Снижение количества ситуаций, связанных с наличием дефицита товаров Расширение объемов продаж
Создание и укрепление стратегических преимуществ за Защита от конкуренции; построение долго-счет налаживания надежного канала поставок товаров при срочных отношений с потребителем
уменьшении объема инвестиций__
__Сокращение количества возвратов товаров_
_Увеличение объема продаж и выручки_
_Сокращение уровня запасов_
_Повышение оборачиваемости запасов_
_Улучшение уровня обслуживания потребителей_
Уменьшение ошибок, связанных с большим количеством ручного труда при действующей системе закупок
Таблица 2
Риски потребителя и поставщика при использовании VMI
Риски, которые несет потребитель Риски, которые несет поставщик
Зависимость от единственного канала поставок Повышение затрат на управление процессами поставок
Снижение контроля над ценообразованием Необходимость особенно тщательного планирования и просчета проводимых мероприятий и кампаний, направленных на продвижение продукции, во избежание ошибок и задержек в пополнении запасов
Возможность утечки информации, отсутствие доверия Нежелание потребителя делиться информацией, что может привести к созданию резервных запасов и повышению риска возникновения дефицита
Повышение уязвимости перед непрогнозируемыми рисками из-за уменьшения уровня запасов
Потребность в существенных инвестициях для реализации УМ1-модели; затраты на технологии и оптимизацию бизнес-процессов, на организацию эффективного функционирования логистической цепочки
Необходимость регулярного тестирования Е01-систсмы. контроля полноты и корректности поступающих данных
Таблица 3
Расходы на внедрение VMI
№ п/п Наименование затрат Стоимость, руб.
1 Технические затраты 8 184 ООО
2 Бизнес-затраты 2 736 ООО
3 Дополнительные расходы 1 080 ООО
Итого 12 ООО ООО
Возможный срок окупаемости проекта: —, где / — срок окупаемости проекта; 1т> — инвестиции в проект (затраты на проект); 1пс — средняя отдача от внедрения проекта (в расчетах представлена экспертная оценка).
т. е. срок окупаемости проекта на внедрение УМ1 составит 2 года и 1 месяц.
Также важным аспектом внедрения УМ1 является его принятие со стороны работников. Все работники должны помогать реализации концепции, в особенности работники, ответственные за поддержание уровней запасов. Они должны быть уверены, что УМ1 не отбирает у них работу, а высвобождает часть их рабочего времени для повышения производительности в других областях. Работники должны получить полный обзор того, что УМ1 будет означать для их фирмы, а также понимать, почему такая практика внедряется.
Передача необходимой информации в режиме реального времени позволит, на наш взгляд, выявлять узкие места в цепи поставок и не допускать повторного возникновения рисков на этих участках.
Отметим, что даже при совершенстве программного обеспечения, передающего информацию на АРМ поставщика и отражающего возникновение проблем на участках цепи, в данном процессе нельзя недооценивать роль менеджеров, ответственных за 8СМ. Слабое реагирование на возникающие про-
блемы так или иначе приведет к сбою в цепи поставок. Таким образом, руководство компании при принятии решения о внедрении УМ1 должно быть уверенным в квалификации, уровне ответственности и подготовке своих специалистов.
ЛИТЕРАТУРА
1. ERP-проекты для среднего и крупного бизнеса: основные различия. URL: http://www.tadviser.ra/index.php (дата обращения: 01.08.2012).
2. Niranjan Т., Wagner S., Nguyen S. Prerequisites to vendor-managed inventory // International Journal of Production Research. 2012. N 4. P. 939-951.
