CC BY
61
ВЗАИМОСВЯЗЬ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ СО СТРАТЕГИЧЕСКИМИ И ТАКТИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ УПРАВЛЕНИЯ
А.С. Козлов, к.э.н., доц., РЭА им. Г.В. Плеханова
Развитие российской экономики, ужесточение конкурентного взаимодействия, диверсификация бизнесов и организационных структур, - все эти и им подобные факторы способствуют переходу от «точечных изменений», реализовывавшихся через отдельные Программы и Проекты, к необходимости осуществления согласованного, поступательного и сбалансированного развития, реализующего весь комплекс стратегических целей с учетом рисков и ограниченности ресурсов организации. А это, в свою очередь, приводит к необходимости внедрения новой управленческой парадигмы
- «Управление Портфелем Программ и Проектов».
При этом термин «Портфель» используется для обозначения объединяемых общим управлением группы Проектов, Программ и отдельных работ (не обязательно взаимосвязанных). Принципы объединения могут быть различными, например,
• по однотипному содержанию, при этом, сами Проекты/Программы могут быть ориентированны на различных Заказчиков;
• по однотипности функциональных или отраслевых признаков;
• по схожести организационно-финансовых условий;
• по общности потребителей или предприятий-разработчиков.
В ряде случаев может возникать необходимость в формировании Портфеля, в котором упорядочивание Проектов выполняется в виде регламентированной очередности или производственно-технологического единства. Для такого Портфеля вопрос состава может решаться на основе оптимизационного расчета. При этом сами оптимизационные задачи могут формулироваться следующим образом:
• выбрать очередность выполнения Проектов с учетом заданного уровня начального капитала и потока возврата средств внутри Портфеля;
• выбрать состав Проектов, максимизирующий удельную прибыльность при заданной сумме инвестиций в рамках Портфеля.
Обобщенные взаимосвязи стратегических и тактических процессов управления представлены стрелками на схеме (см. рис. 1.) [1].
Верхушка треугольника («Видение», «Миссия» и «Стратегия и Стратегические Цели») включает процессы, необходимые для оп-
ределения общей стратегии и постановки стратегических целей и задач. Эти процессы непосредственно влияют на все аспекты деятельности организации.
Середина треугольника («Высокоуровневое Операционное планирование и Управление» и «Планирование Портфеля и Управление») отображает процессы, которые формируют необходимые действия для достижения стратегических целей. Эти процессы взаимодействуют с основанием треугольника, где оцениваются
1. вклад по всей операционной деятельности в создание стоимости, и
2. вклад всей проектной деятельности в создание возможностей для получения новой стоимости.
«Управление текущей операционной деятельностью» и «Управление Программами и Проектами», которые формируют основание треугольника, соответствуют тем Компонентам, которые гарантируют, что операционная деятельность и управление Портфелем производится эффективно и обоснованно.
И операционные, и проектные аспекты деятельности организации должны приниматься во внимание при управлении Портфелем. Операционные аспекты деятельности используют периодически повторяющиеся виды деятельности и управленческие процессы в функциональных областях. Проектная деятельность использует проектные и программно-целевые виды деятельности и управленческие процессы.
На уровне стратегического менеджмента возникает вопрос: «Реализуется ли стратегия и как изменяется общая стоимость/ценность организации?».
В результате выполнения процессов стратегического управления
1. устанавливаются стратегические цели и задачи, которые должны быть четко и однозначно определены, а также снабжены измерителями исполнения;
2. определяются тактические способы достижения целей:
• либо через операционную деятельность (текущую деятельность);
• либо через временные предприятия (Программы или Проекты), а также
Рис. 1. Обобщенные взаимосвязи процессов управления на различных организационных уровнях
Таблица 1. Требования к Системе Управления Портфелем и системе управления организацией в целом, определяемые иерархичностью структуры управления
Требования, определяемые иерархичностью системы управления организац ией
Портфель - это инструмент реализации Стратегии Портфель, в целом, должен рассматриваться и восприниматься как инструмент реализации Стратегии организации. Внедрение проектного управление для ликв идации кризиса и «тушения пожара» сопряжено с большими рисками. А из «кризисных» Проектов Портфель формировать нецелесообразно
Четкость и однозначность формулировок Целей Стратегические Цели транслируются с уровня стратегического управл ения на уровень one рационного и проектного управления, где трансформируются в планы и указания по выполнению работ, которые транслируются на ур овень исполнения . В свою очередь, цели, формулируемые и фактически достигаемые при выполнении операционной и проектной деятельности, верифицируются на стратегическом уровне. Четкость и однозначность формулировок будет способствовать формированию общего взгляда всех участников на те цели, которые необходимо до стичь в ходе совместной деятельности
Измеримость целей Цели и целевые результ аты должны быть выражены в измеримых показателях (либо в натуральных, либо в финансовых). Это позволит проводить их декомпозицию с уровня стратегии на уровень операционной и проектной деятельности, и далее, на уровень конкретных работ, а также интеграцию в обратном направлении. В результате формируются условия для формализации процессов планирования и контроля реализации планов на всех уровнях управления
Распределение Стратегических Целей В самой Стратегии должно быть определено, какие цели реализуются в рамках операционной деятельности, а какие — в рамках проектной, а также формы и способы реализации соответствующих Стратегически х целей
Перманентность согласования целей деятельности со Стратегией Стратегия - это не догма. В ответ на изменения внешних и вн утренних факторов Стратегия может изменяться. Поэтому важны как «первичное» согласование целей инициируемой деятельности с текущей Стратегией, так и «динамичное» согласование целей по ходу их реализации в операционной и проектной деятельности с актуальными Стратегическими Ц елями
Видимость всего Портфеля для топ-менеджеров Для топ-менеджеров важна Стратегия. При этом топ -менеджеры хотят не просто формировать Стратегию, но и контролировать ее реализ ацию. Поэтому топ -менеджерам необходимо «видеть» Портфель ц еликом, а не только отдельные Программы или Проекты, пусть даже и стратег ически значимые. При этом данные по Портфелю должны обновляться достаточно оперативно, чтобы топ -менеджеры могли реагировать на тенденции и принимать упреждающие во здействия
3. определяется, как ими управлять.
На уровне тактического менеджмента возникает вопрос: «Управляется ли эта деятельность, и достигает ли она заданных результатов при оптимальном использованием ресурсов и подчинении ценностным ориентирам, а также установленным стандартам?».
В результате выполнения процессов тактического управления
1. реализуется управление выделенными ресурсами и финансовыми средствами в соответствии с установленными порядком и регламентами,
2. достигаются поставленные цели посредством:
• либо выполнения процессов операционной деятельности;
• либо через реализацию Программ и Проектов,
3. контролируется изменение стратегии и выполняется динамическое согласование Портфеля со стратегией, а также
4. формируются уведомления и отчеты в систему стратегического управления о ходе и результатах работ, как по отдельным Программам/Проектам, так и по Портфелю, в целом.
На Проекты и Программы возлагаются надежды при достижении стратегических целей. Использование портфельного управления позволяет реализовывать эти надежды путем распределения целей и выделения ресурсов для решения задач на тактическом уровне управления. При этом логика управления следующая:
1. Стратегические намерения и расстановка приоритетов определяют принципы распределения ресурсов и финансовых средств в рамках Портфеля.
2. Стратегические намерения проецируются на компоненты Портфеля, включая распределение финансовых средств и ресурсов.
3. Компоненты Портфеля управляются в соответствие с принципами и подходами портфельного управления, рассматриваемыми в Монографии.
4. Каждая Программа соответствует назначенному подмножеству общих стратегических намерений, которые будут достигаться посредством выделения финансовых средств и ресурсов, и может управляться в соответствии с принципами управления программами (см., например, [5]).
5. Каждый Проект связан с вкладом в стратегические цели и может управляться в соответствие с принципами проектного управления, а также другими пригодными принципами (см., например, [2, 3]).
6. Помимо Программ и Проектов в рамках Портфеля могут инициироваться и Другие Работы, которые способствуют интеграции результатов Проектов или Программ для достижения целей Портфеля, или связаны с необходимостью управления и координации компонентов в рамках Портфеля. Такие работы могут номинально и не включаться в состав какого-либо Проекта или Программы.
7. По результатам выполнения работ проектной деятельности формируются отчеты, отражающие прогресс продвижения к поставленным стратегическим целям, а сами результаты (основные и промежуточные) проектной деятельности передаются в операционную деятельность, где и происходит материализация выгод и преимуществ в форме создания дополнительной стоимости.
В то же время необходимо отметить, что некоторые топ-менеджеры воспринимают Проекты как ответы на кризис и, соответственно,
прибегают к проектному управлению лишь в кризисных ситуациях. При этом говорить о реализации Стратегии не приходится, а само внедрение проектного менеджмента может быть связано с рядом проблем.
По итогам рассмотрения вопросов взаимодействия стратегического и тактического уровней управления при формировании и реализации Стратегии, обобщим требования к системе Управления Портфелем и системе управления организацией, в целом (см. таблица 1).
Литература:
1. Портфель Программ и Проектов: принципы, методы и процессы формирования, оптимизации и управления / Козлов А.С.; РЭА
им. Г.В. Плеханова. - М., 2008. 223 с. Деп. в ИНИОН РАН.
2. Управление проектами: основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов / Под ред. В.И.Воропаева. - М.: СОВНЕТ, Кубс Групп, 2001. - 265 с.
3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® guide) / Third Edition. The American National Standard ANSI / PMI 99-001-2004.
4. The Standard for Portfolio Management. Project Management Institute. 2006. - 78 p.
5. The Standard for Program Management. Project Management Institute. 2006. - 109 p.
СТАТИСТИЧЕСКИМ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ПОТЕНЦИАЛА МАЛОГО БИЗНЕСА РЕГИОНА (НА ПРИМЕРЕ ЦЕНТРАЛЬНОЙ РОССИИ)
О.И. Комов, В.Г. Шуметов, Орловская региональная академия государственной службы
Малые предприятия - важнейший элемент рыночной структуры, гибкая и динамическая форма реализации предпринимательской деятельности. Создание сети малых предприятий является необходимым условием формирования экономической среды, благоприятствующей возникновению конкуренции товаропроизводителей, развитию рыночных отношений, противодействия монополизму крупных фирм в производстве и других видах деятельности. Малые предприятия способны быстро реагировать на изменение спроса, перестраивать номенклатуру и ассортимент продукции, наиболее восприимчивы к техническим новшествам, обеспечивают высокую эффективность и быструю окупаемость затрат. Они способствуют созданию новых рабочих мест, росту занятости трудоспособного населения. Все это актуализирует исследования, направленные на всестороннюю оценку предпринимательского потенциала малого бизнеса на региональном уровне.
Для оценки предпринимательского потенциала малого бизнеса региона нами предлагается оценивать компоненты его структуры: организационно-структурный, социально-демографический, финансово-инвестиционный, производственно-технологический, инновационный, ресурсный и интеллектуальный потенциалы. Каждый из них, в свою очередь, определяется рядом показателей. Так, организационно-структурный потенциал региона определяется такими показателями, как доля занятых в малом бизнесе в общей численности занятых в экономике региона; количество малых предприятий на 1000 чел. региона; доля доходов, полученных от предпринимательской деятельности, в структуре денежных доходов населения; число занятых на одном малом предприятии (без внешних совместителей); долей зарегистрированных безработных в общей численности населения. Можно предположить, что основным показателем организационно-структурного потенциала региона является доля занятых в малом бизнесе в общей численности занятых в экономике региона, но это требует обоснования.
Ниже на примере организационно-структурного потенциала региона рассматриваются этапы статистического анализа, конечная цель которого - оценка потенциала малого бизнеса на региональном уровне.
На первом этапе статистических исследований рассматривали распределение показателей организационно-структурного потенциала с целью выявления «выбросов» - регионов с экстремальными значениями показателей. В качестве эмпирической базы использовали статистические данные, приведенные в официальных источниках [1, 2]; их статистическую обработку проводили с помощью пакета анализа данных общественных наук SPSS Base [3]. В целях повышения надежности статистических выводов использовали следующий прием: сначала обрабатывали данные отдельно по выборкам 2005 и 2006 годов, затем, в случае близких результатов, формировали обобщенную выборку 2005-2006 годов, по которой и производили статистические выводы.
Распределение показателей организационно-структурного потенциала с целью выявления «выбросов» выполняли с помощью ящичковых диаграмм. Так, было выявлено, что Москва и в 2005, и в 2006 гг. характеризовалась экстремально высокой долей занятых в малом бизнесе в общей численности занятых в экономике региона: при среднем значении по РФ данного показателя 12,0% в 2005 г. и 12,7% в 2006 г. доля занятых в малом бизнесе в общей численности занятых в экономике региона в Москве составила 28,5% и 28,7%
в 2005 и 2006 гг., соответственно. В противоположность этому, распределение числа занятых на одном малом предприятии по регионам ЦФО не имело экстремальных значений.
Анализ других ящичковых диаграмм выявил следующее:
- Москва в 2005-2006 гг. характеризовалась экстремально высоким количеством малых предприятий на 1000 чел. региона (19,23 в 2005 г. и 19,89 - в 2006 г. при среднем значении 6,86 и 7,26 в 2005 и 2006 гг., соответственно);
- доля доходов, полученных от предпринимательской деятельности, в структуре денежных доходов населения, не имела экстремальных значений;
- доля зарегистрированных безработных в общей численности населения составляла минимальное значение в Москве в 2005 г. (0,46%) и максимальное - во Владимирской области в 2006 г. (5,89%).
Несмотря на то, что Москва характеризовалась экстремальными значениями по двум показателям организационно-структурного потенциала малого бизнеса, по другим трем показателям этот регион не выделяется из рассматриваемого множества, поэтому дальнейший анализ проводили по всем 18 регионам ЦФО, используя данные 2005-2006 гг.
Следующий этап статистического исследования - анализ кор-релированности показателей организационно-структурного потенциала - проводили отдельно для данных 2005 и 2006 гг. Сравнение результатов корреляционного анализа данных 2005 и 2006 гг. показало, что они идентичны в качественном отношении: статистически значимые корреляции наблюдались для одних и тех же пар показателей: «Доля занятых в малом бизнесе» - «Количество малых предприятий на 1000 чел.» (положительная корреляция); «Доля занятых в малом бизнесе» - «Доля доходов от предпринимательской деятельности» (отрицательная корреляция); «Доля занятых в малом бизнесе» - «Доля безработных» (отрицательная корреляция); «Количество малых предприятий на 1000 чел.» - «Доля безработных» (отрицательная корреляция).
С учетом близости результатов корреляционного анализа данных 2005 и 2006 гг., в качестве рабочей модели взаимосвязей показателей организационно-структурного потенциала малого бизнеса регионов ЦФО была принята корреляционная матрица, полученная по объединенной выборке 2005-2006 гг. (табл. 1).
Заключительный этап статистического исследования организационно-структурного потенциала - факторный анализ - проводили отдельно для данных 2005 и 2006 гг. по методу главных компонент, который позволят выделить главные факторы и установить их структуру [4]. В соответствии с выполненной процедурой метода главных компонент, выделено два главных фактора, первый из которых идентифицирован как «фактор доли занятых в малом бизнесе», а второй - как «фактор числа занятых на одном малом предприятии». Такая интерпретация позволила представить полученную двухфакторную модель в наглядной графической форме (рис. 1).
Диаграмма рис. 1 а - «карта нагрузок» - представляет исходные показатели организационно-структурного потенциала малого бизнеса регионов ЦФО на плоскости двух главных факторов, причем горизонтальная координата каждого из исходных показателей отражает его коррелированность с первым главным фактором, а вертикальная - со вторым. Видно, что первый главный фактор силь-
