Взаимосвязь стейкхолдерства с конкурентными преимуществами организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

1. отсутствие единой нормативно-терминологической базы для описания деятельности кластера (нормативных, правовых и программных документов, описывающих функционирование межотраслевого кластера); 2. отсутствует системная программа развития и стратегического управления межотраслевым кластером, не установлены цели стратегического управления кластером и кластерными инициативами; 3. отсутствует стратегический анализ межотраслевых связей в промышленности в целом, предусматривающий анализ отдельных существующих и потенциальных продуктов, производимых предприятиями кластера, а также анализ самих организаций - участниц кластера; 4. отсутствует методический подход к разработке и оценке программы развития межотраслевых кластеров на определенных территориях; 5. отсутствуют методики оценки эффективности реализации программы и функционирования межотраслевого кластера в целом.

Поэтому основными задачами развития взаимосвязанных отраслей являются [5,7]: разработка и обоснование типовой методики создания и развития межотраслевого кластера; построение схемы реализации кластерной инициативы и организации взаимодействия между участниками внутри межотраслевого кластера; обоснование мер и механизма государственной поддержки межотраслевого кластерного; создание типовой модели межотраслевого кластера на основе оценки его экономической эффективности; оценка конкурентоспособности и выявление потенциала для создания и развития межотраслевых кластеров. Список использованной литературы:

1. Котов Д.В. Методология и концепции инновационного развития современной экономики / Монография. М., 2008.

2. Овчинникова А.А., Буренина И.В. Вопросы формирования регионального кластера // Экономика и управление: научно-практический журнал. - 2011. №4. - С. 23-27.

3. Буренина И.В., Евтушенко Е.В., Зац А.С. Экономическое обоснование оптимизации производственных процессов нефтеперерабатывающих заводов // Интернет-журнал Науковедение. - 2015. - Т.7. - №3. - С.8.

4. Котов Д.В., Ефимова О.Ю. Оценка стратегического потенциала инноваций // Научное обозрение. - 2012.

- №4. - С.539-549.

5. Котов Д.В. Управление инновационным развитием: теория и практика. М., 2009.

6. Евтушенко Е.В. Стратегии инновационного развития ведущих компаний РФ // Инновации и инвестиции.

- 2012. - №4. - С.21-23.

7. Бирюкова В.В. Факторы устойчивого развития нефтяной компании // Интернет-журнал Науковедение. -2014. - №5(24). - С.93

8. Тухватуллина Е.В., Евтушенко Е.В. Оценка инновационного потенциала экономических систем // Нефтегазовое дело. - 2013. - №11-3. - С.160-164.

© Сайфуллина С.Ф., 2016

УДК 338.001.36

Е.С. Самойлова

аспирант

Новосибирский государственный университет экономики и управления

г. Новосибирск, Российская Федерация

ВЗАИМОСВЯЗЬ СТЕЙКХОЛДЕРСТВА С КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ

ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация

В статье систематизируется подходы к изучению концепции стейкхолдерства, уточняется понятие

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №3/2016 ISSN 2410-6070

«стейкхолдер-менеджмент». Изучается взаимосвязь стейкхолдерства с формированием конкурентного преимущества организации.

Ключевые слова

Стейкхолдеры, стейкхолдер-менеджмент, конкурентные преимущества, управление организацией.

Сегодня при построении долгосрочных отношений организации с целевой и референтной аудиторией, не достаточно иметь конкурентоспособного предложения и слаженную систему управления. Формируется новая модель бизнеса, в которой основными элементами являются стейкхолдеры. Следовательно, необходимо четко понимать сущность и содержание теории стейкхолдеров, а также оценить какую роль они выполняют при создании и расширении конкурентных преимуществ организации.

Формирование конкурентных преимуществ, да и в целом конкурентоспособности на основе лояльности адекватно объясняет причины удач и провалов в современном бизнесе. Причем уровень лояльности стейкхолдеров в большей степени коррелирует с показателями прибыли, чем с такими системными показателями как доля рынка, масштаб деятельности, средний уровень издержек [1]. Определение понятийного аппарата и инструментов, параметров концепции стейкхолледров приобретает огромное значение, о чем пойдет речь в данной статье.

Концепция стейкхолдерства получает своё развитие после выхода в свет работы профессора делового администрирования в бизнес-школе Дарден в университете Вирджинии, Э.Фримена «Стратегический менеджмент: теория заинтересованных сторон» [4], основная идея которой заключается в необходимости учёта интересов стейкхолдеров при формировании стратегии организации.

Сами же стейкхолдеры - это лица, группы или организации, которые оказывают прямое или косвенное влияние на организацию или могут испытывать на себе её влияние [3],[4],[10], то есть это вся та внешняя и внутренняя среда организации, которая более или менее с ней взаимосвязана. Следовательно стейкхолдеры организации могут быть как внешними (поставщики, партнёры, клиенты, различные общественные организации и государство и т.д.), так и внутренними (собственники, менеджеры и сотрудники).

Продолжая идеи Э. Фримена, различные учёные отмечают, что стейкхолдер-менеджмент является основой стратегического менеджмента, так как отношения со стейкхолдерами влияют на принятие тех или иных стратегических решений, обеспечивая взаимную ориентацию стратегических целей организации [8],[11].Стоит отметить, что различные стейкхолдеры могут иметь не только различные, но и взаимоисключающие интересы, а потому особую важность при разработке стратегии организации приобретают ключевые стейкхолдеры, определяемые как обладающие личными интересами, которые могут влиять на взаимоотношения с организацией, а также на успех или неудачу организации; предоставляющие организации ценные ресурсы; оказывающие влияние на организацию при помощи власти [9], властью или ценными ресурсами), являющиеся наиболее важными при формировании стратегии или принятии стратегических решений.

Понятие стейкхолдер-менеджмент определяется Дж. Харрисоном и К. Джоном как «управление взаимоотношениями со стейкхолдерами и мотивирование их вести себя так, как это выгодно организации и её стейкхолдерам» [6,с.14]. Эти же авторы различают два подхода к стейкхолдер-менеджменту: традиционный и проактивный. При традиционном подходе основная функция менеджмента заключается в создании буферов, которые минимизировали бы воздействие стейкхолдеров на организации, что способствует минимизации рисков, связанных с воздействием. При таком подходе особое внимание уделяется рекламной политике компании, а также PR-деятельности. Проактивный подход основывается на росте связей компании с её стейкхолдерами, что позволяет максимизировать совместную выгоду, то есть на взаимном укреплении организаций посредством получения определенных преимуществ от партнёрских отношений. Данный подход основывается на формировании совместных целей и создании общей ценности, основанной на человеческом капитале и ценностно-ориентированных сетях, что даёт почву для формирования устойчивого конкурентного преимущества.

Несмотря на то, что взаимосвязь стейкхолдерства с формированием конкурентного преимущества и устойчивого конкурентного преимущества в литературе представлена фрагментарно, в некоторых работах эта тема всё же затрагивается. Так, например, некоторые авторы считают, что при помощи стейкхолдерства

организация способна сократить свои организационные издержки, увеличить спрос, лучше адаптироваться к изменениям во внешней среде, иметь возможности для накопления человеческого капитала и развития инноваций, углублять созданные знания и т.д.[2],[5],[7], отмечая, таким образом, что устойчивые связи организации с её стейкхолдерами предопределяют формирование устойчивого конкурентного преимущества.

Систематизировав различные точки зрения, при приходим к выводу, что реализация современного подхода к управлению компанией находится в контурах гармонизации интересов стейкхолдеров и поиске конкурентных преимуществ. Ключевой компетенцией в бизнесе является формирование устойчивого конкурентного преимущества на основе стейкхолдерства. Список использованной литературы:

1.Шадрина Л.Ю. Пятиуровневая модель клиентской лояльности как индикатор уровня конкурентоспособности и клиентоориентированности бизнеса // Теория и практика общественного развития. 2016. № 2.

2.Ayuso, S., Rodríguez, M. Á., Ricart, J. E. Using stakeholder dialogue as a source for new ideas: A dynamic capability underlying sustainable innovation // Corporate Governance. - 2006. - №6. P.475-490

3.Comell B., Shapiro A.C. Corporate Stakeholders and Corporate Finance // Financial Management. - 1987. -№1(16). P.5-14

4. Freeman, R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach / R.E. Freeman. - Boston: Pitman, 1984. - 276p.

5.Harrison, J. S., Bosse, D. A., Phillips, R.A. Managing for stakeholders, stakeholder utility functions, and competitive advantage // Strategic Management Journal. - 2010.-№31. P.58-74.

6.Harrison, J. S., St. John, C. H. Managing and partnering with external stakeholders // Academy of Management Executive. - 1996. -№ 10(2). P.46-60

7.Jones, T. M. Instrumental stakeholder theory: A synthesis of ethics and economics // Academy of Management Review. - 1995.-№ 20. P.404-437

8.Kay, J. A. Foundations of corporate success: How business strategies add value. Oxford: Oxford University Press. - 1993. 436p.

9.Kochan, T. A., Rubinstein, S. A. Toward a stakeholder theory of the firm: The Saturn partnership // Organization science. - 2000. - № 11. P. 367-386.

10.Pouloudi, A. Stakeholder Analysis as a FrontEnd to Knowledge Elicitation // AI & Society. - 1997. - № 11. P.122-137 (1997)

11.Wolfe, R. A., Putler, D. S. How tight are the ties that bind stakeholder groups? // Organization Science.- 2002. -№13. P. 64-80 (2002)

© Самойлова Е.С. 2016

УДК 657 (075.8)

Н.Г.Сапожникова

д.э.н., профессор Мухамед Ахмед Дия

аспирант кафедры бухгалтерского учета Экономический факультет Воронежский государственный университет г. Воронеж, Российская Федерация

УЧЕТ РАСХОДОВ ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ КРЕДИТОВ И ЗАЙМОВ

Аннотация

В статье рассматриваются вопросы учета расходов, связанных с привлечением кредитов и займов, в том числе товарных и коммерческих.