CC BY
22
ВЕСТН. МОСК. УН-ТА. СЕР. 6. ЭКОНОМИКА. 2013. № 5
К.И. Сотникова1,
ассистент кафедры политической экономии экономического ф-та МГУ имени
М.В. Ломоносова
ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ ИННОВАЦИОННОЙ СРЕДОЙ И СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ
Основным и определяющим институциональным фактором успеха в создании инновационной среды в организации является ее система управления, представленная в свою очередь совокупностью таких элементов, как философия организации и ее корпоративная культура, принципы ее управления и используемые ею инструменты и методы. Общей чертой, характерной для систем управления наиболее известных своей инноваци-онностью компаний, является обращение к внутренним стимулам сотрудников: стремление к автономности, стремление к мастерству/совершенству и стремление следовать высшей цели, предназначению организации. В отличие от них для традиционных систем управления характерна иерархичность, централизация принятия решений, жесткий контроль и функциональность, как следствие этого — отсутствие мотивации у сотрудников к самосовершенствованию и развитию. Для повышения инновационного потенциала необходимо понять внутренние пределы, которые задаются существующей системой управления, и начать трансформацию данной системы, направленную на создание инновационной среды организации через раскрытие творческого потенциала ее сотрудников.
Ключевые слова: система управления, инновации, инновационная среда, инновационный потенциал.
Fundamental and determinant institutional factor of success in creating innovation environment in organization is management system presented by combination of such elements as organizational philosophy, corporate culture, management principles and used instruments and methods. Common feature, attached to management systems of famous innovation companies, is address to internal staff incentives: aspiration for autonomy, aspiration for mastery/perfection, and aspiration for following high goal, destiny of organization. In comparison with them, traditional management systems characterized by hierarchical pattern, centralization of decision making, rigorous control and functionality, and as consequence lack among staff motivation to self-perfection and development. To increase innovation potential is needed to understand internal frames given by existing management system and to start transformation of that system directed to creation of innovation environment of organization through disclosure of creative potential of its staff.
Key words: management systems, innovations, innovation environment, innovation potential.
1 Сотникова Кристина Ильинична, тел.: +7 (495) 939-33-03; e-mail: krsotnikova@ mail.ru
Проблемы, возникающие при стимулировании инноваций
Построение экономики, основанной на знаниях и инновациях, стало основной целью стратегии развития постиндустриальных экономик. Россия в данном случае не исключение. Инновационная стратегия развития экономики объявлена официально одним из приоритетных направлений государственной экономической политики.
В ущерб общесистемным мерам повышения инновационного потенциала экономики, проведению необходимых инфраструктурных реформ, российское правительство предпочитает использовать инструменты микроменеджмента (или «ручного управления») для стимулирования инновационного спроса преимущественно со стороны госкорпораций. Примером служат различные поручения Президента РФ и главы Правительства РФ о необходимости повышения инновационного потенциала в российских госкомпаниях, адресованные лично главам этих компаний. В частности, правительство заставляет госкорпорации повышать бюджетные расходы на НИОКР, однако большие расходы не означают большую эффективность. При этом директивный подход создает стимул для имитации деятельности: под угрозой увольнений менеджеры «подгоняют» под понятие инноваций все, что хотя бы отдаленно на это похоже. К тому же у государственных корпораций в России отсутствуют рыночные метрики оценки их деятельности, тем более нет метрик для оценки их инновационного потенциала (доля расходов на НИОКР является не лучшим показателем)2.
Внешние проблемы усугубляются внутренними: рассматривая ситуацию в российских компаниях, нельзя не отметить значительное наследие прежней бюрократии в том, что касается подходов к управлению. Это проявляется как в используемых инструментах (таких, как жесткое целевое планирование, административный контроль), так и в подходах к управлению людьми. Персонал в большинстве российских компаний по-прежнему считается таким же фактором производства, как и оборудование, со всеми вытекающими из этого последствиями. Если работник не справляется с работой, его нужно уволить, если он не думает об инновациях, нужно найти на его место другого. Такой подход провоцирует жесткое сопротивление как со стороны работников, так и со стороны менеджмента. Ведь любое улучшение, скажем, производительности труда может привести к тому, что завтра начнутся уволь-
2 Assessing Innovations Metrics: McKinsey Quarterly Survey on Innovation Metrics, 2008 // McKinsey&Company Website. 1996-2013. URL: http://www.mckinseyquarterly. com/McKinsey_Global_Survey_Results_Assessing_innovation_metrics_2243 (дата обращения: 15.08.2010).
нения. В то же время инновации — это всегда риск: если ожидания не оправдаются, то виновато начальство, и своих мест уже может лишиться менеджмент. В итоге административно-командная модель системы управления оказывается несовместимой с идеей инновационного развития, предполагающего значительную степень свободы, как личностной, так и профессиональной.
Система управления и инновационная среда
В настоящее время в экономической науке исследованиям природы инноваций и подходов к управлению инновационным процессом уделяется значительное внимание. Однако стоит отметить, что инновационный процесс в основном рассматривается изолированно, в отрыве от остальных процессов управления организацией. Большое количество практических исследований посвящено изучению организаций, преуспевших в создании и коммерциализации инноваций, однако вопрос о том, каковы внутренние институциональные факторы успеха этих организаций, остается малоизученным как с практической, так и с теоретической точки зрения.
Основным и определяющим институциональным фактором успеха в создании инновационной среды в организации является ее система управления, представленная в свою очередь совокупностью таких элементов, как философия организации и ее корпоративная культура, принципы ее управления и используемые ею инструменты и методы. Система управления организации задает среду, в которой раскрывается или, напротив, закрепощается креативный, творческий потенциал ее сотрудников, являющийся в конечном итоге основным источником инноваций. Ошибочным является широко распространенное мнение, что инновационная среда может быть навязана, внедрена сверху, без учета характера внутренних ресурсов организации, ее корпоративной культуры и ценностей и в конечном итоге — без трансформации этих элементов. Такой подход является источником риска для компании, ее сотрудников и клиентов. Непонимание связей между системой управления организации и ее инновационной средой порождает конфликты и внутренние противоречия. К сожалению, в последние годы мы часто становимся свидетелями последствий применения подобной практики, в том числе на уровне Правительства Российской Федерации.
Связь между инновациями и системой управления организации в теоретических исследованиях не получила должного внимания. На практике этим вопросом задавалось большое количество ведущих западных корпораций, что нашло свое отражение в многочисленных монографиях и статьях, авторы которых исследовали успешный опыт управления и создания инновационной среды, например та-
ких компаний, как «Тойота», «Моторола», «3М», «Мерк», «Ньюлитт-Паккард», «Дженерал Электрик»3.
Под системой управления в рамках данной работы предлагается понимать уникальную взаимосвязь таких компонентов, как:
1) философия бизнеса и корпоративная культура организации (ее миссия, видение и цели);
2) принципы функционирования организации (правил ведения бизнеса);
3) инструменты и методы, используемые организацией для реализации своей стратегии.
Влияние системы управления на инновационный потенциал
Природа влияния системы управления на инновационный потенциал представляется малоизученной. Значительное влияние на качество инновационной среды в организации оказывает уровень философии и принципов. В частности, результаты исследования, проведенного авторами книги «Построенные навечно», показывают, что отличительной чертой великих компаний является то, что для каждой компании ключевые ценности и идеология — основа создания и поддержания инновационной среды, которая толкает их к постоянному поиску новых продуктов, стратегий, моделей4. Именно это объединяет компанию «Тойота» и компанию «Эппл», притом что используемые ими методы и инструменты управления производством могут кардинально отличаться.
Как показывают многочисленные примеры из практики функционирования крупнейших корпораций5, только в том случае, когда инновации заложены в «культурный код», «ДНК» компании, когда они являются основой ее философии через стремление к постоянному совершенству всех продуктов и процессов, они начинают играть важную роль в создании конкурентных преимуществ. И только в этом случае можно наблюдать эффективность инструментов и методов стимулирования инноваций. И наоборот, в том случае, когда организация пытается стимулировать инновационную активность только через уровень инструментов и методов, но не пытается осознать и преодолеть ограничения, существующие на уровне ее философии и ценностей, препятствующих развитию инноваций, эффективность оказывается неудовлетворительной.
3 См.: Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни / Пер. с англ.: В. Мишучкова. М., 2007.
4 См.: Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением / Пер. с англ.: В. Мишучкова. СПб., 2005.
5 См.: Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки / Пер. с англ.: В. Кулеба, О. Пелявский. М., 2011.
Изучив опыт большого количества компаний, можно уверенно утверждать, что способность инициировать и доводить до рынка инновационные продукты и решения зависит вовсе не от отрасли, в которой работает компания, например компьютерное производство, био- или нанотехнологии, а в гораздо большей степени от используемой модели системы управления. При этом иногда бывает верно и обратное: компании с определенной моделью системы управления выбирают отрасль, которая считается инновационной. Одним из примеров является компания «3М», которая начинала свой бизнес в горнодобывающем секторе, но, выбрав инновационную модель развития, вошла в большое количество молодых и зарождающихся отраслей — компьютерные комплектующие, композитные материалы и др. Сложно спорить с тем, что одной из наиболее инновационных компаний мира является «Тойота», где в год сотрудниками подается более 20 тыс. новаторских предложений6. В то же время в США, как и в России, автомобилестроение считается традиционной (и даже депрессивной) отраслью.
Различные компании, причем не только из автомобильного сектора, пытались копировать производственную систему фирмы «Тойота», так как это наиболее изученная и открытая модель управления производством. Удачные примеры единичны. Причиной, по мнению автора статьи, является то, что копируют прежде всего те элементы модели системы управления, которые наиболее очевидны и понятны, — инструменты и методы — и игнорируют тот базис, на котором строится модель системы управления компании «Тойота», — философию и принципы. Но эффективные в рамках одной модели инструменты, такие, например, как кайдзен, кружки качества, быстрая переналадка и др.7, имеют крайне ограниченную эффективность в приложении к иной базовой философии и набору принципов функционирования организации. Как результат компании не получают ожидаемого всплеска инновационной активности от своих работников, а исследователи начинают искать объяснения неудач в национальной специфике. Но заводы компании «Тойота» работают по всему миру, в том числе в Европе и в Америке, и демонстрируют везде схожие результаты.
Понимание взаимосвязи системы управления с качеством инновационной среды организации в совокупности с системным подходом к анализу системы управления дает возможность значительно повысить эффективность предпринимаемых мер по развитию инновационного потенциала компании. Так же как дом начинают строить с фундамента, инновационную модель развития организа-
6 См.: Лайкер Д., Морган Д. Система разработки продукции в Toyota: люди, процессы, технология / Пер. с англ. М., 2011.
7 См.: Монден Я. Система менеджмента Тойоты / Пер. с англ. Ю. Адлер и др. М., 2007.
ции необходимо создавать, внедряя соответствующие ценности, философию, идеологию. В отсутствие прочного фундамента все здание будет ненадежным и может обрушиться при любом внешнем потрясении.
Какие же характеристики модели системы управления повышают инновационный потенциал организации и способствуют повышению качества ее инновационной среды? Прежде всего, необходимо осознание того, что повышение инновационной активности — задача системная, не стоит ее перекладывать на отдельную подсистему. Так, встречаются примеры организаций, в которых в рамках существующей организационной структуры создается дополнительное подразделение, дирекция, отдел, ответственные за инновационную деятельность. Такое подразделение воспринимается как чуждое звено производственной цепочки и, как правило, отторгается системой. Сейчас этот тренд распространен в государственных компаниях, которым федеральные органы исполнительной власти обозначили курс на модернизацию и инновации. Создавая такие подразделения, руководство де-юре концентрирует ответственность за улучшения на одном подразделении, которое де-факто не является собственником какого-либо бизнес-процесса. В этом можно усмотреть как минимум два отрицательных последствия. Во-первых, такое подразделение обычно не обладает глубокими знаниями о том, как устроен процесс или продукт и каким образом он может быть улучшен. Во-вторых, в случае если подразделение предлагает какие-либо инновации, оно должно убедить того, кто будет эти инновации внедрять, в их необходимости. Но опять же, как правило, в данном случае речь не идет об убеждении, чаще это принимает форму навязывания. Как результат создается конфликтная оппортунистическая среда, и процент успешных внедрений оказывается крайне небольшим. Ситуация только ухудшается, когда руководство сверху устанавливает количественные нормы на инновации (количество внедренных инноваций в течение календарного периода, процент инвестиций, направленных на развитие инновационных технологий, и т.д.). В отсутствие реальных результатов менеджмент начинает манипулировать данными, приписывая к инновациям то, что ими никогда не являлось. В итоге все формально довольны, кроме клиента, который не получает никакой дополнительной ценности от таких манипуляций.
Мотивация и инновации
Также невозможно стимулировать инновационную активность через отдельные подсистемы системы управления. Скажем, невозможно запустить инновационный процесс только через денежную мотивацию. Программы материального стимулирования сотруд-
ников за предложенные инновации заслуживают отдельного обсуждения. Если оставить в стороне случаи, когда инновация является действительно прорывным изобретением и подлежит патентованию (в этих случаях взаимоотношения работодателя и работника регулируются законодательством), премии за предложенные улучшения процесса или продукта могут дать противоположный ожидаемому результат.
Многочисленные исследования по этой теме свидетельствуют о том, что внешняя мотивация (например, премия) хорошо работает в том случае, если мы имеем дело с простыми, повторяющимися механическими действиями. В том случае, если речь идет о действиях, требующих проявления творчества, фантазии, креативности, внешняя мотивация приводит к худшим результатам, чем мотивация внутренняя. В крупной российской металлургической компании была реализована программа операционных улучшений, в рамках которой предполагалось, что за каждую инновацию или улучшение инициатор или группа инициаторов будет получать премию, достаточно большую в сравнении со средней зарплатой. В первые месяцы количество поданных предложений росло. Но вскоре стало понятно, что качество предложений не соответствует требованиям, многие из них возвращались на доработку.
Несмотря на то что выплаты первых премий вызвали много позитивных откликов в коллективе, с течением времени работники начали разочаровываться в программе: она требовала от них достаточно больших усилий сверх основной работы для оформления предложений, а процент утвержденных инноваций, по которым выплачивалась премия, оставался крайне небольшим. В дополнение к этому, чтобы не перегружать людей, занимающихся оценкой предложений, было введено ограничение по суммарному эффекту на уровне 1 млн руб./год. Как результат многие хорошие и быстрореализуемые предложения не могли пройти по данному критерию в программу, что также вызывало недовольство у сотрудников. Наконец, тот факт, что за улучшения теперь платили премии, привел к следующей ситуации: даже очевидные улучшения не реализовы-вались до той поры, пока они не будут оформлены надлежащим образом и не пройдут всех необходимых процедур.
В конечном итоге программа не оправдала ожиданий, так как ее внедрение не сопровождалось обучением сотрудников в цехах методам командной работы, поиска, решения проблем и т.д.; также не было создано эффективного и простого формата подачи предложений, чтобы облегчить эту часть работы для служащих. Когда стало понятно, что эффективность программы не соответствует ожиданиям, у отдельных руководителей возникла идея установить норматив подачи улучшений из цехов. То есть метод «пряника»
был дополнен методом «кнута». Не стоит говорить, что и это не привело к улучшению ситуации, и программа в скором времени была свернута.
В целом попытка решить проблему через работу только с отдельными элементами сложной системы, какой является система управления, приводит к субоптимизации. Примеров подобных лоскутных решений достаточно много.
Итак, каким образом организации должны подходить к задаче повышения инновационной активности? Решение этой проблемы видится в распределении ответственности за улучшение процессов и продукта, т.е. за инновационную деятельность, по всей организации. Постоянное совершенствование должно стать основной целью компании и каждого ее сотрудника. Необходимо создать для этого максимально благоприятные условия, но не пытаться навязывать сверху никаких количественных заданий или вводить системы материального стимулирования сотрудников за инновации. Как показывают исследования, эффективным способом создать инновационную среду является обращение к внутренним стимулам — к стремлению сотрудников к автономности (autonomy), к мастерству/совершенству (mastery) и стремлению следовать высшей цели (purpose).
Как уже отмечалось, в основе инноваций лежит творчество отдельного индивидуума, его способность абстрагироваться от существующих ограничений и создать новый продукт, услугу или процесс. Возможность созидания и творения определяется уровнем свободы, или автономности. Человек, поставленный под тотальный контроль, утрачивает способность творить.
Стремление к автономности в полной мере использует компания «Гугл». Компания дает возможность своим инженерам 20% времени работать над их собственными проектами. Примерно 50% новых продуктов «Гугл» появляется как результат работы инженеров именно в эти 20% времени8. Начало подобной практике положила компания «3М», которая выделяет один день в неделю своим сотрудникам для работы над своими проектами. Как утверждает компания, именно в эти дни были придуманы наиболее известные продукты «3М» — клейкая лента Scotch и липкие листки «3M».
Компания «Майкрософт» в 1990-е гг. начала работать над проектом энциклопедии Encarta. Были созданы все необходимые предпосылки, набрана команда менеджеров, назначены зарплаты и премии. Через несколько лет появилась другая энциклопедия — Wikipedia, в которой люди создавали статьи бесплатно, для удовольствия. Сегодня она является ведущей энциклопедией мира, а проект Encarta был полностью закрыт в 2011 г.
8 См.: Вайс Д. Прорыв в духе времени / Пер. с англ.: О.В. Мацака. М., 2007.
Можно утверждать, что стремление к улучшению, мастерству, совершенству, т.е. стремление к прогрессу, заложено в человеческой природе. Однако руководству большинства компаний удается подавить это стремление, загоняя сотрудников в рамки корпоративных стандартов и негибких бизнес-процессов. В целом наличие жестких правил по соблюдению требований по выполнению регламентированных бизнес-процессов не является препятствием для создания инновационной культуры в организации. Всем известно, что компания «Тойота», в которой сотрудниками предлагается более 100 тыс. улучшений в год, является также одной из самых требовательных компаний с точки зрения неукоснительности соблюдения технологических регламентов9. Однако наряду с требованием к своим сотрудникам о жестком исполнении задокументированных бизнес-процессов «Тойота» предъявляет также требование постоянного улучшения этих процессов. Каждый сотрудник обязан участвовать в кружках качества и постоянно думать о совершенствовании своей работы. В представлении компании «Тойота» невозможно улучшить какой-либо процесс, если он не описан и не задокументирован.
Еще одна особенность, на которую по опыту «Тойоты» имеет смысл обратить внимание: улучшением процесса должен заниматься работник, осуществляющий этот процесс, иначе говоря — хозяин процесса10. В компаниях с традиционной культурой зачастую считается, что инновации — удел высшего руководства или инженерной элиты. Безусловно, эти люди, как правило, обладают высокой компетенцией и способны генерировать прорывные идеи как в продуктах, так и в процессах. Однако в целях повышения качества инновационной среды организациям необходимо вовлекать в процесс создания новшеств как можно большее количество своих сотрудников. Такие компании, как «Тойота», «3М», «Дженерал Электрик», «Гугл», «Эппл», «Майкрософт», рассчитывают на каждого сотрудника в деле создания инновационных продуктов и повышения эффективности своих процессов.
Роль высшего руководства в таких организациях постепенно сдвигается от реального управления и контроля в сторону обучения и наставничества. Менеджмент, с одной стороны, должен поощрять в сотрудниках проявление инициативы, с другой стороны, делегировать им ответственность и наделять их необходимыми полномочиями для улучшения процессов и продуктов. Это задача лидеров, а не командиров.
9 См.: Лайкер Д., Морган Д. Система разработки продукции в Toyota: люди, процессы, технология / Пер. с англ. М., 2011.
10 См.: Лайкер Д., Майер Д. Практика ДАО Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Пер. с англ.: Т. Гутман. М., 2011.
Такие лидеры должны пытаться максимально разрушить существующие барьеры между подразделениями. Инновации крайне редко появляются в границах одного функционального блока. Можно утверждать, что наиболее эффективны инновации на стыке разных процессов, разных функциональных областей, разных технологий. Сегодня существует целая теория инноваций, описывающая алгоритм создания инновационных продуктов через анализ возможности применения достижений одной функциональной области или отрасли в совершенно иной области или отрасли через использование схожих принципов работы. Например, фрактальные методы вычисления в физике стали основой для создания алгоритмов сжатия фото- и видеоизображений.
Для инновационно ориентированной организации характерна направленность на клиента. В сегодняшнем мире способность создать товар, максимально соответствующий индивидуальным требованиям конкретного клиента, — основной вызов для любого производителя. Инновация ориентирована на клиента, если дает ответ на простой вопрос: «Какую ценность создаст эта инновация для потребителя?» Если ценность не создается, такая инновация бессмысленна.
«Тойота» одна из первых начала интеграцию своих поставщиков в свою систему управления11. Для нее поставщики — прежде всего партнеры, которые работают в потоке единичных изделий, разделяя ее философию и принципы. За счет такой тесной интеграции цикл разработки новой продукции сокращается в разы — от 5—7 лет в среднем для западных компаний до 12—16 мес.
Описанные выше параметры характерны для современных систем управления, ориентированных прежде всего на наделение сотрудников инициативой и ответственностью за результат. От традиционных моделей их отличает такой подход к управлению производственными процессами, который предполагает рассмотрение организации как системы взаимосвязанных и взаимовлияю-щих компонентов. К этому классу моделей систем управления можно отнести «Производственную систему Тойоты» (TPS или Toyota Production System), систему «Шесть Сигма», систему «Всеобщего управления качеством» (TQM, или Total Quality Management), стандарты ISO 9000:9001, сбалансированную систему показателей Каплана—Нортона. Представленная ниже таблица систематизирует отличия перечисленных выше систем управления от традиционной, командно-административной модели.
11 См.: Лайкер Д., Морган Д. Система разработки продукции в Toyota: люди, процессы, технология.
Различие моделей систем управления в аналитическом и системном подходах
Параметры Традиционный подход Системный подход
Взгляд Сверху вниз, иерархический Снаружи вовнутрь, системный
Построение предприятия Функциональное В соответствии со спросом и потоком создания ценности
Принятие решений Централизованное, отдельно от исполняемых производственных процессов Децентрализованное, интегрировано с исполняемыми производственными процессами
Критерии результативности Выходные результаты, цели, стандарты: сравнение факта с бюджетом Воспроизводимость и вариабельность процессов в сравнении с собственной историей и лучшими практиками
Отношения с потребителем Контрактные, потребитель — последнее звено производственного процесса Клиенториентированность, потребитель — исходное звено бизнес-процесса
Отношения с поставщиками Контрактные, антагонистичные Партнерские
Роль руководства Управление людьми и бюджетами Постоянные улучшения в рамках системы
Преобладающая черта в поведении руководителей Контроль Обучение и наставничество (лидерство)
Способы проведения перемен Реактивный, посредством реализации отдельных проектов Адаптивный, комплексный, учитывающий взаимное влияние элементов системы и постоянно изменяющуюся внешнюю среду
Мотивация работников Внешняя, через материальное вознаграждение Внутренняя, через задействование уровня ценностей
Источник: составлена автором.
Если ставится цель — перевести российские компании на инновационный путь развития, инструменты административного давления оказываются неэффективными и даже вредными. Для достижения устойчивых долгосрочных результатов необходимо понять внутренние пределы, которые задаются существующей системой управления, и начать трансформацию этой системы, направленную на создание инновационной среды организации через раскрытие творческого потенциала ее сотрудников. Не стоит пренебрегать зарубежным опытом, ведь многие японские компании стали мировыми лидерами вовсе не благодаря поддержке знаменитого министерства международной торговли и промышленности Японии, занимавшегося промышленной политикой в послевоенное время, а добились этого сами.
Слепое копирование, однако, не принесет желаемого результата. Залогом успеха в данном случае является понимание ценностных установок, заложенных в философию производственной системы, а также понимание принципов, на которых строится система управления компаний — инновационных лидеров.
Список литературы
Лайкер Д., Майер Д. Практика ДАО Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Пер. с англ.: Т. Гутман. М., 2011.
Монден Я. Система менеджмента Тойоты / Пер. с англ.: Ю. Адлер и др. М., 2007.
Нив Г. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга / Пер. с англ.: Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер. М., 2007.
О'Коннор Д., Макдермотт И. Искусство системного мышления / Пер. с англ.: Б. Пинскер. М., 2012.
Питерс Т. WOW-идеи. 15 принципов инновационного менеджмента / Пер. с англ.: О. Медведь. М., 2010.
Пороховский А.А. Вектор экономического развития. М., 2002.
Прахалад К.К., Кришнан М.С. Пространство бизнес-инноваций: Создание ценности совместно с потребителем / Пер. с англ.: В. Егоров. М., 2012.
DeCanio S., Dibble C., Amir-Atefi K. The Importance of Organizational Structure for the Adoption of Innovations // Management Science. 2000. N 46.
Graeme S., Storey M. Theories about the Process of Innovation // J. of Management Studies. 2002. March.
Kelley T., Littman J. The Ten Faces of Innovation: IDEO's Strategies for Defeating the Devil's Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization. L., 2006.
Kelley T., Littman J. The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America's Leading Design Firm. N.Y., 2007.
