CC BY
110
© 2003 г. Ф.Д. Кадария
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КОНСУЛЬТАНТА И РУКОВОДИТЕЛЯ В СОВРЕМЕННОМ КОНСАЛТИНГЕ
Можно выделить два подхода к управленческому консультированию. Согласно первому, консультанты предлагают на основании своего опыта и знаний рекомендации, наиболее подходящие для решения проблем организации. В этом случае они «действуют как связующее звено между теорией и практикой управления... Они отвечают лишь за качество и законченность совета».
При втором - консультант видит свою задачу в том, чтобы развить у сотрудников предприятия способности к самостоятельному решению данной, а также сходных проблем, которые могут возникнуть в будущем. По мнению одного из основоположников теории организации Л.Урвика, «единственная работа, которая достойна выполнения консультантом, - это работа, которая обучает клиентов и их персонал, как самим лучше руководить» [1].
Важным условием успеха консультационного проекта является правильное определение решаемой проблемы и постановка задачи для консультанта. Эго обязательно должно осуществляться совместно консультантом и клиентом и быть четко зафиксировано в договоре, чтобы не получилось так, что консультант станет решать не ту задачу, которая интересует клиента. На этом же этапе следует распределить роли между консультантом и клиентом, установить регламент обмена информацией, получение консультантом данных об организации. Отсутствие их делает работу консультанта бессодержательной; с другой стороны, надо иметь в виду, что сотрудники организации обычно неохотно делятся имеющейся у них информацией, которая может составлять предмет коммерческой и иной тайн. Эти проблемы должны быть урегулированы самым тщательным образом во избежание конфликтов в дальнейшем.
В целом, в договоре (контракте) должны быть отражены следующие моменты:
- наличие сформулированной проблемы и ее структуризация (декомпозиция);
- объемы и сроки выполнения работы;
- права и обязанности сторон в соответствии с выбранной моделью консультирования (экспертное, проектное, процессное);
- характер ожидаемых промежу точных и конечных результатов и методы их оценки;
- принципы оплаты труда консультанта [2].
Хотя указанные принципы подкреплены многолетним опытом консультирования, даже на Западе нередки конфликты между консультантами и клиентами. По оценкам газеты “Washington Business Journal”, общая стои-
мость исков, с которыми столкнулись консультационные фирмы, превышает 30 млрд дол., в 1992 г. против них было возбуждено 4000 судебных исков. Фирмы большой шестерки тратят 10 % годового дохода на судебные издержки [3].
Таким образом, ошибки в организации взаимодействия между консультантом и клиентом могут иметь существенные юридические и финансовые последствия.
Можно сформулировать, чего не должен делать консультант, чтобы избежать конфликтов с клиентом и испорченной репутации. Во-первых, консультант не должен пытаться сам принимать решения по управлению организацией (за исключением тех случаев, когда он приглашен на роль внешнего управляющего); его дело - советы и рекомендации.
Во-вторых, консультант ни в коем случае не должен толкать клиента на конфликт с законом, поскольку вместо решенной текущей проблемы клиент может получить гораздо более серьезную новую.
В-третьих, консультант не должен вмешиваться во внутриорганизацион-ные конфликты. Иногда одни группы интересов внутри организации пытаются с помощью консультантов устранить представителей других групп интересов. Опытный консультант сумеет избежать вовлечения в такого рода разбирательства.
Наконец, консультант должен избегать формального подхода к своей деятельности, стремясь к внедрению предлагаемых решений.
В свою очередь, условиями успешного сотрудничества выступают правильный подбор консультанта (на основе приведенных выше критериев), налаживание коммуникации, наличие у клиента должного уровня подготовки, понимания целей и задач [4].
Отношения консультанта и клиента имеют как институциональный, так и персонализированный аспект. Институциональные отношения определяются содержанием консалтинга как профессиональной деятельности и регламентируются официальными документами. Приведем здесь раздел текста Профессионального кодекса консультанта по управлению, принятого российской Ассоциацией консультантов по управлению и организационному развитию, который регламентирует консультант-клиентные отношения: этот документ дает хорошее представление о формальной стороне отношений.
Консультант-клиентные отношения:
- консультант должен стремиться к пониманию клиента как организации в целом, если речь идет не об индивидуальном консультировании;
- неудачи в работе с клиентом консультант должен относить прежде всего на счет своей некомпетентности;
- консультант несет ответственность перед клиентом за результативность своей работы, преяеде всего с точки зрения клиента;
- при неизбежности негативных последствий для отдельных работников вследствие изменений, высказываемых консультированием, консультант должен стремиться к смягчению этих последствий, к разумному балансу интересов;
- консультант не должен скрывать от персонала клиентной организации цели и методы работы с ним;
- консультант хранит в тайне оговоренную с клиентом информацию о клиентной организации;
- консультант не разглашает конфиденциальную информацию, полученную от отдельного работника (диагностическое интервью, наблюдение, работа с документами и т.д.), передавая ее клиенту только в анонимном или обобщенном виде;
- консультант не должен передавать клиенту некоторые виды информации о персонале, произведенной самим консультантом в ходе его работы (социометрия, позиционный анализ и т.п.) [5].
При персонализованном подходе к консультант-клиентским отношениям организацию следует трактовать как сложную социальную систему, обладающую формальной и неформальной структурой. С точки зрения консультирования организация интерпретируется как «система клиента», обладающая внутренней функциональной и социально-психологической структурой. В этой системе предстоит создать команду консультанта, которая будет поддерживать консалтинг и служить проводником в реализации консультационных предложений.
Для формирования своей команды консультант использует ряд методов и стилей управления. Здесь проявляется свойство консалтинга быть управлением менеджментом; при этом консультант использует полномочия, предоставленные ему руководством организации, а также ряд неформальных приемов, например, когда тот или иной сотрудник не хочет выглядеть нежелательным для него образом.
Литература
1. Управленческое консультирование / Под ред. М.Кубра. Т.1. М., 1992. С. 18,22.
2. Алешникова В. Директор и консультант по управлению: основы успешного сотрудничества//Консультант директора. 1998. №12(72). С.19.
3. Ви К.У. Что стоит за исками против «Эрнст энд Янг» // Деловые люди. 1994. № 6 (34). С. 54 - 55.
4. Айвазян 3. Приглашать консультантов или учиться самим? Краткое руководство для директоров предприятий // Консультант директора. 1999. №15 (99). С. 22 -23.
5. Консультант директора. 1998. №4 (64). С. 11.
Институт по переподготовке и повышению квалификации
социальных и гуманитарных наук при РГУ 10 июля 2003 г.
