CC BY
53
В заключение хотелось бы отметить, что интеллектуальный капитал не складывается из отдельных «кусков»: человеческого, структурного и потребительского, - а создается в результате их взаимодействий. Структурный капитал в виде баз данных, компьютерных сетей, патентов и правильного менеджмента способен усилить способности инженера; плохие инструменты и начальники-бюрократы могут свести их на нет.
Выводы:
1) Интеллект становится средством производства, когда он имеет четкую форму.
2) Выявление скрытого знания превращает его в явное.
3) Человеческий капитал - источник инноваций и прогресса.
4) Для распределения и перемещения знаний необходимы определенные структуры, которые будут управлять ими.
Библиографический список
1. Бовин А. Управление инновациями в организации.: Изд-во «Омега - Л», 2009. 415 с.
2. Лапин Н. Теория и практика инноватики. М.: Логос, 2008. 328 с.
3. Руус Й., Пайк С., Фернстрем Л. Интеллектуальный капитал: практика управления / пер. с англ. под. ред. В.К. Дерма-
нова, 2-е изд. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.- Петерб. Ун-та, 2008. 436 с. 4. Стьюарт Томас А. Интеллектуальный капитал. Источник богатства организации/ пер. с англ. В. Ноздриной. М.: Поколение, 2007. 368 с.
УДК У-13-21
ВЫЯВЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ДЛЯ РЕИНЖИНИРИНГА В РАМКАХ ПРОВЕДЕНИЯ СЕМИНАРА ПО УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ ПРОЦЕССОВ (PROCESS QUALITY MANAGEMENT, PQM)
Е.С.Давыдова1
Иркутский государственный технический университет, 664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Рассмотрены и изучены задачи по выявлению основных процессов и отбору тех, над которыми планируется проведение реинжиниринга. Выделены четыре этапа проведения семинара по управлению качеством процессов. Приведены и обоснованы критерии отбора процессов для реинжиниринга организации. Ил. 1. Библиогр. 1 назв.
Ключевые слова: реинжиниринг; ключевые бизнес-процессы; PQM-семинар; этапы проведения; миссия организации.
IDENTIFICATION OF KEY BUSINESS-PROCESSES FOR REENGINEERING IN THE SEMINAR ON PROCESS QUALITY MANAGEMENT ( PQM) E.S. Davydova
Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074.
The author considers and studies the tasks of identifying key processes and the selection from the identified above those for reengineering. She distinguishes four stages of the workshop on process quality management. She presents and proves process selection criteria for organization reengineering. 1 figure. 1 source.
Key words: reengineering; key business processes; PQM-workshop; stages of realization; organization mission.
Термин «реинжиниринг бизнес-процессов» призван подчеркнуть кардинальность предлагаемой организационной реконструкции процессов фирмы. При этом речь идет чаще всего о крупных или быстрорастущих компаниях, которые по своему правовому статусу являются, как правило, корпорациями и в последние 5-10 лет повсюду в мире напряженно ищут новые резервы повышения своей эффективности.
Перед тем как начинать проведение реинжиниринга бизнеса, нужно решить следующие задачи, стоящие перед руководством фирмы:
- выявить основные процессы, существующие в
организации;
- выбрать из выявленных процессов именно те, которые нуждаются в реинжиниринге.
На первый взгляд эти задачи кажутся достаточно простыми, но в процессе их решения может возникнуть множество сложностей, с которыми столкнётся старший менеджер организации.
Если реинжиниринг проводится в масштабе всей организации, то чаще всего решением поставленных задач занимается специально созданная команда при генеральном директоре компании; если - по отдельному направлению деятельности или в подразделе-
1Давыдова Екатерина Сергеевна, аспирант, ассистент кафедры финансов и кредита, тел.: 89025680666, e-mail: katei-ka444@mail.ru
Davydova Ekaterina Sergeevna, postgraduate student, assistant lecturer of the chair of Finance and Credit, tel.: 89025680666, email: kateika444@mail.ru
нии, тогда имеет смысл, чтобы эту работу выполнила команда руководителей данного подразделения.
Командам часто бывает трудно определить ключевые процессы из-за того, что они привыкли думать в рамках определенных задач, из которых состоит процесс, и в рамках подразделений, которые отвечают за выполнение этих задач. Как следствие, когда команду просят определить основные бизнес-процессы на ее уровне, она склонна предлагать функции типа "обучение", "сбыт" или "производство". На самом деле, это -функции, а не настоящие процессы, которые могут относиться к реинжинирингу.
Следующая трудность заключается в том, что не всегда понятно, насколько обобщенным или насколько детализированным должно быть описание процесса. Членам команды следует найти решение, что конкретно следует включать в процесс и какой уровень детализации при этом требуется.
Еще одна сложность состоит в том, чтобы решить, какие конкретно процессы нуждаются в реинжиниринге. Из практики следует, что данное решение должно приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи. В данном случае лучше всего организовать специальное занятие, во время которого менеджеры описывают имеющиеся процессы и выбирают из них именно те, которые подлежат реинжинирингу. Такое занятие называется семинаром по управлению качеством процессов (Process Quality Management, PQM), который был с самого начала разработан с целью осуществления помощи командам менеджеров в управлении и улучшении ключевых процессов. В течение нескольких лет первоначальная структура семинара PQM постоянно менялась с учетом последних достижений в области РБП (Реинжиниринг бизнес-процессов) и опыта проведения подобных семинаров. Все это помогло улучшить структуру проведения таких занятий.
Обычно семинар PQM включает в себя четыре этапа проведения:
I - установление правил принятия решений и определение миссии организации.
В самом начале семинара команда должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться. Хотя обычно согласование происходит и на последующих встречах и семинарах, это особенно важно сделать именно на первом семинаре, поскольку команда будет принимать некоторые критические и стратегические решения, которые непосредственно повлияют на направление реинжиниринговых усилий в будущем, а значит, и на саму организацию. Поэтому эти решения следует принимать эффективно и на основе настоящего консенсуса, а не простого большинства.
Принятие решений путем консенсуса требует определенных навыков и обычно требует активного вмешательства коммуникатора, чтобы взгляды большинства не подавляли меньшинство. Некоторые из основных правил, которые являются полезными для команды в достижении решений на основе консенсуса, приведены ниже:
• Подход к задаче на основе логики, а не на основе личных суждений.
• Отстаивание мнения и поддержка только тех решений, с которыми действительно можно согласиться, хотя бы частично.
• Отказ от применения методов, сглаживающих конфликт, таких, как голосование, усреднение или уступки для достижения решений.
• Оценка разницы во мнениях как положительного показателя продуктивного обсуждения, а не досадного препятствия для принятия решения.
Затем в рамках проведения PQM-семинара следует определение и согласование миссии всей организации. Сегодня у большинства организаций сформулирована миссия, и если это так, то команда может начать с нее. Тем не менее, если семинар проводится на более низком уровне или в отдельном подразделении организации, то следует выработать локальную собственную миссию, если такой еще не существует.
Начать семинар с формулировки миссии организации важно, поскольку такая формулировка гарантирует, что дальнейшее развитие компании будет направляться целями организации. Миссия является ключевым моментом данного этапа проведения PQM-семинара. Опираясь на миссию, команда может сверять свои решения или выбирать между конкурирующими альтернативами.
Если требуется локальная миссия, то важно, чтобы она была принята без излишних дебатов и пререканий. Хотя такие дебаты могут быть полезными для организации, определяющей свою миссию, эта задача не должна становиться главной целью PQM-семинара, который должен определить и отобрать процессы для реинжиниринга. Умелый коммуникатор может помочь команде выработать рабочий текст миссии в течение двух-трех часов. Со временем, а также с учетом других мнений можно улучшить текст миссии и обеспечить доверие к ней. Для целей данного семинара команда должна просто сформулировать некоторый текст миссии, которая будет способствовать основной деятельности компании и последующим её решениям.
Миссия, неважно, новая она или уже существующая, должна удовлетворять строгим критериям. Иногда миссия представляет собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде "высших интересов" и "священного долга". Такая миссия абсолютно не пригодна для достижения поставленных целей компании. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:
• понятной;
• передаваемой людям;
• вызывающей доверие;
• пригодной к использованию.
Команда должна оценить миссию по этим критериям и согласовать изменения, которые требуются, чтобы миссия им соответствовала.
II - выявление критических факторов успеха (Critical Success Factors, CSFs).
Не менее важной задачей для команды является согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из глав-
ной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху всей организации, который заявлен в миссии. Это задание снова может оказаться трудным. Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, которые претендуют на включение в этот список. Вполне достаточно, чтобы команда оставила в списке не более восьми таких факторов, ведь работать с большим числом факторов намного сложнее, а также существует довольно большая вероятность, что какие-то из них важны, но не критичны.
Процесс сокращения числа факторов до восьми является полезным, поскольку вынуждает команду высших менеджеров прийти к согласию в том, что действительно критично для их успеха. Это позволяет исключить те цели, которые больше важны для эгоистических устремлений отдельных менеджеров, а также помогает команде концентрироваться на том, что по-настоящему важно.
Команда должна начать процесс выработки CSFs с проведения мозгового штурма, во время которого создаётся список конкретных моментов, которые могут повлиять (положительно или отрицательно) на достижение миссии. После завершения этой процедуры команда, используя весь полученный перечень, должна определить именно те факторы, которые критичны для достижения миссии. Следует избегать предлагаемых потенциальных решений («новая автоматизированная система»), а также идей, которые в большей степени отражают, как работает компания, чем то, чего она хочет достичь (например, «создавать новые продукты»). Полезный совет: слова «у нас должен быть... » должны предварять любой настоящий CSF. Предлагаемые решения также следует использовать для выявления истинных целей с помощью вопроса: «Какой цели это поможет нам достигнуть?».
После сокращения числа критических факторов до восьми результат должен отражать ключевые составляющие компании и ее связи с другими организациями. Обычно получаются CSF, связанные с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования.
Эти критические факторы успеха должны соответствовать основным целям более низкого уровня организации. По-настоящему критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии. Достижение всех подцелей способствует успешной реализации организацией своей миссии. Таким образом, каждый CSF необходим для миссии, а все вместе эти факторы достаточны для достижения миссии. Это правило необходимости и достаточности следует применять к каждому CFS и затем ко всему перечню. Когда команда удовлетворена своим окончательным списком, она может перейти к третьему этапу семинара
III - выявление основных бизнес-процессов.
Хотя выявление ключевых бизнес-процессов является главной целью PQM-семинара, команда не должна ею заниматься до данного этапа. Описывая сначала свою миссию и критические факторы успеха,
команда гарантирует, что ее главный процесс действительно служит достижению этих целей. Слишком часто процессы и отдельные виды деятельности в организации имеют мало общего с тем, чего она хочет достичь, а данная последовательность помогает команде вернуться к основам существования организации.
Это - критический момент РОМ-семинара. И здесь наиболее важно, чтобы команда выявила истинные процессы, поскольку именно это повлияет на последующую работу команды реинжиниринга. Иногда командам бывает трудно увидеть, что действия, происходящие в различных отделах организации, являются частью единого процесса. Например, техническим специалистам трудно увидеть связь между работой вычислительного оборудования и работой по хранению товаров на складе, хотя оба этих вида работы могут быть частями одного процесса снабжения.
Полезно различать основные и вспомогательные процессы. В производственных организациях основными процессами будут те виды деятельности, которые непосредственно затрагивают производство продукции. А в организациях, оказывающих услуги - процессы, которые приводят к оказанию услуг. Вспомогательными считаются процессы администрирования, относящиеся к таким областям, как финансы, управленческая деятельность или обучение персонала. На протяжении всего РОМ-семинара команда должна стараться описать как основные, так и вспомогательные процессы. Все основные процессы должны войти в окончательный список, составленный командой. Выбор среди вспомогательных процессов именно тех, которые критичны для компании, и тех, которые менее важны, однозначно является прерогативой команды, при этом менеджеры должны понимать опасность включения слишком большого количества процессов в окончательный список. Самым оптимальным является список из пятнадцати процессов, обеспечивающих нужный уровень детализации и широту охвата.
Поскольку этим списком процессов будут пользоваться для определения направления последующих проектов реинжиниринга, каждый процесс следует правильно описать, а весь список должен охватывать все главные виды деятельности организации. Процессы должны быть действительно кросс-функциональными и являться процессами высокого уровня, а не детализированными видами работ. Хотя принципы реинжиниринга можно применять к процессам более низкого уровня, выгоды от реинжиниринга будут намного больше, если процесс охватывает несколько отделов и функций в организации. На данной стадии не требуется детальное описание каждого процесса, и одной из первых задач команды реинжиниринга в будущем будет уточнение описания процесса и его границ. В общем случае, наличие опытного коммуникатора поможет гарантировать, что на этой стадии описанные командой процессы соответствуют указанным критериям и достаточно доступны для любого из команды реинжиниринга, задача которой -работать над этими процессами.
IV - выбор процессов для реинжиниринга.
Существует, по крайней мере, четыре критерия, которые можно использовать для отбора процессов: стратегическая важность процесса, его жизнеспособность, ожидания клиентов и возможности.
Стратегическая важность процесса, возможно, является самым очевидным критерием. Проводя реинжиниринг процессов, наиважнейших для общей стратегии, организация может в значительной мере обеспечить выполнимость своей стратегии.
Жизнеспособность существующих процессов также может повлиять на выбор процессов. Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов. Тем не менее, обычный подход, чаще всего, состоит в «запрятывании» проблемы, вместо того чтобы изменить сам процесс. К сожалению, это обычно приводит к дополнительным шагам, проверкам и выделению дополнительных людей для выполнения процесса. При таких условиях создается порочный круг, так как со временем процессы начинают тонуть в собственной бюрократии, что влечет за собой увеличение задержек и ошибок и, соответственно, выводит его на первое место среди кандидатов на реинжиниринг. Такие процессы созрели для реинжиниринга, и выгоды от РБП будут практически немедленно видны всем.
Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации.
Четвертым критерием выбора процесса для реинжиниринга может служить существование возможности достижения желаемых результатов. Источников таких возможностей может быть несколько, и команде
требуется широкое видение, чтобы не пропустить эти источники на стадии выбора процессов. Одним из источников является возможность применения новой технологии. Другие возможности возникают благодаря изменениям, происходящим сегодня в организации. После возникновения в результате слияния новой компании требуется создать один процесс, где раньше существовало два отдельных процесса. Каков бы ни был источник, команда старших менеджеров должна не пропустить необычные или новые обстоятельства, которые могут повлиять на выбор процесса для реинжиниринга.
Однако возможно использовать сразу несколько критериев. Построив матрицу, как показано на рисунке, команда получает возможность сочетать стратегическую важность и здоровье процесса (его текущую работу). Записав номер каждого процесса, обозначенного и пронумерованного от Р1 до Р20 в нужную клетку, команда может разделить матрицу на три зоны.
Зона 1. Здесь находятся стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, если цель - достичь большого, быстрого положительного эффекта в работе организации.
Зона 2. Находящиеся в этой зоне процессы оказывают сравнительно небольшое влияние на работу организации, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии.
Зона 3. Эти процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью
Определение приоритетов
о о
е ^
о р
е
к
и л в е
.0
р
о т о
л
со о
о л
о
8 Р13 Р11 Р18
7 Р14 Р3
6 Р8 Р10
5 Р16 Р7 Р9 Р4
4 Р5 Р1
3 Р12 Р2 Р17
2 Р6 Р15 Р19
1 Р20
Зона 1
Зона 2
Зона 3
высоким приоритет
средним приоритет
низким приоритет
А В С О Е
Ранжирование процессов (по М. Робсону и Ф. Уллоху)
закончена работа над процессами зоны 1 и зоны 2.
Команда должна коллективно обсудить и согласовать, где проходят границы между тремя зонами. После этого можно будет отобрать несколько процессов для реинжиниринга, которые будут иметь стратегическую важность для организации, с учетом их текущего состояния и возможностей для улучшений.
Особо следует акцентировать внимание при реинжиниринге на нарушенных процессах. Существуют следующие симптомы бедственного положения или дисфункциональности процессов:
- широкий обмен информацией, излишки данных, перегрузка данных - часто является симптомом произвольной, неоптимальной фрагментации естественного процесса;
- высокая доля учетно-контрольных операций по отношению к созданию добавленной стоимости свидетельствует о фрагментарности;
- переделки и повторные работы - неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий;
- запутанность, исключения из правил и особые обстоятельства - результат усложнения простой основы.
со следующими слабыми сторонами:
- наличие процесса только на бумажных носителях;
- отсутствие надлежащего контроля мощности процесса;
- недостаточная информационная обеспеченность процесса.
После идентификации макропроцессов, определения их видения, целей переходят к их более детальному рассмотрению.
Следующая стадия процесса реинжиниринга включает в себя назначения командой старших менеджеров специальных подкоманд для работы с отобранными во время семинара процессами и начало выполнения реинжиниринга.
Как показывает мировая практика, применение семинара по управлению качеством процессов (РОМ) как основного метода выявления ключевых бизнес-процессов для реинжиниринга в большинстве случаев достаточно эффективно. Данный метод уже завоевал доверие в большинстве европейских стран, хотя и в России он применяется с успехом во многих организациях.
Также следует обращать внимание на процессы
Библиографический список
1. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / пер. с англ. под ред. Н.Д.Эриашвили М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. 224 с.
УДК 338.47:621.331
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В КЭС-ХОЛДИНГЕ
Е.Ж.Дамбаева1
Иркутский государственный университет путей сообщения, 664074, г. Иркутск, ул. Чернышевского, 15.
Выделены основные проблемы внедрения интегрированных ERP-систем управления бизнес-процессами в КЭС (комплексно-энергетические системы) холдинге. Предложены способы их решения. Табл. 1. Библиогр. 1 назв.
Ключевые слова: бизнес-процессы, ERP-системы управления, различия систем управления.
BASIC PROBLEMS IN THE INTRODUCTION OF INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEMS FOR BUSINESS-PROCESSES IN COMPLEX ENERGY SYSTEMS HOLDING E. Zh. Dambaeva
Irkutsk State University of Railway Engineering, 15 Chernyshevsky St., Irkutsk, 664074.
The author distinguishes basic problems in the introduction of integrated ERP-management systems for business processes in the CES (complex-energy systems) holding. He offers methods of their solution. 1 table. 1source.
Key words: business processes; ERP-management systems; differences of management systems.
В настоящее время в мировой энергетике проис- дарства на национальном энергетическом рынке, что ходят процессы консолидации (объединения усилий в немалой степени является отражением тех противо-субъектов энергетического рынка), диверсификации речий и трудностей, которыми сопровождается фор-национальных энергокомпаний (расширения поля их мирование единого энергетического рынка, что ярко деятельности за счет включения непрофильных видов проявилось на примере европейского энергорынка. деятельности) и нередко усиления присутствия госу- Это также связано с необходимостью вложения круп-
1Дамбаева Екатерина Жаргаловна, руководитель группы бизнес-решений по управлению инвестиционными проектами ООО «Группа ВИСТА», соискатель, тел.: (3952) 500035, e-mail: e.dambaeva@rambler.ru
Dambaeva Ekaterina Zhargalovna, Head of business solutions group on investment projects management LLC «Group Vista», competitor for a scientific degree, tel.: (3952) 500035, e-mail: e.dambaeva @ rambler.ru
