CC BY
19Таврический научный обозреватель www.tavr.science
УДК: 658
Сукоркин А.А., Попова А.А.
студенты 4 курса направления подготовки «Менеджмент» гуманитарно-педагогической академии ФГАУ ВО Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского, г. Ялта
Научный руководитель: Одаренко Т.Е.
К.э.н., доцент, кафедра менеджмента и туристского бизнеса гуманитарно-педагогической академии ФГАУ ВО Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского, г. Ялта
ВЫЯВЛЕНИЕ АКТУАЛЬНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ САНАТОРНО-КУРОРТНОГО КОМПЛЕКСА
В статье описаны управленческие проблемы поведенческого характера, которые были выявлены в гостиницах уровня трех и четырех звезд, а также предложены варианты их решения.
Ключевые слова: менеджмент, управление, персонал, принятие решение, проблемы, практика, санаторно-курортный комплекс.
Управленческие проблемы — это трудности (препятствия, вопросы), возникающие в организационных звеньях в связи с проявлением каких-либо противоречий или конфликтов. В работе менеджеров бывают такие обстоятельства, когда они вынуждены принимать нестандартные решения, да ещё и порой за очень короткое время [1].
Исследования проблем принятия управленческих решений на предприятиях занимались такие отечественные ученые: Бовыкин В.И., Герчикова И.Н., Кибанов А.Я и др.; зарубежные ученые: И. Ансофф, П. Друкер, Ф. Тейлор, А. Файоль и др. [2].
Итак, управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:
1. Степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными.
2. Масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы.
3. Возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные
сроки.
4. Степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе.
5. Степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д. [3].
Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:
1. Безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет.
2. Бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами.
3. В случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, здесь применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы [4].
В процессе исследования принятия управленческих решений в гостиницах уровня трех и четырех звезд, был выявлен ряд интересных «недугов» некоторых сотрудников предприятия. На первый взгляд эти проблемы могут показаться незначительными, но после
Таврический научный обозреватель шшшЛауг.заепсе
некоторого обдумывания приходит осознание, что снежный ком принятия решений растет по нарастающей и малейшая негативная привычка в процессе производства, может перерасти в нечто такое, что принесет катастрофические последствия в масштабе внутренней и внешней среды организации.
Итак, на предприятиях санаторно-курортного комплекса были выявлены следующие проблемы:
1. Протоглобализм. 95% времени работник занят лишь локальными проектными задачами и его нисколько не заботит стратегический подход управления его штатом, что он обосновывает отсутствием ресурсов и рабочего времени на эти вопросы. Такой руководитель будет постоянно страдать прокрастинацией в вопросах развития его отдела, потому что «у него всегда больше работы, чем у остальных». Он не может перенастроиться с должности подчиненного на должность начальника: для него быть подчиненным — заниматься несколькими проектами, а быть начальником — заниматься множеством проектов.
2. Проблемы в тайм-менеджменте. Работник не может трезво оценить важность своих временных ресурсов, он тратит необоснованно много времени на деловые переписки, и вместо того, чтобы заняться своей прямой работой, он занят «минутными» вопросами подчиненных и даже может выполнить часть работы за них же, потому что считает, что сможет это сделать гораздо быстрее и эффективнее. Он не может дать реальную оценку цены своего времени. Эта проблема отличается от предыдущей тем, что этот руководитель может понимать первоочередность стратегических вопросов, но он банально не способен найти на них время.
3. Безрезультатная гиперответственность. Работник тратит значительную долю своих временных ресурсов на незначительный проект, и при этом ценность этого проекта растет катастрофически медленно. Когда же приходит срок отчитываться о проделанной работе, выясняется, что причиной этому его является его маниакальная склонность к чрезмерной проверке, тестированию и точности в общем, объясняя это тем, что именно он ответственен за этот проект, а его коллеги не смогут это сделать лучше его самого. Такой работник со временем превращается в сотрудника, занимающегося абсолютно отвлеченными вопросами, которые чаще всего даже не входят в его прямые обязанности, жертвуя собственными проектами, в следствии чего они становятся попросту ненужными в силу сильно пострадавшего качества. Он не понимает, что суть менеджмента — делать работу не собственными руками, а руками непосредственных исполнителей.
4. Производство с тесным переносом неформальной внерабочей этики. Работник не может решиться донести возникшую по вине его коллеги проблему до своего начальства, обосновывая это тем, что он не хочет «настучать» на него. Как следствие — ущерб может понести не только сотрудник и штат в общем, а само производство и организация.
Исходя из выявленных управленческих проблем на предприятиях санаторно-курортного комплекса, предлагаются некоторые варианты их решения:
1. Протоглобализм. Выход из этой ситуации — это избавление от былых производственных привычек, объяснение, что локальные задачи первоочередны только когда они под угрозой полной потери контроля, в остальное же время им следует уделять не более трети своего рабочего времени. Необходимо дать ему понять насколько важно разграничивать управлением персоналом и свои проектные задачи, и что управлять — это переходить от множества нерезультативных действий к нескольким результативным.
2. Проблемы в тайм-менеджменте. Чтобы донести до него важность его времени, можно показать простую задачку: подчиненный А зарабатывает 50 000 рублей в месяц и стоимость часа его работы составляет 300 рублей. А его начальник зарабатывает 150 000 рублей в месяц и стоимость часа его работы составляет 900 рублей. Таким образом, если перенести реальные роли в эту задачу, после нехитрых вычислений становится ясно, что затраты будут равными и гораздо эффективнее было бы, например, предложить подчиненному собрать своих коллег и составить перечень решений, после чего
Таврический научный обозреватель шшшЛауг.заепсе
начальнику предстоит лишь выбрать наиболее предпочтительный, нежели решать эту проблему наедине с «проблемным» сотрудником, потратив свое время.
3. Безрезультатная гиперответственность. Решение довольно простое: нужно дать понять, что скрупулезно проверять проделанную работу — это хорошо, но его задача — это разрешать проблемы системно, а не жертвовать собственными временными ресурсами, и что если он видит ошибки, то ему не следует делать работу за подчиненного — подчиненный должен все сделать сам.
4. Производство с тесным переносом неформальной внерабочей этики. Необходимо просто донести сотруднику, что вопрос не столько в поиске виноватых, сколько в нахождении проблем и их решений. Неудовлетворенный клиент испортит предприятию имидж, а непосредственному руководителю работника, ожидающему от него взаимного доверия и обратной связи, после этого придется нести ответственность за плохо проделанную работу и за потерю контроля над его подчиненными. Кроме того, следует указать ему, что не стоит ставить личные отношения на одну ступеньку с рабочими, поскольку на самом производстве существуют такие переменные как организация, ее должности и прямые руководители этого работника. Таким образом, «спасая одну душу, сжигается десять», что ставит под угрозу все предприятие и кроме всего прочего, работник рискует самим собой. Не так уж и сложно догадаться, куда должна перевесить чаша моральных весов, если сотрудник глубже проанализирует последствия своих поступков.
Таким образом, управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.
Для устранения вышеперечисленных проблем трех и четырёх звёздочным гостиницам предлагается оптимизировать свое производство путем внутриорганизационной переквалификации сотрудников. Это позволит наладить корпоративные отношения, повысить имидж гостиницы и значительно повысить качество производимой продукции и услуг в общем.
Литература
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: «Дело», 2000.
2. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента: 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшая школа. —2005, 376 с.
3. Захаров М.Ю. Логика для менеджеров. / М. Ю. Захаров, Е. В. Сарычев. — М.: Юрайт, 2015.
4. Иванов П.В. Методы принятия управленческих решений / П. В. Иванов. — Ростов н/Д.: Феникс, 2014.
5. Одаренко Т. Е. Определение факторов, влияющих на снижение качества работы персонала и пути сохранения его работоспособности // Таврический научный обозреватель. — 2015. — №2. — Часть 1. — С. 39-41. — Режим доступа: М1р:/Лауг.8с1епсе/81а1/2015/09/Ш0-2-Л- 1^#ра§е=41
6. Мазуренко Н.А., Одаренко Т.Е. Антикризисное управление человеческими ресурсами в современных организациях // Таврический научный обозреватель. — 2015. — №3. — Часть 1. — С. 7-10. — Режим доступа: http://tavr.science/stat/2015/11/TNO-3-ch-1-n.pdf
