CC BY
333
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Менеджмент, экономика и финансы
УДК 656.7:658
ВЫБОР ЦЕЛЕВОГО РЫНКА И ЕГО СЕГМЕНТАЦИЯ
Б.В. АРТАМОНОВ
В статье сформулированы основные концептуальные подходы, на которые опираются фирмы при выборе рыночных сегментов и позицировании бизнеса.
Ключевые слова: целевой рынок, сегментация, концептуальный подход, бизнес.
Ключевой задачей маркетинговой деятельности любого предприятия является выбор целевого рынка, то есть рынка, на котором оно может реализовать свои долгосрочные стратегические цели и удовлетворить спрос определенной группы потребителей. Перед руководителем предприятия стоит задача оптимальным образом использовать имеющийся ресурсный потенциал с учетом целевой ориентации бизнес-системы и потребностей рынка. Схематически такое взаимодействие представлено на рис. 1.
Целевой рынок
Рис. 1. Взаимодействие основных компонентов стратегического управления
При ведении бизнеса предприятие может ориентироваться или на весь рынок, или сфокусировать свое внимание на определенных его сегментах. При этом производится разбиение идентифицированного (базового) рынка на сегменты потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками, так как удовлетворить всех потребителей с помощью единственного товара или услуги на большинстве рынков практически невозможно - нужно разнообразие.
В общем случае сегмент рынка можно рассматривать не только по группам потребителей, но и по группам продуктов или предприятий, обладающих общими характеристиками. Основными признаками сегментации рынка по группам потребителей являются географические, демографические, личностные, поведенческие и другие характеристики. Этот сегмент рынка определяется по совпадению у определенных групп потребителей нескольких признаков. В идеальном случае сегмент рынка - это группа потребителей, которые сходны по своим специфическим нуждам и одинаково реагируют на комплекс маркетинга. Признаками сегментации рынка по группам продуктов могут быть функциональные и технические параметры продукта, цена и
т.п. Признаками сегментации рынка по предприятиям-конкурентам являются величина предприятия, качественные показатели продукта, цена, каналы сбыта, продвижение продукта на рынке и т.п. Признаками сегментации предприятий-покупателей (промышленные рынки, рынки товаров производственного назначения) могут выступать организационно-правовая форма предприятия, отрасль или сфера деятельности, география и т.п.
Различные виды сегментации рынка взаимно дополняют друг друга и все полученные результаты рассматриваются в комплексе, что позволяет правильно выбрать наиболее эффективный сегмент рынка.
Обострение конкурентной борьбы на рынке авиаперевозок требует от авиакомпании правильного выбора долгосрочной стратегии. Одной из наиболее эффективных здесь может стать дифференциация, которая базируется на том, что предлагаемые товары или услуги существенно отличаются от предложений основных конкурентов по некоторым наиболее значимым для потребителя аспектам.
В общем случае в качестве возможных вариантов деятельности авиапредприятия при использовании дифференциации можно выбрать следующие:
• дифференциация по набору основных услуг. Несомненно, что авиакомпания, предлагающая различные типы самолетов с различной пассажировместимостью и компоновкой салонов, различные маршруты полетов, удобное расписание, будет выгодно отличаться от конкурентов, не имеющих таковых возможностей. Авиакомпания может предложить широкий спектр услуг на борту самолета, при наземном обслуживании, при продаже перевозок;
• дифференциация по набору дополнительных авиационных услуг. Авиакомпания может предложить свои услуги в качестве перевозчика срочных или ценных грузов, обеспечить их хранение и доставку грузополучателю, не прибегая к услугам транспортно-экспедиторских компаний;
• дифференциация с учетом набора сопутствующих (неавиационных) услуг, перерастающая в диверсификацию. Примером такого варианта стратегии является обеспечение трансфера, предоставление мест в гостиницах, аренда наземных транспортных средств, использование гидов-переводчиков, развернутая программа культурно-развлекательных и оздоровительных мероприятий, доставка корреспонденции, страхование и т.д. Обеспечение сопутствующих услуг может производиться как силами «центров прибыли» самой авиакомпании, так и в рамках аутсорсинга.
Зарубежная практика свидетельствует, что в отдельных случаях авиакомпании могут даже диверсифицироваться в туристический бизнес, создавая или приобретая туристические фирмы. В последнем случае организуются перевозки по схеме «инклюзив тур», авиакомпании проникают в новые сферы несвойственной им деятельности. Здесь происходит объединение усилий для комплексного решения проблем потребителей во всей цепи функционально связанных бизнес-процессов обслуживания воздушного транспорта как в полете, так и на земле.
В любом виде бизнеса существует множество способов создания стратегических отличительных преимуществ, которые высоко оцениваются клиентом, так как обеспечивают некоторые дополнительные привлекательные особенности товара или услуги. Однако, каким бы из них фирма не отдала предпочтение, ее стратегия с учетом сегментации рынка должна:
• ориентироваться на однородные группы потребителей;
• генерировать ценность для потребителей;
• обеспечивать валентность этой ценности для клиентуры;
• быть трудно воспроизводимой для копирования ее основными конкурентами.
Главная проблема при освоении нового бизнеса состоит в том, что нужно правильно выбрать, в каком направлении должно развиваться предприятие, не выходя за рамки имеющихся ресурсов. При создании добавленной ценности для потребителей следует подходить к выбору отличительных качеств услуги не с позиций фирмы (в частности, с точки зрения производства
авиатранспортной продукции), а непосредственно исходя из интересов потребителей и уровня их платежеспособности, причем здесь важно не только привлечь клиента, но и сохранить его интерес, превратив в постоянного клиента.
Решение задачи по выбору ключевых компетенций бизнеса требует проведения внешнего анализа, так как рыночная экономика характеризуется прежде всего необходимостью принимать управленческие решения, основанные на упреждающем подходе, умении творчески подойти к проблеме с разных сторон и правильно спрогнозировать развитие рыночной конъюнктуры. При выборе рыночного позицирования бизнеса предприятие проводит анализ освоенных сегментов рынка, где у нее имеется определенная ролевая функция в конкурентной борьбе, а также проводит исследование неосвоенных сегментов рынка, оценивая возможные риски выхода на эти рынки. Как видно из рис.2, в зависимости от принятого решения по рыночному пози-цированию бизнеса предприятие может использовать различные методы повышения конкурентоспособности: или за счет совершенствования существующих бизнес-процессов, или за счет поиска новых возможностей для обеспечения «отрыва» от соперников на фьючерском (перспективном) рынке.
Рис. 2. Рыночное позицирование бизнеса
Уровень и глубина внешнего анализа зависят от того, какие стратегические задачи в сфере бизнеса ставит перед собой руководство предприятия. Слишком узкое определение сферы бизнеса не позволит выявить тенденции и возможности, за которыми могут открываться очень привлекательные варианты и направления долгосрочного развития. С другой стороны, крупномасштабное определение бизнеса обуславливает снижение глубины анализа. Анализ, сфокуси-
рованный на проблемах потребителя, как правило, оказывается более результативным, если он ориентирован на повышение конкурентоспособности бизнес-системы в четко определенной рыночной нише и адаптирован к возможным изменениям во внешней среде.
Выбор целевого рынка должен базироваться на тщательном изучении запросов и проблем потребителей услуг. Необходимо правильно оценить, какие параметры услуг являются наиболее ценными, за что и сколько клиенты готовы платить. После анализа, потребительских предпочтений авиакомпания должна при выборе стратегии сделать упор на те индикаторы привлекательности рынка, которые имеют самый высокий ранг. Именно они и должны стать ядром стратегии. Авиакомпания должна четко определить, какие группы клиентов являются для нее стратегически важными, и только после этого выбирать ключевые компетенции бизнеса, которые позволят реализовать достижение поставленных стратегических целей (рис.3).
^~~Существующие^^)—^ Проблемы потребителя ^—(^^Перспективные^^)
Д Д Д
БИЗНЕС-СИСТЕМА
-о-
Среднесрочное Стратегическое планирование Долгосрочное
Развитие существующих видов бизнеса
V
Наращивание Освоение
ресурсного новых видов
потенциала бизнеса
на «марше»
Использо-
вание
уникаль-
ных
бизнес-
технологий
Определение ключевых компетенций
Целевая ориентация и стратегия
Приобрете-
ние
«Ноу-хау»,
развитие
сотрудни-
чества
Рис. 3. Ключевые компетенции бизнеса
Стратегия дифференциации при выборе целевого рынка является универсальной в сфере авиатранспортного производства. Лидеры этого рынка стараются использовать эту стратегию одновременно по ряду направлений. Адаптация их стратегического потенциала лишь к одному узкому сегменту не всегда оказывается оправданной и эффективной. Небольшие или малоизвестные компании с ограниченными финансовыми возможностями должны осознавать, что на рынке с большим количеством сильных игроков им уготована роль аутсайдеров. Их стратегия и концентрация основных усилий должны быть приспособлены к удовлетворению потребностей клиентов в рамках более узкой рыночной ниши, на которую еще не распространились интересы
опережающих конкурентов. Здесь у них появляются шансы не только закрепиться, но и иметь перспективы дальнейшего устойчивого развития.
В настоящее время на российском рынке авиатранспортных услуг на многих направлениях функционирует относительно небольшое по сравнению с зарубежной практикой количество авиакомпаний, разных по своей деятельности, но которые удовлетворяют одну и ту же потребность. Маркетинговая политика авиакомпании будет наиболее успешной, если она будет опираться на те виды деятельности, в которых авиакомпания уже зарекомендовала себя с самой лучшей стороны, оставив позади основных конкурентов. В этом случае соперники могут догнать лидера только за счет крупных капиталовложений или в течение длительного времени.
Стратегическая сегментация рынка позволяет компании найти свой целевой рынок, то есть ориентироваться на платежеспособный спрос тех потребителей, которые одинаковым образом реагируют на предлагаемые товары (услуги) и на побудительные стимулы маркетинга. Как видно из рис.4, этот процесс предполагает проведение макросегментации, в результате которой происходит идентификация товарного рынка и определяется вид бизнеса, и микросегментации, позволяющей провести детализацию потребительского спроса. Результатом такой маркетинговой деятельности является выбор стратегической зоны предприятия на рынке, позволяющей разработать рыночную стратегию и адаптировать производственную деятельность предприятия к характеру изменения рыночной конъюнктуры.
Иденти-
фикация
товарного
рынка
Сегментация
Детали-
зация
потреби-
тельского
спроса
Рис. 4. Стратегическая сегментация рынка
Необходимо отметить, что циклический характер развития мировой экономики уже сам по себе создает определенную «пульсацию» в размерах сегментов на рынке авиаперевозок при
переходе из одной фазы в другую. При этом пересечение интересов конкурентов и наибольшее соперничество наблюдается в такие моменты в тех сегментах, где клиентура ориентируется на оптимальное соотношение «цена-качество». Здесь возникает опасность «стадного эффекта». При этом может быть задействована широкомасштабная дифференциация, так как мотивы и потребительские предпочтения в моменты подъема и спада конъюнктуры отличаются большим многообразием, невзирая на то, что борьба ведется за одного и того же потребителя.
В условиях ожесточения конкуренции в качестве основного преимущества может выступать «опережающий» сервис, при котором предоставляются услуги такого качества, которое превосходит ожидания клиентов. Авиакомпания может наращивать ресурсный потенциал «на марше», может повысить качество обслуживания, предоставить дополнительные услуги на борту самолета или на земле, ориентировать сервис и продажу перевозок на удовлетворение сугубо индивидуальных потребностей клиентов, приобретать различные «ноу-хау». Атакующая стратегия может использовать ценовое преимущество. Одновременно она может усилить свои позиции там, где конкуренты уступают им по отдельным параметрам. Массированная рекламная поддержка имиджа компании, сопоставление ее уникальных возможностей с более низким потенциалом основных конкурентов неизбежно привлекут новых клиентов. Сохранению ранее устоявшихся контактов с потребителями услуг авиакомпании могут способствовать персонализация коммуникаций, разумное сочетание цены и качества, быстрота реакции на возможные жалобы со стороны клиентуры или изменение их предпочтений.
В процессе такой конкурентной борьбы нет фатальной неизбежности выигрыша одних за счет проигрыша других: получить выгоды на выбранном целевом рынке могут многие его участники. Выбранная ими стратегия может быть достаточно гибкой, они могут вступать в кооперацию и альянсы друг с другом по отдельным вопросам, оставаясь конкурентами по другим. Главное здесь правильно оценить возможные риски и выбрать стратегическое направление деятельности предприятия, которое должно соответствовать его потенциалу.
ЛИТЕРАТУРА
1. Артамонов Б.В. Маркетинг на рынке авиатранспортных услуг. - М.: Авиабизнес групп, 2007.
CHOICE OF PURPOSE MARKET AND ITS SEGMENTATION
Artamonov B.V.
In this article the main conception’s points of view, which companies use during choice market’s segments and taking stand of business, were formulated.
Сведения об авторе
Артамонов Борис Владимирович, 1938 г.р., окончил ЛКИ (1961), ВАВТ (1967), доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента МГТУ ГА, автор 150 научных работ, область научных интересов - стратегическое управление, маркетинг, кадровый менеджмент.
