CC BY
178
КАПУСТИНА Лариса Михайловна
Доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой маркетинга и международного менеджмента
Уральский государственный экономический университет
620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефон: (343) 221-17-75 e-mail: lakapustina@bk.ru
КОРОВИНА Евгения Ивановна
Соискатель кафедры маркетинга и международного менеджмента
Уральский государственный экономический университет
620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефон: (908) 928-12-79 e-mail: korovinash@yandex.ru
Выбор стратегии транснационализации бизнеса
Ключевые слова: транснационализация бизнеса; стратегии транснационализации бизнеса; выход компании на международные рынки; матрица МакКинси; параметры оценки фирмы и рынка.
Аннотация. Рассматриваются основные подходы к выбору стратегии транснационализации бизнеса. На основе матрицы МакКинси предлагается авторская методика определения параметров для оценки возможности принятия решения о способе выхода компании на внешний рынок. Приводится пример применения немецкой машиностроительной компанией подхода к выбору стратегий выхода на российский рынок в 2006 г., для смены способа присутствия в 2007 г. и для оценки присутствия компании в России в посткризисном 2011 г.
Высокие темпы интернационализации и глобализации бизнеса в последние десятилетия обусловлены, в первую очередь, развитием коммуникаций, разработкой новых способов передачи данных, ускорением темпов перемещения людей и грузов, развитием производства и технологий. Крупным предприятиям становится «тесно» в одной стране - они осваивают новые источники средств производства, новые рынки сбыта, новые идеи. Компании, достигнув определенного уровня развития, ставят перед собой цель получить возможность использования преимуществ зарубежных рынков; при этом риск, связанный с транснационализацией, должен быть оправдан и компенсирован полученной выгодой. Одного решения о транснационализации бизнеса недостаточно - компания выбирает стратегию, следуя которой будет выходить на зарубежный рынок. Правильная стратегия - залог успеха фирмы на новом рынке, поэтому актуальность выбора стратегии выхода компании на международные рынки возрастает с развитием мировой экономики.
Проблема выбора стратегии транснационализации бизнеса или способа выхода компании на международные рынки начала активно обсуждаться в литературе в связи с выходом экономики на новый этап - на международный уровень, когда внутристра-новые взаимоотношения теряют свой приоритет, объемы мировой торговли принимают глобальные масштабы, товарооборот одной фирмы превышает аналогичные показатели некоторых стран, а крупные компании влияют не только на экономику государств, но и на их политику.
© Капустина Л. М., Коровина Е. И., 2011
Вопрос о выборе стратегии выхода компании на международные рынки остается дискуссионным. Как правило, в научной литературе выделяются три способа выхода предприятия на внешний рынок: стратегия экспорта, открытие совместного предприятия (стратегия совместного производства) и открытие собственного предприятия (стратегия прямого инвестирования); при этом предлагаются разные критерии для принятия решения о выборе стратегии.
С. А. Прозоровский, например, разработал матрицу критериев выбора способа выхода компании на зарубежный рынок, оценивая такие параметры, как степень риска, ресурсы и контроль по трем категориям - высокий, средний, низкий [1. С. 67] Если предприятие не готово рисковать (рассчитывает на низкую степень риска), не обладает достаточными ресурсами и согласно на незначительный контроль, то ему рекомендуется выбрать стратегию экспорта. При средней степени риска, достаточной обеспеченности ресурсами и четком контроле фирме рекомендуется использовать стратегию создания совместного предприятия для выхода на внешний рынок. При готовности компании на высокий риск, при высоком уровне обеспеченности ресурсами и желании полного контроля рекомендуется стратегия создания собственного предприятия, т. е. прямого инвестирования.
Н. К. Моисеева предлагает матрицу критериев выбора способа выхода предприятия на международные рынки [2. С. 96]. В данном случае стратегия выхода предприятия на внешний рынок будут зависеть от затрат, которые готова понести фирма на освоение рынка, и от привлекательности такого инвестирования. Наименее затратной, но и менее прибыльной, является стратегия экспорта. При средних затратах и небольшой прибыли можно использовать стратегию совместного производства. Самой привлекательной считается стратегия открытия собственного предприятия за рубежом, но для этого требуются максимальные вложения.
В. А. Алексунин рассматривает пять критериев принятия решения о способе выхода предприятия на внешний рынок (причастность, ресурсные требования, контроль, риск и гибкость) также по трем параметрам: высокий, средний, низкий [3. С. 66]. Экспорт несет в себе минимальный риск и ресурсные требования, но при этом и наименьший контроль и причастность, хотя предлагает средние возможности для проявления гибкости. Для совместного предприятия причастность, ресурсные требования, контроль и риск оценены как средние, а гибкость - как высокий критерий. Прямое владение несет в себе максимальный риск и предъявляет самые высокие требования к ресурсам, но при этом обеспечивает полный контроль и наибольшую причастность, оставляя минимум возможностей для проявления гибкости. Кроме того, предлагается оценить другие параметры принятия решения о выборе стратегии выхода предприятия на внешний рынок: объем капиталовложений, степень контроля внешнеэкономической деятельности, степень кооперации, месторасположение подразделений по осуществлению. Как и в предыдущих подходах, экспорт требует минимальных капиталовложений, не обеспечивая полного контроля. Для создания совместного предприятия требуется больше затрат, но это обеспечивает лучший контроль. Собственное же дочернее предприятие требует максимальных вложений, обеспечивая полный контроль. Преимуществом данного подхода является то, что акцент сделан на показателях ВЭД фирмы.
Предлагаемые учеными-экономистами подходы к выбору стратегии выхода предприятия на внешний рынок, однако, не дают ответа на вопрос «По каким критериям указанные параметры относятся к высоким, средним и низким?», а также не в полной мере учитывают особенности внешнего рынка; основное внимание концентрируется на возможностях и потенциале фирмы.
Авторский подход к оценке присутствия фирмы на иностранном рынке базируется на матрице МакКинси, разработанной в начале 70-х годов ХХ века консалтинговой компанией McKinsey & Co и корпорацией General Electric.
Рассмотрим практическое применение данного метода немецкой машиностроительной компанией. Компания была основана в 1960 г. В настоящий момент ее годовой оборот превышает 120 млн евро, доля экспорта составляет более 80%. Компания успешно работает на европейском и американском рынках; открыты филиал в Канаде, отвечающий за деятельность на всем североамериканском континенте, а также представительства во Франции, Италии, Великобритании и Бразилии.
В 2006 г. компания решила выйти на российский рынок. Руководителем направления стран Восточной Европы и Скандинавии, в компетенцию которого будет входить Россия, совместно с руководителями других направлений при поддержке Торгово-промышленной палаты Германии был проведен анализ российского рынка и возможностей компании на нем. Вес фактора определялся с учетом важности данного параметра для компании, а значение - с учетом полученных данных.
Ниже представлены основные характеристики рынка и фирмы, предлагаемые авторами для использования методологии МакКинси, а также оцененные экспертом взвешенные характеристики факторов (см. таблицу).
Параметры для построения матрицы МакКинси
Характеристики рынка (ось У) Вес фактора Характеристики фирмы (ось X) Вес фактора
2006 2007 2011 2006 2007 2011
Потенциал рынка, его возможности для данного товара и данной фирмы 0,20 0,20 0,15 Финансовые возможности фирмы для выхода на новый рынок 0,20 0,30 0,35
Востребованность данного товара на данном рынке 0,20 0,21 0,1 Производственные возможности фирмы для увеличения объемов производства 0,17 0,20 0,20
Прогнозы относительно данного рынка и данного товара 0,17 0,18 0,30 Профессиональность высшего руководства, способного вывести фирму на новый рынок 0,16 0,20 0,05
Деятельность конкурентов на рынке 0,10 0,10 0,07 Кадровые возможности фирмы для выхода на новый рынок 0,14 0,10 0,04
Кадровые возможности рынка, наличие на рынке трудовых ресурсов различной спецификации 0,08 0,10 0,06 Доступ фирмы к ресурсам для увеличения производства 0,09 0,10 0,04
Законодательство данной страны: налоговое, банковское, валютное, трудовое, законы об иностранных инвестициях и деятельности иностранных компаний на рынке 0,06 0,06 0,07 Качество товара, приемлемое для нового рынка 0,10 0,03 0,02
Мировой рейтинг данной страны 0,06 0,05 0,05 Жизненный цикл данного товара или подобного товара на новом рынке 0,04 0,03 0,01
Наличие / ограниченность ресурсов, их стоимость и доступ к ним 0,05 0,04 0,03 Технологии производства товара 0,05 0,01 0,01
Государственная поддержка / ограничения для иностранных предприятий 0,05 0,03 0,1 Планы фирмы относительно нового рынка: кратковременное нахождение на рынке и «снятие сливок» или долгосрочные планы присутствия на рынке 0,03 0,02 0,25
Окончание таблицы
Характеристики рынка (ось У) Вес фактора Характеристики фирмы (ось X) Вес фактора
2006 2007 2011 2006 2007 2011
Политика государства (вероятность войн, экспроприации, резкого изменения политического курса) 0,03 0,03 0,07 Имидж компании 0,02 0,01 0,03
Итого 1,00 1,00 1,00 Итого 1,00 1,00 1,00
Для составления матрицы отдельно анализируются потенциальные рынки, возможности фирмы и товара относительно рынка. Каждому из 10 факторов придается вес (сумма весов фактора должна быть равной 1,0) и значение (от 1 до 10). Вес и значение фактора в зависимости от их важности для фирмы рассчитываются самостоятельно руководством, маркетологом или экспертной группой.
Затем дается взвешенная характеристика - вес фактора умножается на его значение. Суммировав взвешенные характеристики рынка и фирмы, задающие координаты Х и У, на матрице мы видим положение, характеризующее возможности данной фирмы на конкретном рынке.
Поясним, что возможное минимальное значение по каждой оси - 0, а максимальное - 10, поэтому полученные показатели от 0 до 3,5 можно считать слабыми, от 3,5 до 7 - средними, а от 7 до 10 - высокими.
Полученные данные проецируются на матрицу, составленную авторами на основе матрицы МакКинси, в которой определены 9 секторов, определяющих стратегию выхода компании на внешний рынок (см. рисунок).
10
¡2 Л. Ч и
&
І
*
СП
8
Я
5,48-
5,01-
4,66--
3,5
1. Совместная предпринимательская деятельность 2. Прямое инвестирование 3. Прямое инвестирование
8. Экспорт (^2006^) 9. Совместная Ф предпринимательская деятельность ^2007^) Ф 4. Прямое инвестирование
7. Выход на рынок невыгоден 6. Экспорт | 5. Совместная предпринимательская деятельность | 1
3,5
СО 7 1Л 04 О
ю К1
Слабые Средние
Возможности фирмы и товара
Высокие
Матрица способов выхода предприятия на внешний рынок
Предлагаемые нами показатели, в отличие от описанных выше, характеризуют параметры привлекательности рынка, который фирма оценивает в качестве потенциальной площадки для выхода за рубеж. Данные характеристики, с одной стороны, всесторонне описывают рынок (его потенциал, опасности и др.), а с другой - помогают проанализировать готовность фирмы выйти на внешний рынок и возможности товара за пределами своей страны.
Рассмотренный подход позволяет оценить шансы фирмы и ее товара, проявляющиеся на новом рынке и, кроме того, ранжировать предложенные факторы применительно к каждому потенциальному рынку и конкретной фирме. Используя этот подход, руководство фирмы может оценить возможности ее выхода с определенным товаром на конкретный рынок.
В 2006 г., как свидетельствует анализ возможностей фирмы и особенностей российского рынка, компания находилась в 9-м секторе, и ей целесообразно было осуществить выход на российский рынок совместно с местной фирмой. На заседании Совета директоров компании, возглавляемого председателем правления, были представлены полученные данные и принято решение о выходе компании на российский рынок с помощью местной компании. Через месяц состоялось заключение контракта о совместной деятельности с российской фирмой, которая должна была представлять интересы немецкой компании в России и странах СНГ.
После года успешной работы и открывшихся перспектив расчеты были проведены повторно. Оказалось, что возможности фирмы возросли, она готова расширить свое присутствие на рынке, предполагающее большую самостоятельность и серьезный контроль. Теми же участниками совместно с сотрудниками фирмы-партнера был проведен анализ российского рынка и возможностей компании на нем с учетом новых данных. Полученные результаты также представлены в таблице.
В 2007 г. компания на российском рынке переместилась в 4-й сектор: рынок, как и прежде, предоставляет средний потенциал, но возможности фирмы возросли. В данном случае компании было бы целесообразнее заняться самостоятельной деятельностью - осуществлять прямые инвестиции. Полученные результаты привели к открытию филиала фирмы в России.
2008-2010 гг. стали сложным этапом для компании и ее российского филиала. Мировой финансово-экономический кризис обрушил, в числе прочих, и машиностроительный рынок. Преодолеть трудности помогла целенаправленно проводимая правительством Германии политика поддержания предприятий с помощью налоговых послаблений, разрешения на введение неполной рабочей недели вместо сокращения сотрудников, а также доплат и субсидий. Благодаря этому компания смогла выжить и поддержать свой российский филиал. Преодолев кризис, фирма решает вновь провести анализ российского рынка и своих возможностей с учетом данных 2011 г. (результаты см. в таблице). Становится очевидным, что к 2011 г. российский рынок еще не полностью восстановился до уровня докризисного 2007 г., но, как и четыре года назад, предоставлял компании средние возможности. Таким образом, в указанном году компания остается в 4-м секторе, т. е. ей рекомендуется продолжать самостоятельную деятельность на рынке, а ее филиал, как и прежде, продолжает успешно развиваться.
Результаты анализа показывают, что в зависимости от экономической ситуации меняются приоритеты и важность факторов. Так, если в докризисные 2006 и 2007 годы главной характеристикой рынка был его потенциал, то после кризиса 2011 г. на первое место вышли прогнозы относительно данного рынка. В то же время финансовые возможности фирмы остаются важнейшим фактором для оправдания ее присутствия на внешнем рынке, тогда как качество товара, технологии его производства и жизненный цикл после кризиса становятся менее актуальными.
Таким образом, предложенная авторами система параметров по методологии Мак-Кинси позволяет учитывать их зависимость от экономической ситуации и дает возможность принимать оптимальные решения о способах выхода и присутствия компании на международных рынках. Применение данной методологии позволило немецкой машиностроительной компании получить высокие практические результаты.
Источники
1. Прозоровский С. А. Международный маркетинг. М. : Благовест-В, 2QQ5.
2. Моисеева Н. К. Международный маркетинг. М. : Центр экономики и маркетинга, 1998.
3. Алексунин В. А. Международный маркетинг. М. : Дашков и Ко, 2000.
