CC BY
61
рам хорошую доходность, при этом риск был небольшой. Критерий Шарпа у обеих систем больше единицы. При этом система, основанная на событийном индикаторе, оказалась несколько лучше из-за меньшего риска. При падении рынка в следующем периоде результаты оказались иными. Система, основанная на MACD, показала высокую среднюю доходность, но при этом также высокий риск, и по критерию Шарпа оказалась значительно хуже системы, основанной на событийном индикаторе. Вторая система показала меньшую доходность и несколько больший риск, чем в прошлом периоде. По критерию Шарпа эта система оставалась вполне приемлемой. Таким образом, система поддержки принятия решений прошла на российском рынке проверку методом слепого моделирования. Так, в два следующие друг за другом периода она показала примерно одинаковые риск и доходность. А если учесть, что рынок находился в совершенно разных стадиях цикла, то такая проверка многое говорит о применяемости событийного метода.
По зарубежным индексам событийный индикатор в первом периоде однозначно превосходит MACD по всем
критериям. Так как зарубежные рынки более стабильны, то доходность на них несколько меньше, чем на российском. Во втором периоде обе системы дают неплохой доход при низком риске, но у системы, основанной на событийном индикаторе, показатели несколько лучше. Следует учитывать, что зарубежные рынки значительно стабильнее отечественных, поэтому волатильность на них существенно меньше. Соответственно при любой стратегии инвестирования на зарубежных рынках инвесторы имеют более низкую доходность, но и более низкий риск. Если посмотреть на показатель Шарпа, то событийный индикатор по данному показателю в оба периода лучше примерно в два раза.
Библиографический список
1. Демарк, Т. Р. Технический анализ: новая наука / Т. Р. Демарк. М. : Форекс Клуб, 2004.
2. Шарп, У. Инвестиции / У. Шарп, Г. Александер, Дж. Бэйли : пер. с англ. М. : Инфра-М, 1997.
A. V. Zinenko
FORMING AND TESTING OF NEW TRADING SYSTEMS
In the article the author describes the technology of forming and testing two trading systems based on MACD and new event technical indicator. The advantages of event indicator are shown
УДК 338.224.2:339.976.2
А. В. Григорьев, Р. В. Беллер
ВЫБОР КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДЛЯ РОССИЙСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ КРЕМНИЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Рассмотрены и систематизированы особенности кремниевой промышленности, основные тенденции развития отрасли и рынка. Обоснован выбор конкурентной стратегии для российского предприятия кремниевой промышленности на основании предложенной классификации и мировой практики применения конкурентной стратегии, а также специфики организации деятельности российского предприятия.
Собственное производство высокочистого кремния -это стратегическое условие экономической независимости, обороноспособности и безопасности страны. Основными областями его применения являются производство интегральных микросхем, фотоэлектрических преобразователей, солнечных батарей. Интегральные микросхемы -это исходный материал для изготовления бытовой и специализированной электроники, применяемой в том числе и в военных целях. Производство фотоэлектрических преобразователей в Российской Федерации с ее преимущественно умеренным климатом и небольшим количеством солнечных дней в году не является залогом энергетической безопасности, однако, учитывая позиционирование нашего государства как стабильного и надежного энергетического партнера, носит стратегический характер и способно обеспечить дополнительную экономическую выгоду, принимая во внимание мировой бум в области сол-
нечной энергетики. Однако рынок высокочистого кремния, несмотря на очевидную привлекательность с точки зрения дефицита предложения и спекулятивного роста цен, имеет ряд особенностей и ограничений для входа в него вновь созданных компаний.
Учитывая положение дел на рынке, а также острую необходимость появления отечественного продуцента высокочистого кремния, необходимо подробнее рассмотреть специфику рынка, особенности поведения основных игроков, а также предложить основные принципы выбора конкурентной стратегии для российского предприятия кремниевой промышленности.
В последние 5 лет одновременный рост потребления высокочистого кремния в процессе производства интегральных микросхем и солнечных батарей спровоцировал острый дефицит на рынке высокочистого кремния и, как следствие, резкий скачок цен на продукцию всех тех-
нологических переделов. Так, если в 2000-2003 гг. цена за 1 кг поликристаллического кремния была на уровне 30 у. е., то в 2005 г. по отдельным контрактам она составила
55...65 у. е., в 2006 г. - 85...90 у. е., а в 2008 г. - 180...200 у. е.
Основными причинами такого стремительного роста цен эксперты считают неравномерное развитие солнечной энергетики, стимулируемой государственными программами, инициированными правительствами многих стран Европы и Азии в связи с небывалым ростом цен на нефть, а также неожиданно высокие темпы роста спроса на товары широкого потребления: сотовые телефоны, DVD, электронное оборудование для автомобилей, компьютерную технику.
Темпы роста и планы развития солнечной энергетики, которые намечают промышленно развитые страны, позволяют утверждать, что даже в условиях весьма умеренного роста спроса на поликристаллический кремний для микроэлектроники в ближайшее время дисбаланс спроса и предложения на него не только сохранится, но и увеличится. К 2031 г. в мире планируется получить совокупную установленную мощность электрогенераторов на солнечной энергии 1 700 ГВт (для сравнения в 2004 г. -1 256 МВт). Данный прогноз позволяет утверждать, что, даже учитывая повышение КПД солнечных элементов, а также снижение толщины пластины и, как следствие, увеличение количества пластин с 1 кг поликристаллического кремния, требуемый уровень производства примерно в несколько раз ниже реально существующего. По разным оценкам, величина спроса на поликристаллический кремний электронного и солнечного качества в 2007 г. составила 65 000...70 000 т при существующем объеме производства 36 500 т.
По прогнозам экспертов, при сохранении темпа роста электронной промышленности на уровне 15 % в год в период 2008-2011 гг., даже учитывая существующие планы расширения производства ведущими производителями поликристаллического кремния, производство электронных компонентов с 2010 г. будет хронически недополучать основное сырье в виде кремниевых подложек. А темпы роста солнечной энергетики, составляющие начиная с 2002 г. в среднем 20...25 % в год, позволяют оценить потребность в основном сырье в 2008 г. на уровне 8,0...10,0 ГВт при ожидаемом производстве 4,2 ГВт.
Следует отметить, что несмотря на острый дефицит и, следовательно, высокую привлекательность данного рынка для потенциальных инвесторов, организация производства высокочистого кремния является длительным и весьма затратным процессом, занимающим в среднем от 24 до 48 месяцев, с ориентировочной стоимостью проекта 300 млн долларов США. Кроме того, для создания такого производства необходимы организация стабильных поставок сырья, наличие надежного поставщика электроэнергии, так как производство высокочистого кремния является весьма энергоемким, получение множества разрешительных документов, соблюдение строжайших норм безопасности, связанных с организацией химически опасного производства. Важным условием является также наличие высококвалифицированного персонала, имеющего опыт работы с высокочистыми материалами. Комплекс всех этих условий устанавливает высокий входной барьер для потенциальных участников рынка.
Таким образом, приблизительная оценка привлекательности рынка позволяет утверждать, что в ближайшее время и в среднесрочной перспективе продукция отрасли будет оставаться высоко востребованной, среднерыночная цена 1 кг поликристаллического кремния будет расти, а цена электроэнергии, полученной при помощи солнечных батарей, - постоянно снижаться.
Для определения приоритетных конкурентных стратегий, используемых в отрасли, следует определить основных конкурентов, действующих на рынке, а также существующую классификацию конкурентных стратегий. Ведущими производителями высокочистого кремния в мире являются «HEMLOCK Semiconductor corporation» (США), «WACKER Chemie AG» (Германия), «Tokuyama» (Япония), «Mitsubishi Material Poli Si» (Япония), «Mitsubishi Material Poli Si USA» (США), «SUMITOMO» (Япония), «ASiMi» (США). Кроме того, «ASiMi» и «Silicon Technology» (Норвегия) образовали в США совместное предприятие «SGS». Итоги работы ведущих продуцентов по производству поликристаллического кремния в период 2005-2007 гг., а также прогнозные значения на период 2008-2011 гг. с учетом ввода предполагаемых дополнительных мощностей представлены в табл. 1.
Следует отметить, что все ведущие производители высокочистого кремния используют одни и те же технологические цепочки и принципы, основанные на технологии сименс-процесса, различающиеся лишь деталями организации процесса производства, размещения производственных объектов, набором используемых рационализаторских решений, уникальных для каждого производства. Данная информация необходима для определения конкурентных стратегий, используемых ведущими производителями кремниевой промышленности, и последующего выбора конкурентной стратегии для российского предприятия.
Принципы формулирования и классификация конкурентных стратегий подробно рассмотрены М. Портером (в соответствии с классификацией, предложенной Г. Минц-бергом, - школа позиционирования) и являются базовым материалом, применяемым современными менеджерами.
С точки зрения М. Портера, «идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах: „быть непохожим“». [2]. В то же время основной характерной чертой данного подхода является принцип применения одной из набора стандартных («генерических») стратегий, которые представляют собой различные комбинации инструментов защиты против конкурентных сил (власти поставщиков, власти потребителей, потенциальных конкурентов, продуктов-субститутов) :
- стратегия абсолютного лидерства в издержках;
- стратегия дифференциации;
- стратегия фокусирования.
Выбор конкурентной стратегии, по мнению М. Портера, зависит от привлекательности отрасли в целом, а также от внутренних условий существующих в отрасли, благоприятных или неблагоприятных для данной конкретной компании.
В рамках стратегии абсолютного лидерства в издержках компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. В зависимости
от отрасли, в которой действует компания, данная стратегия может быть достигнута с помощью различных комбинаций таких экономических мер, как эффекты масштаба, накопленного опыта, жесткий контроль и оптимизация расходов, отлаженная система сбыта, наличие собственных патентованных технологий, прямая и обратная вертикальная интеграция компаний.
Стратегия дифференциации состоит в том, что компания пытается занять уникальную конкурентную позицию в той или иной отрасли, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством потребителей. Таким образом, компания позиционирует себя как производителя товаров или услуг, по цене выше среднерыночной, обладающих, однако, набором уникальных потребительских качеств, за которые покупатели готовы (!) платить. Характеристики продукции должны не просто восприниматься покупателями как уникальные, а действительно содержать определенный запас прочности для того, чтобы конкуренты не могли с легкостью повторить успех компании.
Стратегия фокусирования основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, использующая эту стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.
Анализ ситуации на рынке и конкурентной среды в кремниевой отрасли показывает, что для ведущих производителей высокочистого кремния базисной стратегией является стратегия абсолютного лидерства в издержках. Использование этой стратегии представляется возможным, если компания обладает следующими преимуществами: высокой долей рынка, преимуществом в доступе к сырьевым материалам, высокой степенью интеграции с поставщиками и покупателями производимой продукции, высокими затратами на организацию производства и последующее переоборудование предприятия отрасли, высокими расходами на НИОКР.
Основными препятствиями для входа в данную отрасль достаточного числа новых игроков, необходимых для полного удовлетворения существующего спроса, являются сложность организации и высокий начальный объем инвестиции, а также высокая степень закрытости компаний-участников на каждом этапе технологических переделов для сотрудничества с вновь прибывшими игроками. Это связано в первую очередь с высокой долей перекрестного участия компаний в акционерном капитале друг друга и существующими между ними долгосрочными контрактными отношениями. В результате сформированные вертикально интегрированные структуры включают в себя большую часть технологических переделов, обеспечивая себя самостоятельно необходимым количеством сырья, не нуждаясь, как правило, в дополнительных источниках и (или) потребителях полуфабрикатов.
Интеграция назад приводит к снижению затрат, так как требуемый объем настолько велик, что дает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект в связи с тем, что поставляемое сырье и материалы занимают основную часть в себестоимости конечного продукта.
Интеграция вперед выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Однако компании не стремятся к организации собственной торговой сети, что могло бы позволить снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.
Для уменьшения риска, связанного с непосредственными продажами конечному потребителю, и одновременного увеличения продаж ведущие продуценты поли-кристаллического кремния дополнительно используют стратегию независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Дополнительный эффект достигается за счет сокращения риска, негативных последствий, изменения техноло-
Таблица 1
Мировое производство поликристаллического кремния в 2005-2011 гг., т [1]
Производители 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
«HEMLOK Semiconductor corporation» (США) 7 800 9 500 10 000 14 500 19 000 27 500 36 000
«WACKER Chemie AG» (Германия) 5 550 6 100 8 000 10 000 11 500 14 500 14 500
«Tokuyama» (Япония) 5 200 5 200 5 200 5 200 7 500 7 800 8 200
«Mitsubishi Material Poli Si» (Япония) 1 600 1 600 1 600 1 800 1 800 1 800 1 800
«Mitsubishi Material Poli Si USA» (США) 1 100 1 200 1 400 1 500 1 500 1 500 1 500
«Itali MEMC» (Италия) 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000
«USA MEMC» (США) 2 300 2 300 2 300 3 600 5 400 5 400 5 400
«SUMITOMO» (Япония) 800 9000 1 100 1 300 1 300 1 300 1 300
«ASiMi» (США) 3 000 3 200 3 600 4 300 4 300 5 000 5 000
«SGS» (США) 2 300 2 300 2 300 4 300 6 300 8 700 8 700
Всего 30 600 33 300 36 500 47 500 59 600 74 500 83 400
гий или предпочтений потребителя, а также за счет того, что фирма-производитель может сосредоточиться на своем деле.
Таким образом, можно с высокой долей уверенности утверждать, что ведущие производители поликристалли-ческого кремния используют стратегию абсолютного лидерства в издержках с элементами прямой и обратной интеграции, а также стратегию независимости и рассредоточения. Данная стратегия в условиях ажиотажного спроса и спекулятивного роста цен позволяет получать максимальный прибыль в связи с постоянным наращиванием объема производства, расширением рынков сбыта, снижением доли себестоимости продукции в отпускной цене за счет эффекта масштаба.
Характерной чертой выбора конкурентной стратегии для российского предприятия кремниевой промышленности является именно особенность появления такого предприятия. Российская Федерация располагает необходимыми предпосылками для организации эффективного производства особо чистого кремния: высококвалифицированной рабочей силой, накопленным опытом производства высокочистого кремния в СССР, сравнительно дешевой электроэнергией, запасами чистых кварцитов. Однако, как уже было отмечено выше, основным препятствием для входа в отрасль являются высокие входные барьеры, а точнее - величина инвестиций, требуемых для организации производства.
Существует ограниченное количество вариантов аккумулирования средств для организации такого предприятия: создание акционерного общества или поиск стратегического инвестора. Очевидно, что создание подобного предприятия возможно при участии ограниченного круга заинтересованных структур, в числе которых могут быть крупные финансовые корпорации, предлагающие средства в форме инвестиционного кредита, крупные производственные объединения, принимающие решения о диверсификации деятельности, и государство - через создание коммерческого предприятия со 100%-м государственным капиталом для обеспечения собственных нужд и стратегических интересов.
В настоящее время каждым из потенциальных владельцев будущего кремневого производства предпринимаются определенные шаги для реализации этой идеи. Однако в данной статье мы рассмотрим вариант создания компании по производству поликристаллического кремния за счет государства, так как для потенциального частного инвестора проект является весьма затратным, срок его окупаемости слишком велик, так как велик риск изменения конъюнктуры рынка вследствие будущего изменения технологии и появления новых производителей, а что касается стремящегося к диверсификации предприятия, то существующие российские промышленные объединения не располагают опытом работы с особо чистыми веществами (отсутствуют кадры и технологическая база), масштаб проекта предполагает гарантии государства, касающиеся бесперебойных поставок электроэнергии и предоставления налоговых льгот, что делает проект уязвимым к влиянию политических рисков.
Государственное участие в проекте создания производства поликристаллического кремния гарантирует оп-
ределенный запас инвестиционной прочности, смысл оценки политических рисков проекта исчезает, срок окупаемости проекта получает второстепенное значение, при этом на первое место выходят стратегические интересы предприятия. Создать кремниевое производство за счет государственных средств можно «с чистого листа», ориентируясь либо на выгодное расположение по отношению к сырьевым источникам, кадровым ресурсам, станциям электроснабжения, либо на базе уже существующего федерального или муниципального государственного унитарного предприятия или акционерного общества, созданного с участием государства.
Первый вариант обладает несомненными достоинствами: 100%-м целевым использованием выделенных в рамках реализации проекта средств, выбором структуры управления и подбором необходимых кадров, исходя из перечня целей и комплекса задач, предусмотренных проектом. Немаловажным преимуществом также является отсутствие негативного отношения с точки зрения остальных подразделений и, соответственно, негативной реакции множества заинтересованных структур. Основной недостаток этого варианта - существенно более долгая реализация проекта, связанная, со строительством, подготовкой персонала, необходимой инфраструктуры предприятия и т. д.
Второй вариант предполагает частичное использование имущественного комплекса, персонала, структуры управления, материальных ресурсов, т. е. базы основного предприятия. В зависимости от профиля основного производства возможно использование наработанных технических решений, ноу-хау, изобретений. По мнению авторов, именно этот вариант наиболее приемлем с точки зрения оперативности достижения поставленных целей.
Для создания компании необходимо определиться с выбором базового предприятия и разработать комплекс мер для организации производства и последующего выделения из состава этого предприятия в качестве самостоятельной хозяйствующей единицы. За основу может быть выбрано федеральное государственное унитарное предприятие, работающее в сфере атомной энергетики, как это сделано в Железногорске Красноярского края. В качестве преимуществ такого выбора можно выделить следующие: возможность использования имущественного комплекса предприятия (зданий, сооружений, коммуникаций, инфраструктуры); высокий профессионализм персонала; высокий научный потенциал; наличие большого количества необходимых наработок, рационализаторских решений, опыта в решении текущих проблем. Кроме того, ключевыми компетенциями подобного предприятия являются работа с особо чистыми материалами и производство тепла и электроэнергии, что необходимо и для производства поликристаллического кремния.
В качестве базовой стратегии новой компании должна быть использована стратегия абсолютного лидерства в издержках, применяемая ведущими производителями во всем мире. В связи с высоким спросом на продукцию отрасли в ближайшее время очевидно, что будет востребована продукция с усредненными показателями качества. Главное - обеспечить максимальный объем производства. Таким образом, стратегии дифференциация и
фокусирования, направленные на изучение и персонализацию отдельных целевых аудиторий, не обеспечат наибольшей эффективности.
Структура предприятия кремниевой промышленности должна включать все основные переделы, начиная от переработки металлургического кремния в трихлорсилан (исходное сырье, необходимое для производства поли-кристаллического кремния) и заканчивая производством солнечных батарей. Такой подход позволит избежать влияния власти поставщиков - производителей необходимого дефицитного сырья - и власти потребителей в лице крупных компаний - производителей конечной продукции. Элементы обратной и прямой вертикальной интеграции должны носить характер прямого включения всех подразделений в одну компанию, а не заключения долгосрочных контрактов, чтобы обеспечить целостность компании и гарантированное движение продукции от передела к переделу вне зависимости от рыночной ситуации. Необходимым условием в этом случае является комплексное инвестирование в организацию всех переделов и пуск производства целиком или с небольшой задержкой без затоваривания складов полуфабрикатами. Также отметим, что государственная поддержка является гарантией доступа к необходимым природным ресурсам (чистым кварцитам) и источникам электрической энергии.
Конечным потребителем продукции компании должны стать российские компании, выполняющие государственные заказы, в том числе и оборонного характера. Если предприятие будет создано с участием государственных инвестиций и на базе государственного предприятия, то можно предположить, что получение государственных заказов в данном сегменте гарантировано. Однако следует подчеркнуть, что существующая потребность на внутреннем рынке оценивается на уровне
5...10 % от эффективного объема производства. Конечно, в случае постепенного развития солнечной энергетики в РФ и появления государственных программ ее поддержки, аналогичных программам, существующим в Европе, Китае, США, возможно увеличение емкости внутреннего рынка. Если же величина спроса на внутреннем рынке останется в долгосрочном периоде на прежнем уровне, то обязательным условием существования предприятия будет являться экспорт значительной части его продукции в рамках участия в государственных программах поддерж-
ки солнечной энергетики в европейских и азиатских странах. Прогнозы расширения производства ведущими производителями и величины спроса на материал солнечного качества позволяют рассчитывать на стабильный экспорт большей части продукции в течение периода 2008-2012 гг.
С точки зрения М. Портера, логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. По его мнению, когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным - ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение и пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры отрасли в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными. Нынешняя ситуация в кремниевой промышленности позволяет нескольким предприятиям использовать данную стратегию, не вступая в открытую конкурентную борьбу друг с другом. Стремление рынка к равновесию через определенный период времени приведет к условному выравниванию спроса и предложения в отрасли. Однако предприятие к тому времени уже обретет необходимый опыт работы на рынке, рынок сбыта, дилерскую сеть, деловые связи и, в случае изменения ситуации, сможет навязать крупнейшим предприятиям конкурентную борьбу либо сменить стратегию в зависимости от окружающих условий и влияния действующих конкурентных сил.
Подведем итоги и выделим все преимущества и недостатки предлагаемого авторами выбора конкурентной стратегии (табл. 2).
Таким образом, можно сделать вывод, что использование стратегии абсолютного лидерства в издержках на современном этапе является наиболее правильным, исходя из учета положения на рынке и стратегических преимуществ, имеющихся в РФ. Справедливости ради следует отметить, что данная стратегия в контексте отрасли, связанной с производством высокочистого кремния, должна называться иначе, так как очевидно, что само поня-
Таблица 2
Преимущества и недостатки использования стратегии абсолютного лидерства в издержках российским производителем высокочистого кремния
Преимущества Недостатки
Выпуск массовой стандартизированной продукции позволяет получать прибыль за счет эффекта масштаба и высокого спроса на продукцию. Компания, созданная с участием государства, полностью контролирует внутренний рынок, представленный главным образом государственными предприятиями. Дефицит предложения, высокий спрос на продукцию, существующий во многих странах, позволяет минимизировать издержки, связанные с организацией сбыта. Высокие входные барьеры отрасли защищают от прихода новых конкурентов и быстрого расширения существующими компаниями объема производства Возможность организации аналогичных государственных предприятий-производителей высокочистого кремния в странах с действующими программами поддержки солнечной энергетики приводит к сокращению потенциальных рынков сбыта. Разработка и промышленное применение альтернативных источников сырья для производства солнечных батарей, интегральных микросхем
тие лидерства в данном случае неприменимо к вновь создаваемой компании, использующей копирование ключевых элементов стратегий ведущих мировых производителей. Стратегия, принимаемая на вооружение, позволит закрепиться на рынке и выиграть время, необходимое для поиска и комбинации и применения новых конкурентных преимуществ для успешного противостояния пяти конкурентным силам М. Портера.
В настоящее время кремний является стратегически важным для страны ресурсом, а его производство стало одним из условий экономической самостоятельности и стратегической безопасности государства. Используемые в мировой практике конкурентные стратегии не являют-
ся совершенными, однако в условиях острого дефицита продукции и поиска альтернативных вариантов технологии производства они позволят российскому предприятию занять свою нишу.
Библиографический список
1. Состояние и перспективы мирового и японского рынков высокочистого кристаллического кремния // Бюл. иностр. коммер. информ. 2007. № 86. С. 12.
2. Портер, М. Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов : пер. с англ. / М. Е. Портер. 2-е изд. М. : Альпина Бизнес Букс, 2006.
A. V. Grigoryev, R. V. Beller
CHOICE OF THE COMPETITIVE STRATEGY FOR THE ENTERPRISE OF THE SILICON INDUSTRY IN RUSSIA
Main characteristics of the Silicon Industry, fundamental industrial and market trends are introduced and structured. The choice of the competitive strategy at the Russian Enterprise of the Silicon Industry is proposed to be considered and grounded based on the analysis of the existing classification and world-wide practice of using the competitive strategies.
УДК 339.162.3 (571.51)
Л. Г. Гафарова
МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ ФАКТОРОВ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ПОВЕДЕНИЯ НА РЫНКЕ УСЛУГ (НА ПРИМЕРЕ РЫНКА УСЛУГ ДИЗАЙНА ЖИЛЫХ ИНТЕРЬЕРОВ ГОРОДА КРАСНОЯРСКА)
Предложен авторский методический подход к исследованию факторов, влияющих на поведение потребителей услуг дизайна жилых интерьеров. На его основе оценивается сила влияния, а также структура и взаимосвязь факторов и потребностей, предопределяющих поведение потребителей.
В последнее время в России происходят значительные изменения в различных областях жизнедеятельности. Прежде всего это переход к рыночным отношениям, повлекший за собой кардинальные изменения не только в экономическом укладе страны, но и в социальных процессах. А переход к постиндустриальной экономике сопровождается значительным увеличением сферы услуг и ее значимости для развития страны в целом и ее отдельных регионов. Все эти факты предопределяют необходимость глубокого исследования потребителей услуг.
Изучение потребителей подразумевает их описание по определенным значимым характеристикам и выявление причин того или иного их поведения. Такими причинами могут быть как внешние факторы, влияющие на потребителя, так и его личностные, внутренние характеристики, но основной движущей силой этого поведения являются индивидуальные потребности. Любое предприятие, функционирующее на современном рынке, должно стремиться наилучшим образом удовлетворить потребности своих потребителей, что является основным преимуществом в конкурентной борьбе.
Все это обусловило выбор тематики исследования, актуальность которого определена необходимостью разработки методического подхода к исследованию потребителей с целью выявления факторов, формирующих их поведение на рынке услуг. Выявление факторов влияния и удовлетворяемых потребностей, определение их структуры и силы воздействия на потребителей, а также описание характера и степени взаимосвязи между ними позволит создать информационную базу для предприятий, которая в дальнейшем может быть использована для разработки наиболее эффективной стратегии деятельности на данном рынке.
Объектом исследования является малоизученный и одновременно быстроразвивающийся в современных условиях рынок услуг дизайна интерьера жилых помещений.
Путем сравнительного анализа и синтеза существующих алгоритмов проведения исследования были определены четыре основных этапа, которые определяют его суть:
- подготовительный этап. На данном этапе определяются цели, задачи, объекты исследования, выдвигается рабочая гипотеза. На основе выдвинутой гипотезы предва-
